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过去也曾经是未来，回顾过去百年美国大众营销的非凡历程。
“我现在就是要摆脱造廉价车的影子，从此以后我们就不是低成本造车了。”第一次听见吉利汽车董事长李书福说这句话是去年12月份台州的一次会议上，那是李书福的老家和发祥地。后来又在不同地方听到或看到他重复这句话，这时候的李书福不再是人们常见的激情四射的李书福，有点漫不经心，又有些无奈。
1997年靠自筹5亿资金进入汽车行业的李书福，定位要“造中国最廉价的车，造中国老百姓买得起的车”，要像卖西瓜一样卖汽车，试图凭借低成本低价格战略在汽车盛宴中分一杯羹。
4万元的吉利豪情下线，7万元左右的吉利自由舰热销，创造了国内1.3升四缸三厢轿车销量达到10万辆的最快纪录。在经济型轿车领域与奇瑞、夏利平分秋色的同时，也让吉利牢牢戴上“廉价车”的帽子，消费者对其产品质量、安全性的质疑不绝于耳。
随着中高档轿车市场的竞争愈演愈烈，一汽、上汽等大型国有汽车企业和东风日产、长安福特等国际汽车巨头在中国的合资公司先后介入低价的中低档轿车领域，消费者毫不犹豫地转向，吉利连“廉价车”的优势也不复存在。李书福自己都承认，如今的吉利汽车利润低，几乎不赚钱。
眼下的吉利和20世纪40年代末的百事可乐差不多，当时百事可乐被迫放弃单一的价格诉求。理查德·泰德罗在《零售营销：变化中的实战对策》一书中描述当时百事可乐的境况：如果百事可乐不再是5美分得双份，情况将如何?答案是，公司将会崩溃。
百事可乐转型
1931年，糖果连锁商店洛夫特公司董事长查尔斯·古思买下第二次宣布破产的百事可乐公司，并在洛夫特的商店中以百事可乐取代可口可乐进行销售。可口可乐在当时已经家喻户晓，到1933年，洛夫特公司进行的百事可乐试验也以“彻底失败”告终。当时古思试图将公司转手给可口可乐，但是没有成功。
1933年末的一天，古思果断决定制定一个能够扭转公司败局的产品政策，他决定销售以12盎司为单位的百事可乐瓶装饮料。百事可乐由此扭转乾坤，既不是依靠神奇的口味，也不是依靠神秘的广告诉求，而是低廉的价格。尤其是当时正直美国大萧条中期，低价这个武器就更显威力了。
百事可乐吸引的是关心价格的消费者。百事可乐负责广告业务的经理菲利普·海纳费德后来回忆道，“在大萧条期间，‘5美分得双份’的意义太深远了，一瓶12盎司装的高品质百事可乐的实用价值与一瓶6盎司的‘大红瓶’可口可乐形成了鲜明的对比，百事可乐因而得以成功。”
可是到第二次世界大战结束后，随着战后通货膨胀和工业成本的上涨，百事可乐公司发现自己无法保持浓缩汁的价格水平，难以将12盎司瓶装可乐的零售价维持在5美分。公司试图保持这种价格策略，但是并未获得成功。它也试图利用修改过的口号保持相同的基本价格诉求，但也以失败告终。
公司在1948年和1949年遭遇危机，公司开始衰退，尽管此时总体上软饮料的市场在扩大。
仅仅依靠低价，一个公司究竟能够在多大程度上保持青春，吸引那些最不忠实的顾客(重视价格的消费者)?如今这个问题摆在了吉利汽车董事长李书福面前。
1950年的百事可乐是公认的廉价可乐，那时很多人偷偷购买百事可乐，在厨房把它灌进可口可乐的瓶子里，然后拿出来招待客人。时任百事可乐公司董事长兼首席执行官的斯蒂尔(之前在可口可乐公司担任主管瓶装可口可乐生产和销售的副总裁，因为与后来成为可口可乐公司传奇人物的伍德拉夫不和而转投百事可乐公司)，决心将百事可乐从厨房带到客厅。
斯蒂尔解决了生产工艺、产品研发和质量管理、包装、管理体系、与瓶装饮料生产商的关系等等一系列问题，而他对百事可乐贡献最大的莫过于在广告和产品定位方面。在斯蒂尔之前的公司经营者从未真正努力地使百事可乐在消费者心目中树立起产品的形象。
斯蒂尔朝着目标迈进的第一步就是推出一种全新的、口味较清淡的、低热量的新配方百事可乐，“清新爽快”的主题直奔家庭市场的主要购买群体——女性消费者。斯蒂尔还有个如意算盘，当时食糖价格较贵，新配方还降低了生产成本。
百事可乐推出了其按年龄细分的经典策略，推出创造性的“激情参与”、“百事可乐新生代”广告活动，市面上还没有哪家广告明确强调年龄问题，百事可乐在广告中隐含地传递出这种可乐属于年轻人，或者至少拥有一颗年轻的心的群体。从此百事可乐致力于将自己和活力、青春联系在一起。
理查德·泰德罗在书中将美国市场营销划分为三个阶段——从市场分割到市场统一，再到市场细分。斯蒂尔市场细分的策略将软饮料市场带入第三阶段。可口可乐之前顽强地坚持用“超越竞争的品牌”的理念来塑造自己的形象，似乎并不承认百事可乐的存在。然而在现实的商业竞争中，从斯蒂尔时期开始，百事可乐与可口可乐开始同台竞技。
抓住另外一支树枝的眼光
今天，在国有大型汽车企业和跨国汽车巨头双重夹击之下，消费者对自主汽车品牌信心不足，宣称“从此我们就不是低成本造车了”的李书福选择转型，从低档产品转向更为竞争更为激烈的中档车市场，他又将采取哪些策略呢?
