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华为成功的神秘力量，就是华为核心价值观——“以客户为中心”，这已经成为当今成功企业的共识和追求。面对航空工业转型升级的大考，中航工业直升机在市场效益年里给出了“全面落实市场观、客户观和成本观”的回答，并视客户观为“三观”的核心。
谁是真正的“上帝”
客户是企业价值创造的源泉，要实现企业价值最大化，必须树立以满足客户需求为中心的“客户观”
企業要活下去，必须有利润，利润只能从客户那里得到。华为管理层认为，华为是生存在客户价值链上的，华为只是客户价值链上的一环。任正非更是一针见血地指出，“谁来养活我们？只有客户。不为客户服务，我们就会饿死。”
很多企业也常把“以客户为中心”挂在嘴边，但是遇到具体问题时，就开始变得模糊：股东？员工？客户？管理者？还是其他？特别是面对客户和老板孰轻孰重时，就立即现出原形。任正非提出：坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。
不同的追求，决定不同的命运。很多企业不以客户满意为中心，而以自己或上级满意为中心，无不在残酷的竞争中被淘汰。
中航工业直升机对最大客户——军方客户和民用客户，始终怀着一颗感恩的心。因为有了客户需求，才使我们的产品变成商品，我们创造的价值才能得到体现，企业才有了生存发展下去的根由。
如何让客户满意
满足客户需求，让客户体会到全面的、人性化的关怀，才能留住客户、留住长久商机
华为以贸易起家，深谙“长期做乙方”的制胜之道，“服务至上”是其灵魂。所以，当其转型做产品的初期，即使是有问题的产品，但与优质服务相结合，也能够赢得客户的理解与支持；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。华为正是坚守着“永远的乙方”这一信条走过来的。
为客户提供有效服务，是华为的工作方向和价值评价标尺。为了客户，华为不惜血本，甚至租用直升机和商用专机服务他们。华为的客户接待能力已经成为竞争力的一部分，快速响应客户需求，做到质量好、服务好、运营成本低，持续为客户创造价值。
中航工业直升机的产品收入结构中，军品科研生产任务是公司赢利贡献最重要的板块之一。克服各种困难满足军方要求，是我们不容推卸的责任。2012年，中航工业直升机计划用三年时间，对现有军机实施“精品工程”，从外场指标、寿命可靠性/维修性、质量效益指标和设计改进等方面努力，力争三年里打造一批“性能优越、质量可靠、外观完美、维护便捷、用户零抱怨”的直升机精品型号。
民用直升机是中航工业直升机的最大经济增长点。民机客户重点关注产品的安全性、经济性、舒适性以及后续使用中的保障和运营支持。从2012年开始，中航工业直升机以客户关注点为中心，实施“民机竞争力工程”，明确了AC311、AC312、AC313三型直升机作为竞争力提升对象，确定了寿命、可靠性、维修性、成本控制、舒适性、质量效益、供应商管理、改进设计等构成的技术指标体系，着力打造AC系列国产民用直升机品牌，重点推进民机产业市场营销、研发制造和客户服务三大体系核心能力建设。
为检查“竞争力工程”的实施效果，今年初我们上门倾听客户“心声”，到合肥公安开展重点客户征求意见活动。合肥公安警用直升机是以AC312型号直升机为基础按需求研制生产的，交付后使用情况良好，平均每月约执飞10次。
在了解客户需求上，实行贴身战术，阵地前移，建立快速响应机制和客户咨询委员会，及时收集反馈信息，制定有效的销售和服务对策，维护和提升客户关系，持续改进国产直升机产品和服务。为了让客户买到称心如意的产品，我们还采取“明档点菜”方式，分为基本型、固定选装和客户选装，根据客户要求改装。
为解决客户买了直升机不会用的困难，我们提供“打包”服务，这就是为客户量身打造的、基于低成本的全价值链集成服务营销战略——AcValues。它以客户价值最大化为原则，为客户提供全价值链集成服务解决方案，全面满足客户咨询、购机、售后支援、培训、托管、租赁、运营等一系列多样化需求，解决客户购机的后顾之忧。
