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盾安集团是一家集机械制造(包括中央空调、制冷配件、民用阀门)、民爆化工、房地产开发、农业开发、资源与能源开发等产业群为一体的多元化集团企业,年销售额超过百亿元,员工超过 10000人。这样的集团型企业,每年的信息化投入都很大。
2008年8月,陈钢离开一家大型集团型企业,加盟盾安集团,负责盾安的信息化工作。那时,盾安集团的发展虽然蒸蒸日上,但是世界经济大环境还是给陈钢带来了更多的思考。
陈钢认为,由于全球化、过度竞争、技术升级和产品替代、并购的加剧,导致了市场的动荡。在金融风暴形成之前,企业的生存环境与原先相比就已经有了很大的变化。因此,从外部到内部,都有着很强大的驱动力来推动企业进行变革,信息技术就是重新定义传统的商业服务并促成变革的催化剂。
为了在竞争中取得优势地位,企业必须从根本上改变商业模式。对于企业来说,对商业模式进行重新构建,不仅要改變管理客户的方式,还要使企业的商业流程规范化,并且最大限度地提高自己对信息的利用和处理能力。
基于这样的认识,陈钢在短短几个月的时间内,就做了七件大事:加强信息资产管理、提升软硬件系统对业务的承载能力、建立互联网情报收集体系、加强信息安全建设、规划实施集团信息安全体系、建立集团信息化管控体系、优化集团财务系统。
找出合适的信息架构
我们可以把企业划分为两大类,就是单一型企业和集团型企业。单一型企业的管理架构比较简单,它的运营流程包括市场、销售、采购、生产、仓储、客服等环节,它的管理及支持流程包括研发、信息、财务、人力资源、审计等环节。而集团型企业管控模式比较复杂,根据集团的定位和对下属企业的控制力度不同,有很多种不同的模式。针对不同的模式,在战略介入和运作支持方面都有很大的差异。
陈钢说:“就信息技术的作用而言,单一企业的重点在于运营,集团型企业的重点在于管控。通过业务流程变革、组织创新、信息平台建设,我们可以帮助公司成为一个创新型的组织,来应对外界的变化。同时,这个变革的影响是双向的,企业变革能促进信息化建设,企业的生态环境随着信息化的实施也发生着结构性的变化。”
陈钢认为,导致企业信息化投入失败的一个重要因素,通常是CIO一厢情愿地认为许多基本投资条件肯定与自己想象的一样,而一个合适的信息系统,首先能够帮助管理人员对假设条件提出质疑,CIO应当引导他们提出正确的问题,而不是仅仅塞给他们想要的信息。
有过集团信息化经验的陈钢,很看重IT规划。他说:“很多企业都是一开始就直接上ERP之类的信息系统,不做什么规划。为什么要先做IT规划?这是一个方法论的问题。我们处理问题有两种方法论,一种是面向解决方案的方法论,另一种是面向实践的方法论。这两种方法论的使用场合是不同的,它们之间的差别就像是使用处方药和非处方药的差别:非处方药可以自己到药店去买,而获得处方药是要先经过医生诊断的。所以,单一型企业和集团型企业搞信息化的方法是不同的。”
陈钢认为,盾安集团的IT规划要确保信息技术目标和业务目标一致;保证策略性的IT投资获得最优的业务价值,建立起集团内各个企业统一的管理支撑平台和业务支撑平台;针对集团治理模式和管理要求,设计完善的管理支撑平台和业务支撑平台,可以有效地提升集团管理水平和运营效率,提高决策的准确性和及时性。
在加盟盾安集团之后,陈钢引入了IT治理。他认为,IT治理是公司治理的一部分,董事会必须关注内部控制和信息系统,因为它能保证企业做出正确决策。陈钢说:“CEO的重要职责是让企业采用正确的商业模式,是变革的发起人;而CIO的重要职责是找出合适的信息架构,用技术去创造价值,是变革的推动人。”
进行七大变革
致力于做企业变革推动人的陈钢,在盾安集团七个月的时间内进行了七项变革。
第一,加强信息资产管理,尤其是对数字形式的信息资产管理。陈钢说:“以前盾安集团的工作重点是重视硬件资产,忽视软件资产,尤其是数据形式的信息资产。针对这种情况,我的做法是加强对数字形式信息资产的安全管理,主要措施就是完善管理制度,加强技术手段;加大宣传和培训,提高大家对信息资产,尤其是数字形式的信息资产的管理意识。”