和李书福境遇不同，蒙牛集团董事长牛根生却在消费者心中给蒙牛牛奶建起了新坐标。蒙牛打破了肯德基与雀巢牛奶合作多年的铁打阵营，从今年年初开始，肯德基的餐桌上的雀巢牛奶更换成了蒙牛——中国肯德基已经正式将牛奶供应商更换为本土的蒙牛公司。
在此之前，蒙牛击败包括众多跨国品牌在内的乳制品供应商，成为迪斯尼指定牛奶供应商和星巴克的牛奶供应商。借助与肯德基、迪斯尼等跨国品牌的合作，传递给消费者这样的信息，蒙牛的产品已经足以与跨国品牌抗衡。
反观蒙牛的成长历程，成立于1999年的蒙牛凭借伊利和光明两个巨头都忽略的利乐枕快速在市场中立脚，依靠“超女大赛”、“航空人专用奶”等一系列营销活动快速扩大市场，如今，蒙牛又希望依靠和跨国品牌的合作来进一步提高品牌的美誉度。
牛奶和汽车显然有很多不同的地方，但是它们同属品牌消费品，只是汽车是最为昂贵的品牌消费品而已。不知道如果牛根生给吉利出主意的话，他会给出些什么建议。
理查德·泰德罗在《零售营销：变化中的实战对策》一书中提到可口可乐的所有者阿萨·坎德勒和亨利·福特的一次会面，他们交谈过些什么，我们不得而知，但可以想象两人在交谈中都从对方那里受益匪浅。将可口可乐商品化并让世人广为接受的坎德勒，与推出适合大众的汽车的发明者福特，他们都不局限于一个地区，双双着眼全国市场，甚至是国际市场。福特在销售价格方面表现得淋漓尽致，坎德勒在广告方面颇有心得。
今天李书福的转型就像当年斯蒂尔一样， 一旦决定转型，也就意味着可能会失去原来的消费群体，就有可能陷入商业领域“猴子定律”的困境：如果还没有抓住另外一支树枝，就松开了原来的树枝，你就会发现自己躺在森林中的土地上。如何让公司抓住另一支树枝?有什么理由让消费者选择你而不是别人?公司需要抓住另一支树枝的战略眼光。
美国大众营销的非凡历程
《零售营销：变化中的实战对策》一书正是翔实记录了美国商品市场的发展历程，悉数美国营销从市场分割、市场统一，最终走到市场细分的全过程。
研究方法上，理查德·泰德罗显然受到同为哈佛大学教授的著名企业史学家小艾尔弗雷德-钱德勒的影响，通过对个体公司的深入研究来洞悉美国企业成长的若干关键所在。
小艾尔弗雷德·钱德勒通过系统考察杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗巴克公司的演变历程，发现大企业采用多产品部门形式并不是一种对军队组织制度的简单复制，而是管理组织响应公司的战略而发展，从而提出战略力要依据外在环境的改变而调整，组织结构及其功能要紧随战略的需要而改变。钱德勒据此完成了钱氏三部曲之首部《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》。
理查德·泰德罗则在《零售营销：变化中的实战对策》一书中对比了可口可乐与百事可乐、福特与通用汽车、西尔斯·罗巴克与蒙哥马利·沃德百货等企业如何在不断变化的商业环境中展开扣人心弦的营销战争，作者力求还原历史真实，并对成败进行总结，得出六条核心要素：薄利多销、企业家远见、垂直管理系统、攻破行业壁垒、竞争对手的策略选择、变革管理。
理查德·泰德罗不仅选择了两个和钱德勒选择相同的研究对象，而且在书中多处引用钱德勒的原文，来为自己的判断进行背书。