一切围绕客户
要质量好、服务好、运营成本低、优先满足客户需求，就必须进行持续的管理变革实现高效流程化运作。
华为肌体的每一丝细胞都“客户化”了。在华为，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向。客户、市场是龙头，龙头指挥龙身龙尾，思想变革和组织变革都必须以龙头的摆动为根本，以龙头的变化对龙身和龙尾进行调节。龙身臃肿、龙尾沉重，那就必须进行瘦身运动或者忍痛割尾。
2012年中航工业直升机提出了“市场观、客户观和成本观”，核心就是使公司的一切活动都“客户化”，引导全员关注市场、关注客户、关注成本，在设计、制造、营销和服务全过程，每个环节都要做到向客户传递最好的产品和服务。
以提升质量、强化管理、降低成本、增加效益为核心，2012年中航工业直升机先后开展了一系列管理革新的工作，有效提升了公司的经营质量和盈利能力，构建起以客户为龙头的优化高效的业务流程和初步完备的制度体系。
要提升管理水平还要找准坐标。在总结和报告中经常会听到“管理上台阶”“管理上水平”等非常动听的字眼，但，是真上还是假上？是进一步退两步？还是人家进两步，我们进一步？必须要有参照系标杆。2012年，中航工业直升机参照国内同行先进企业、国外顶级企业和系统内优秀企业的经济运行指标，引入经济运行质量评价指数体系，建立了中航工业直升机特有的经济质量评价模型，设定经营指数、效率指数、效益指数、财务指数和质量指数等五大专业指数24项指标，对公司经济运行质量进行全面体检，力争增收节支，减轻成本压力，确保公司规模、质量与效益的协调发展，为客户创造更大价值。
坚持“以客户为中心”为中航工业直升机带来丰硕成果。2012年民机市场开发实现历史性突破，全年在国内销售24架直升机和13架Y12系列飞机，是公司迄今为止民机签约数量最多的一年。
我们生活在客户经济时代，中航工业直升机的今天和明天，只能存在于客户之中。客户是华为存在的唯一理由，也是中航工业直升机存在的唯一理由。
谁是真正的“上帝”
客户是企业价值创造的源泉，要实现企业价值最大化，必须树立以满足客户需求为中心的“客户观”
企業要活下去，必须有利润，利润只能从客户那里得到。华为管理层认为，华为是生存在客户价值链上的，华为只是客户价值链上的一环。任正非更是一针见血地指出，“谁来养活我们？只有客户。不为客户服务，我们就会饿死。”
很多企业也常把“以客户为中心”挂在嘴边，但是遇到具体问题时，就开始变得模糊：股东？员工？客户？管理者？还是其他？特别是面对客户和老板孰轻孰重时，就立即现出原形。任正非提出：坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。
不同的追求，决定不同的命运。很多企业不以客户满意为中心，而以自己或上级满意为中心，无不在残酷的竞争中被淘汰。
中航工业直升机对最大客户——军方客户和民用客户，始终怀着一颗感恩的心。因为有了客户需求，才使我们的产品变成商品，我们创造的价值才能得到体现，企业才有了生存发展下去的根由。
如何让客户满意
满足客户需求，让客户体会到全面的、人性化的关怀，才能留住客户、留住长久商机
华为以贸易起家，深谙“长期做乙方”的制胜之道，“服务至上”是其灵魂。所以，当其转型做产品的初期，即使是有问题的产品，但与优质服务相结合，也能够赢得客户的理解与支持；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。华为正是坚守着“永远的乙方”这一信条走过来的。
为客户提供有效服务，是华为的工作方向和价值评价标尺。为了客户，华为不惜血本，甚至租用直升机和商用专机服务他们。华为的客户接待能力已经成为竞争力的一部分，快速响应客户需求，做到质量好、服务好、运营成本低，持续为客户创造价值。