第二,提升软硬件系统对业务的承载能力,对现有系统进行升级。为此,陈钢研究移动技术和3G技术在公司业务中的应用,以满足集团对信息化应用规模不断增长的需求。
第三,建立互联网信息监测体系。陈钢认为,信息监测工作要逐步提升到情报收集的高度。目前采用人工监测,未来计划采用软件自动来进行互联网信息监测与采集,目标是建设成盾安的互联网情报收集平台。
第四,加强信息安全建设。陈钢说:“就是把我们的数据传输由明文传输改成密文传输,对邮件以及协同办公系统上的所有文件都进行加密;增加防火墙等信息安全防护设备;实施强密码策略;完善信息安全制度建设。”
第五,规划实施集团信息安全体系,加强集团内控。在IT、办公、财务等方面加强集团信息安全,对信息安全事件进行处理,并且经过分类和盘点,分析哪些信息资产需要保护,需要保护到什么程度。同时陈钢还设计了信息安全管理手册,通过政策、行为规范、流程、组织结构,以及软件硬件技术来对信息安全进行管制,并开始在集团内推广。
第六,建设集团信息化管控体系,加强对分公司信息化的管理。明确总部和分公司信息部门的职责,培养信息部门的管理能力,稳步推进信息化治理,制定集团信息化管理制度、流程,完善信息化项目的管理和审批步骤,加强分公司的信息化职能部门的建设,加大基础数据管理力度,建立信息化供应商的资质评估体系。
第七,全面优化集团财务系统。集团财务系统是盾安集团最早实施的信息化系统,但随着集团跨区域、跨行业的不断发展,原有的系统越来越不适应要求,主要体现在原有系统难以支持互联网做账,只能由各公司分别购买,这造成了在合并报表、远程做账、数据传输等工作上的困难。为此,陈钢带领信息中心研发了技术解决方案,使现有系统能够完成远程做账、数据发送、远程查账、自动对账、合并报表等功能,满足了目前的需求。
经历过这些变革,盾安集团信息化得到了明显改善。以前盾安集团几十家分公司的信息化建设没有形成合力,投资浪费和投资不足的现象并存。另外,在一些重要的数据平台上没有统一的标准,造成了集团与分公司信息的不对称。
针对这些情况,陈钢统一了软件平台的标准、硬件平台的标准、基础设施的标准,明确了管控制度,彻底改变了之前的信息化乱局。
2008年8月,陈钢离开一家大型集团型企业,加盟盾安集团,负责盾安的信息化工作。那时,盾安集团的发展虽然蒸蒸日上,但是世界经济大环境还是给陈钢带来了更多的思考。
陈钢认为,由于全球化、过度竞争、技术升级和产品替代、并购的加剧,导致了市场的动荡。在金融风暴形成之前,企业的生存环境与原先相比就已经有了很大的变化。因此,从外部到内部,都有着很强大的驱动力来推动企业进行变革,信息技术就是重新定义传统的商业服务并促成变革的催化剂。
为了在竞争中取得优势地位,企业必须从根本上改变商业模式。对于企业来说,对商业模式进行重新构建,不仅要改變管理客户的方式,还要使企业的商业流程规范化,并且最大限度地提高自己对信息的利用和处理能力。
基于这样的认识,陈钢在短短几个月的时间内,就做了七件大事:加强信息资产管理、提升软硬件系统对业务的承载能力、建立互联网情报收集体系、加强信息安全建设、规划实施集团信息安全体系、建立集团信息化管控体系、优化集团财务系统。
找出合适的信息架构
我们可以把企业划分为两大类,就是单一型企业和集团型企业。单一型企业的管理架构比较简单,它的运营流程包括市场、销售、采购、生产、仓储、客服等环节,它的管理及支持流程包括研发、信息、财务、人力资源、审计等环节。而集团型企业管控模式比较复杂,根据集团的定位和对下属企业的控制力度不同,有很多种不同的模式。针对不同的模式,在战略介入和运作支持方面都有很大的差异。
陈钢说:“就信息技术的作用而言,单一企业的重点在于运营,集团型企业的重点在于管控。通过业务流程变革、组织创新、信息平台建设,我们可以帮助公司成为一个创新型的组织,来应对外界的变化。同时,这个变革的影响是双向的,企业变革能促进信息化建设,企业的生态环境随着信息化的实施也发生着结构性的变化。”