从这个意义上讲，中文版意译过来的书名《零售营销：变化中的实战对策》并不能真正体现作者的意图，倒是直译过来的书名《创新与进步：美国大众营销的非凡历程》显然更加贴切，它可以与钱德勒的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一道，为更好理解美国企业成长提供两个不同但至关重要的视角。编辑害怕一个不能一鸣惊人的书名有可能将本书淹没在花花绿绿的图书中，结果却是可能将拥有如此地位的一本书淹没在花花绿绿的营销图书中了。
理查德·泰德罗在书中给出了自己对“营销”的定义：在竞争环境中，公司和消费者之间的相互作用。消费者在这场相互作用中拥有否决权。消费者说了算，这是现代消费经济的核心。不过，正是许多公司的存在为他们提供了选择的机会。
今年是改革开放30年，中国的许多企业都还在过自己十多岁、二十多岁的生日。回过头来，看看诸多存活已逾百年的美国跨国企业，他们如何在各行各业中创造和组织了大规模的市场，又是如何在近年来开创了市场细分的时代。那些始终没有面对现实或者只是在成为事实后才采取行动的企业最终都被超越，只有预见到未来并采取行动的企业成为赢家。
曾几何时，我们因为发现手机厂商的营销策略开始和服装、牙膏等快速消费品的营销策略趋同而惊呼；如今，曾经“漫步云端”的汽车营销策略也开始五彩缤纷，各种手段齐上阵。
过去也曾经是未来，将蒙牛努力与跨国品牌拉近距离的牛根生和要把吉利汽车从低端转型向中端的李书福拉在一起，会不会像坎德勒和福特一样找到很多共同语言呢?他们所讨论的内容会不会若干年后让未来的企业家和史学家充满好奇，他们的交流也将浓缩中国大众营销的艰难历程呢?
现在的李书福和牛根生想必如同当年斯蒂尔、福特等企业家为企业未来做选择一样艰难和充满挑战，可能这也是我们阅读《零售营销：变化中的实战对策》一书收获所在吧。
责编：谢海峰
“我现在就是要摆脱造廉价车的影子，从此以后我们就不是低成本造车了。”第一次听见吉利汽车董事长李书福说这句话是去年12月份台州的一次会议上，那是李书福的老家和发祥地。后来又在不同地方听到或看到他重复这句话，这时候的李书福不再是人们常见的激情四射的李书福，有点漫不经心，又有些无奈。
1997年靠自筹5亿资金进入汽车行业的李书福，定位要“造中国最廉价的车，造中国老百姓买得起的车”，要像卖西瓜一样卖汽车，试图凭借低成本低价格战略在汽车盛宴中分一杯羹。
4万元的吉利豪情下线，7万元左右的吉利自由舰热销，创造了国内1.3升四缸三厢轿车销量达到10万辆的最快纪录。在经济型轿车领域与奇瑞、夏利平分秋色的同时，也让吉利牢牢戴上“廉价车”的帽子，消费者对其产品质量、安全性的质疑不绝于耳。
随着中高档轿车市场的竞争愈演愈烈，一汽、上汽等大型国有汽车企业和东风日产、长安福特等国际汽车巨头在中国的合资公司先后介入低价的中低档轿车领域，消费者毫不犹豫地转向，吉利连“廉价车”的优势也不复存在。李书福自己都承认，如今的吉利汽车利润低，几乎不赚钱。
眼下的吉利和20世纪40年代末的百事可乐差不多，当时百事可乐被迫放弃单一的价格诉求。理查德·泰德罗在《零售营销：变化中的实战对策》一书中描述当时百事可乐的境况：如果百事可乐不再是5美分得双份，情况将如何?答案是，公司将会崩溃。
百事可乐转型