中航工业直升机的产品收入结构中，军品科研生产任务是公司赢利贡献最重要的板块之一。克服各种困难满足军方要求，是我们不容推卸的责任。2012年，中航工业直升机计划用三年时间，对现有军机实施“精品工程”，从外场指标、寿命可靠性/维修性、质量效益指标和设计改进等方面努力，力争三年里打造一批“性能优越、质量可靠、外观完美、维护便捷、用户零抱怨”的直升机精品型号。
民用直升机是中航工业直升机的最大经济增长点。民机客户重点关注产品的安全性、经济性、舒适性以及后续使用中的保障和运营支持。从2012年开始，中航工业直升机以客户关注点为中心，实施“民机竞争力工程”，明确了AC311、AC312、AC313三型直升机作为竞争力提升对象，确定了寿命、可靠性、维修性、成本控制、舒适性、质量效益、供应商管理、改进设计等构成的技术指标体系，着力打造AC系列国产民用直升机品牌，重点推进民机产业市场营销、研发制造和客户服务三大体系核心能力建设。
为检查“竞争力工程”的实施效果，今年初我们上门倾听客户“心声”，到合肥公安开展重点客户征求意见活动。合肥公安警用直升机是以AC312型号直升机为基础按需求研制生产的，交付后使用情况良好，平均每月约执飞10次。
在了解客户需求上，实行贴身战术，阵地前移，建立快速响应机制和客户咨询委员会，及时收集反馈信息，制定有效的销售和服务对策，维护和提升客户关系，持续改进国产直升机产品和服务。为了让客户买到称心如意的产品，我们还采取“明档点菜”方式，分为基本型、固定选装和客户选装，根据客户要求改装。
为解决客户买了直升机不会用的困难，我们提供“打包”服务，这就是为客户量身打造的、基于低成本的全价值链集成服务营销战略——AcValues。它以客户价值最大化为原则，为客户提供全价值链集成服务解决方案，全面满足客户咨询、购机、售后支援、培训、托管、租赁、运营等一系列多样化需求，解决客户购机的后顾之忧。
一切围绕客户
要质量好、服务好、运营成本低、优先满足客户需求，就必须进行持续的管理变革实现高效流程化运作。
华为肌体的每一丝细胞都“客户化”了。在华为，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向。客户、市场是龙头，龙头指挥龙身龙尾，思想变革和组织变革都必须以龙头的摆动为根本，以龙头的变化对龙身和龙尾进行调节。龙身臃肿、龙尾沉重，那就必须进行瘦身运动或者忍痛割尾。
2012年中航工业直升机提出了“市场观、客户观和成本观”，核心就是使公司的一切活动都“客户化”，引导全员关注市场、关注客户、关注成本，在设计、制造、营销和服务全过程，每个环节都要做到向客户传递最好的产品和服务。
以提升质量、强化管理、降低成本、增加效益为核心，2012年中航工业直升机先后开展了一系列管理革新的工作，有效提升了公司的经营质量和盈利能力，构建起以客户为龙头的优化高效的业务流程和初步完备的制度体系。
要提升管理水平还要找准坐标。在总结和报告中经常会听到“管理上台阶”“管理上水平”等非常动听的字眼，但，是真上还是假上？是进一步退两步？还是人家进两步，我们进一步？必须要有参照系标杆。2012年，中航工业直升机参照国内同行先进企业、国外顶级企业和系统内优秀企业的经济运行指标，引入经济运行质量评价指数体系，建立了中航工业直升机特有的经济质量评价模型，设定经营指数、效率指数、效益指数、财务指数和质量指数等五大专业指数24项指标，对公司经济运行质量进行全面体检，力争增收节支，减轻成本压力，确保公司规模、质量与效益的协调发展，为客户创造更大价值。
坚持“以客户为中心”为中航工业直升机带来丰硕成果。2012年民机市场开发实现历史性突破，全年在国内销售24架直升机和13架Y12系列飞机，是公司迄今为止民机签约数量最多的一年。
我们生活在客户经济时代，中航工业直升机的今天和明天，只能存在于客户之中。客户是华为存在的唯一理由，也是中航工业直升机存在的唯一理由。