陈钢认为,导致企业信息化投入失败的一个重要因素,通常是CIO一厢情愿地认为许多基本投资条件肯定与自己想象的一样,而一个合适的信息系统,首先能够帮助管理人员对假设条件提出质疑,CIO应当引导他们提出正确的问题,而不是仅仅塞给他们想要的信息。
有过集团信息化经验的陈钢,很看重IT规划。他说:“很多企业都是一开始就直接上ERP之类的信息系统,不做什么规划。为什么要先做IT规划?这是一个方法论的问题。我们处理问题有两种方法论,一种是面向解决方案的方法论,另一种是面向实践的方法论。这两种方法论的使用场合是不同的,它们之间的差别就像是使用处方药和非处方药的差别:非处方药可以自己到药店去买,而获得处方药是要先经过医生诊断的。所以,单一型企业和集团型企业搞信息化的方法是不同的。”
陈钢认为,盾安集团的IT规划要确保信息技术目标和业务目标一致;保证策略性的IT投资获得最优的业务价值,建立起集团内各个企业统一的管理支撑平台和业务支撑平台;针对集团治理模式和管理要求,设计完善的管理支撑平台和业务支撑平台,可以有效地提升集团管理水平和运营效率,提高决策的准确性和及时性。
在加盟盾安集团之后,陈钢引入了IT治理。他认为,IT治理是公司治理的一部分,董事会必须关注内部控制和信息系统,因为它能保证企业做出正确决策。陈钢说:“CEO的重要职责是让企业采用正确的商业模式,是变革的发起人;而CIO的重要职责是找出合适的信息架构,用技术去创造价值,是变革的推动人。”
进行七大变革
致力于做企业变革推动人的陈钢,在盾安集团七个月的时间内进行了七项变革。
第一,加强信息资产管理,尤其是对数字形式的信息资产管理。陈钢说:“以前盾安集团的工作重点是重视硬件资产,忽视软件资产,尤其是数据形式的信息资产。针对这种情况,我的做法是加强对数字形式信息资产的安全管理,主要措施就是完善管理制度,加强技术手段;加大宣传和培训,提高大家对信息资产,尤其是数字形式的信息资产的管理意识。”
第二,提升软硬件系统对业务的承载能力,对现有系统进行升级。为此,陈钢研究移动技术和3G技术在公司业务中的应用,以满足集团对信息化应用规模不断增长的需求。
第三,建立互联网信息监测体系。陈钢认为,信息监测工作要逐步提升到情报收集的高度。目前采用人工监测,未来计划采用软件自动来进行互联网信息监测与采集,目标是建设成盾安的互联网情报收集平台。
第四,加强信息安全建设。陈钢说:“就是把我们的数据传输由明文传输改成密文传输,对邮件以及协同办公系统上的所有文件都进行加密;增加防火墙等信息安全防护设备;实施强密码策略;完善信息安全制度建设。”
第五,规划实施集团信息安全体系,加强集团内控。在IT、办公、财务等方面加强集团信息安全,对信息安全事件进行处理,并且经过分类和盘点,分析哪些信息资产需要保护,需要保护到什么程度。同时陈钢还设计了信息安全管理手册,通过政策、行为规范、流程、组织结构,以及软件硬件技术来对信息安全进行管制,并开始在集团内推广。
第六,建设集团信息化管控体系,加强对分公司信息化的管理。明确总部和分公司信息部门的职责,培养信息部门的管理能力,稳步推进信息化治理,制定集团信息化管理制度、流程,完善信息化项目的管理和审批步骤,加强分公司的信息化职能部门的建设,加大基础数据管理力度,建立信息化供应商的资质评估体系。
第七,全面优化集团财务系统。集团财务系统是盾安集团最早实施的信息化系统,但随着集团跨区域、跨行业的不断发展,原有的系统越来越不适应要求,主要体现在原有系统难以支持互联网做账,只能由各公司分别购买,这造成了在合并报表、远程做账、数据传输等工作上的困难。为此,陈钢带领信息中心研发了技术解决方案,使现有系统能够完成远程做账、数据发送、远程查账、自动对账、合并报表等功能,满足了目前的需求。
经历过这些变革,盾安集团信息化得到了明显改善。以前盾安集团几十家分公司的信息化建设没有形成合力,投资浪费和投资不足的现象并存。另外,在一些重要的数据平台上没有统一的标准,造成了集团与分公司信息的不对称。
针对这些情况,陈钢统一了软件平台的标准、硬件平台的标准、基础设施的标准,明确了管控制度,彻底改变了之前的信息化乱局。