1931年，糖果连锁商店洛夫特公司董事长查尔斯·古思买下第二次宣布破产的百事可乐公司，并在洛夫特的商店中以百事可乐取代可口可乐进行销售。可口可乐在当时已经家喻户晓，到1933年，洛夫特公司进行的百事可乐试验也以“彻底失败”告终。当时古思试图将公司转手给可口可乐，但是没有成功。
1933年末的一天，古思果断决定制定一个能够扭转公司败局的产品政策，他决定销售以12盎司为单位的百事可乐瓶装饮料。百事可乐由此扭转乾坤，既不是依靠神奇的口味，也不是依靠神秘的广告诉求，而是低廉的价格。尤其是当时正直美国大萧条中期，低价这个武器就更显威力了。
百事可乐吸引的是关心价格的消费者。百事可乐负责广告业务的经理菲利普·海纳费德后来回忆道，“在大萧条期间，‘5美分得双份’的意义太深远了，一瓶12盎司装的高品质百事可乐的实用价值与一瓶6盎司的‘大红瓶’可口可乐形成了鲜明的对比，百事可乐因而得以成功。”
可是到第二次世界大战结束后，随着战后通货膨胀和工业成本的上涨，百事可乐公司发现自己无法保持浓缩汁的价格水平，难以将12盎司瓶装可乐的零售价维持在5美分。公司试图保持这种价格策略，但是并未获得成功。它也试图利用修改过的口号保持相同的基本价格诉求，但也以失败告终。
公司在1948年和1949年遭遇危机，公司开始衰退，尽管此时总体上软饮料的市场在扩大。
仅仅依靠低价，一个公司究竟能够在多大程度上保持青春，吸引那些最不忠实的顾客(重视价格的消费者)?如今这个问题摆在了吉利汽车董事长李书福面前。
1950年的百事可乐是公认的廉价可乐，那时很多人偷偷购买百事可乐，在厨房把它灌进可口可乐的瓶子里，然后拿出来招待客人。时任百事可乐公司董事长兼首席执行官的斯蒂尔(之前在可口可乐公司担任主管瓶装可口可乐生产和销售的副总裁，因为与后来成为可口可乐公司传奇人物的伍德拉夫不和而转投百事可乐公司)，决心将百事可乐从厨房带到客厅。
斯蒂尔解决了生产工艺、产品研发和质量管理、包装、管理体系、与瓶装饮料生产商的关系等等一系列问题，而他对百事可乐贡献最大的莫过于在广告和产品定位方面。在斯蒂尔之前的公司经营者从未真正努力地使百事可乐在消费者心目中树立起产品的形象。
斯蒂尔朝着目标迈进的第一步就是推出一种全新的、口味较清淡的、低热量的新配方百事可乐，“清新爽快”的主题直奔家庭市场的主要购买群体——女性消费者。斯蒂尔还有个如意算盘，当时食糖价格较贵，新配方还降低了生产成本。
百事可乐推出了其按年龄细分的经典策略，推出创造性的“激情参与”、“百事可乐新生代”广告活动，市面上还没有哪家广告明确强调年龄问题，百事可乐在广告中隐含地传递出这种可乐属于年轻人，或者至少拥有一颗年轻的心的群体。从此百事可乐致力于将自己和活力、青春联系在一起。
理查德·泰德罗在书中将美国市场营销划分为三个阶段——从市场分割到市场统一，再到市场细分。斯蒂尔市场细分的策略将软饮料市场带入第三阶段。可口可乐之前顽强地坚持用“超越竞争的品牌”的理念来塑造自己的形象，似乎并不承认百事可乐的存在。然而在现实的商业竞争中，从斯蒂尔时期开始，百事可乐与可口可乐开始同台竞技。
抓住另外一支树枝的眼光
今天，在国有大型汽车企业和跨国汽车巨头双重夹击之下，消费者对自主汽车品牌信心不足，宣称“从此我们就不是低成本造车了”的李书福选择转型，从低档产品转向更为竞争更为激烈的中档车市场，他又将采取哪些策略呢?
和李书福境遇不同，蒙牛集团董事长牛根生却在消费者心中给蒙牛牛奶建起了新坐标。蒙牛打破了肯德基与雀巢牛奶合作多年的铁打阵营，从今年年初开始，肯德基的餐桌上的雀巢牛奶更换成了蒙牛——中国肯德基已经正式将牛奶供应商更换为本土的蒙牛公司。
在此之前，蒙牛击败包括众多跨国品牌在内的乳制品供应商，成为迪斯尼指定牛奶供应商和星巴克的牛奶供应商。借助与肯德基、迪斯尼等跨国品牌的合作，传递给消费者这样的信息，蒙牛的产品已经足以与跨国品牌抗衡。
反观蒙牛的成长历程，成立于1999年的蒙牛凭借伊利和光明两个巨头都忽略的利乐枕快速在市场中立脚，依靠“超女大赛”、“航空人专用奶”等一系列营销活动快速扩大市场，如今，蒙牛又希望依靠和跨国品牌的合作来进一步提高品牌的美誉度。
牛奶和汽车显然有很多不同的地方，但是它们同属品牌消费品，只是汽车是最为昂贵的品牌消费品而已。不知道如果牛根生给吉利出主意的话，他会给出些什么建议。
理查德·泰德罗在《零售营销：变化中的实战对策》一书中提到可口可乐的所有者阿萨·坎德勒和亨利·福特的一次会面，他们交谈过些什么，我们不得而知，但可以想象两人在交谈中都从对方那里受益匪浅。将可口可乐商品化并让世人广为接受的坎德勒，与推出适合大众的汽车的发明者福特，他们都不局限于一个地区，双双着眼全国市场，甚至是国际市场。福特在销售价格方面表现得淋漓尽致，坎德勒在广告方面颇有心得。
今天李书福的转型就像当年斯蒂尔一样， 一旦决定转型，也就意味着可能会失去原来的消费群体，就有可能陷入商业领域“猴子定律”的困境：如果还没有抓住另外一支树枝，就松开了原来的树枝，你就会发现自己躺在森林中的土地上。如何让公司抓住另一支树枝?有什么理由让消费者选择你而不是别人?公司需要抓住另一支树枝的战略眼光。
美国大众营销的非凡历程
《零售营销：变化中的实战对策》一书正是翔实记录了美国商品市场的发展历程，悉数美国营销从市场分割、市场统一，最终走到市场细分的全过程。
研究方法上，理查德·泰德罗显然受到同为哈佛大学教授的著名企业史学家小艾尔弗雷德-钱德勒的影响，通过对个体公司的深入研究来洞悉美国企业成长的若干关键所在。
小艾尔弗雷德·钱德勒通过系统考察杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗巴克公司的演变历程，发现大企业采用多产品部门形式并不是一种对军队组织制度的简单复制，而是管理组织响应公司的战略而发展，从而提出战略力要依据外在环境的改变而调整，组织结构及其功能要紧随战略的需要而改变。钱德勒据此完成了钱氏三部曲之首部《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》。
理查德·泰德罗则在《零售营销：变化中的实战对策》一书中对比了可口可乐与百事可乐、福特与通用汽车、西尔斯·罗巴克与蒙哥马利·沃德百货等企业如何在不断变化的商业环境中展开扣人心弦的营销战争，作者力求还原历史真实，并对成败进行总结，得出六条核心要素：薄利多销、企业家远见、垂直管理系统、攻破行业壁垒、竞争对手的策略选择、变革管理。
理查德·泰德罗不仅选择了两个和钱德勒选择相同的研究对象，而且在书中多处引用钱德勒的原文，来为自己的判断进行背书。
从这个意义上讲，中文版意译过来的书名《零售营销：变化中的实战对策》并不能真正体现作者的意图，倒是直译过来的书名《创新与进步：美国大众营销的非凡历程》显然更加贴切，它可以与钱德勒的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一道，为更好理解美国企业成长提供两个不同但至关重要的视角。编辑害怕一个不能一鸣惊人的书名有可能将本书淹没在花花绿绿的图书中，结果却是可能将拥有如此地位的一本书淹没在花花绿绿的营销图书中了。
理查德·泰德罗在书中给出了自己对“营销”的定义：在竞争环境中，公司和消费者之间的相互作用。消费者在这场相互作用中拥有否决权。消费者说了算，这是现代消费经济的核心。不过，正是许多公司的存在为他们提供了选择的机会。
今年是改革开放30年，中国的许多企业都还在过自己十多岁、二十多岁的生日。回过头来，看看诸多存活已逾百年的美国跨国企业，他们如何在各行各业中创造和组织了大规模的市场，又是如何在近年来开创了市场细分的时代。那些始终没有面对现实或者只是在成为事实后才采取行动的企业最终都被超越，只有预见到未来并采取行动的企业成为赢家。
曾几何时，我们因为发现手机厂商的营销策略开始和服装、牙膏等快速消费品的营销策略趋同而惊呼；如今，曾经“漫步云端”的汽车营销策略也开始五彩缤纷，各种手段齐上阵。
过去也曾经是未来，将蒙牛努力与跨国品牌拉近距离的牛根生和要把吉利汽车从低端转型向中端的李书福拉在一起，会不会像坎德勒和福特一样找到很多共同语言呢?他们所讨论的内容会不会若干年后让未来的企业家和史学家充满好奇，他们的交流也将浓缩中国大众营销的艰难历程呢?
现在的李书福和牛根生想必如同当年斯蒂尔、福特等企业家为企业未来做选择一样艰难和充满挑战，可能这也是我们阅读《零售营销：变化中的实战对策》一书收获所在吧。
责编：谢海峰