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虽然大型企业占据的市场份额大，但是仍给中小型企业留出了足够的发展空间。其中，餐饮行业便是中小企业的典型代表。目前，随着人们生活节奏的加快，该行业得到了迅速地发展。为了进一步规范行业市场，相关管理人员应该加强对公司的治理。本文就此问题展开讨论，以供参考。
对于餐饮行业来说，利用相对传统的方式管理企业并不能够满足现代企业的发展需求，跟随市场的发展创新管理方法才是中小企业管理人员需要进行的工作。并且，中小企业的抗风险能力不强，管理人员更需要健全企业内部的管理规范。秉承着以人为本的理念，关注员工的精神需求、物质需求，通过言语激励、股权激励等方式让员工与企业形成利益共同体，从而推动餐饮企业的整体发展。
一、中小餐饮企业的管理现状
（一）企业文化建设薄弱
企业文化有助于凝聚工作人员的思想，引导工作人员按照企业预期的发展目标进行工作。然而，中小企业对于企业文化的认知不够。在大多数餐饮管理者的眼中，餐饮企业与企业员工只是简单的雇佣关系。管理人员不会向员工传递企业经营理念、企业发展方向，也未关心员工精神层面的需求;而员工也不会深入了解所在的餐饮企业，仅完成自己的工作任务即可。这样一来，弱化了餐饮企业与员工之间的联系，不利于企业的持续发展。
（二）管理人员能力不足
中小企业的发展是需要经过时间积累的。现已形成规模的企业在创立之初管理人员的水平普遍不高，经营模式相对单一，能够迎合当年的消费者即可。但是，市场是瞬息万变的，管理人员若是不提升自身素养、改变经营方式便很难满足现代消费者的需求，其在竞争中立足的可能性也会降低。中小企业中大部分经营者都会出现固执己见的问题，不接受新思想，不关注市场动态，仅凭管理经验行事自然不能管理好企业员工。
（三）人力资源配置不合理
餐饮行业对于员工的要求不高。除了厨师需要要求其具备一定的烹饪技术，其他岗位对于员工的学历、经验、技能限制不多。这也就造成了餐饮企业员工的素质参差不齐。具体来说，餐饮企业的管理部门要求员工具备本科以上的学历，其他工作员工则不会限制学历，只要工作踏实即可成功上岗。除此之外，餐饮行业的人员流动性很大。许多员工选择餐饮行业只是为了进行简单的过渡，在上岗不久后便会选择离职，削弱了餐饮企业的稳定发展。
（四）员工发展前景有限
具有发展前景的工作对于员工的诱惑力最大。但是，餐饮企业中的很多岗位却并没有十分引人注目的发展前景。简单来说，餐饮行业的大部分工作不需要较强的专业技能，这也意味着员工的可替代性高，工作的发展潜力不大。此外，员工薪酬的分配也不科学。一般来说，餐饮企业的员工薪资相对固定，不利于调动员工工作的积极性。总的来说，企业管理人员需要深度挖掘餐饮工作岗位的可发展空间，并提出更为合适的薪酬奖励制度，提高员工的工作热情。
（五）企业经营缺乏创新
在信息时代的背景下，餐饮企业的管理需要发生改变，而改变则意味着企业需要投入更多的管理成本。对于部分经营者而言，餐饮企业的改变与否对经营的具体状况影响并不大，便節约了这部分投资，仍旧依照传统的经营方式进行。但是，这无形之中就会降低企业的竞争力，同时也缩减了企业的收益。在此情况下，员工的薪资待遇自然会下降。长此以往，员工便会对企业产生质疑，缺乏归属感与安全感，员工的工作效率便会下降，从而形成非良性的循环。
二、中小企业的股权激励制度
（一）激励对象
股权激励的目的在于吸引并提高人才的留存率，进而提升企业的整体业绩，促进企业的持续发展。一般来说，董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、业务骨干、有突出贡献的人员、与公司签订劳动合同，且工作满一年的员工均可以作为股权激励的对象。其中，依据法律法规，不能担任董事会、监事会成员的员工，以及严重违反公司规定的员工不可以成为激励对象。当激励对象定为企业内的全体员工时，股权激励方式属于全员持股。这是给予企业员工的一种福利，能够增强员工对于企业的归属感。但其缺点也十分明显，没有竞争压力不容易产生前进的动力，激励效果相对较弱。当激励对象定为企业高管及骨干人员时，股权激励方式属于少部分人持股。这一方式能够为企业留住关键性人才，有助于企业进行长期发展。当激励对象定为企业高管时，股权激励方式属于关键人员持股，有利于确保企业的稳定性。
（二）激励方式
股权激励的方式不是一成不变的，中小企业可以根据企业的发展规划，选择合适的股权激励方式，从而保证股权激励制度的框架更为清晰，股权激励制度的效用性更强。最常见的股权激励方式有增资扩股、股东转让股份、股份回购。就增资扩股来说，这是一项加法运算。在进行股权激励时，需要在原有股数的基础上增加股数，并将新增股数中的部分股份进行留存，作为未来股权激励的来源，其余部分则按照股权激励系数进行分配。值得注意的是，在进行股份注册时，股权应由股东代持，新增股东具有收益权，转让权。当新增股东出现离职问题时，股权应由代持人按照原价进行回收。就股东转让股份来说，这是一项减法运算，股票的来源主要是原股东的股权转出。就股份回购来说，是非上市公司获取股份的一种方法。仅在公司注册资本低、与持有本公司股份的公司合并、用于股权激励、股东要求回购时方可进行。
（三）激励额度
确保股权激励额度的合理性，有利于维护企业的股权结构。确定股权激励额度一般有两种方法，一是根据股东建议确定股票激励的总额;二是直接确定激励股票占总股的比例。在股权激励定量上，应保证激励股权的总量小于股本总额的10%，被激励对象累计收获的股权激励额度不能超过股本总额的1%。其中，高管的股权激励收益应在其总薪酬的30%以内。除此之外，股权激励额度也可以依据不同员工的岗位进行划分。例如，高层管理人员、中层管理人员、骨干人员可以按照4：2：1的标准进行激励额度的划分;总经理、副总经理可以按照2：1的标准进行激励额度的划分;中层管理人员可依据岗位划分出五个等级，在进行股权激励时，依据岗位的不同，逐级递减15%。再如，企业也可以实行积分制度，结合职务积分、工龄积分、考评积分、违纪扣分等因素核算员工的最终积分，再依据积分的多少进行股权激励，若股权激励股份持有10年则可以转换成实际股份，由此来促进员工在企业中长期稳定的发展。 三、中小企业公司治理策略
（一）优化财务管理
中小企业经营的目的是为了尽可能多地获取利益。所以，在进行公司治理时应该不断优化财务管理工作。从基层管理角度看，中小企业应该提高对财务人员能力的要求，确保财务人员能够胜任在岗工作。另外，中小企业也应该对财务人员进行定期培训，让财务人员具备基本的法律意识与良好的工作态度，使企业财务管理工作合法合规。也需要让财务人员对信息化的财务管理平台有所了解，应用无纸化办公提高财务人员的工作效率。从高层管理角度看，董事会或高层管理人员需要对财务数据进行定期审核，并依据财务数据合理支配企业资金的使用，让企业朝着科学化的方向发展。
（二）完善管理制度
中小企业的管理制度应该跟随企业的发展作出适当的调整。例如，在企业发展的初期，企业规模较小，将所有权和管理权进行统一更有助于对企业的管理，可以让企业员工均为企业的发展而努力。当企业的规模逐渐扩大，企业经营者就需要将所有权与管理权独立开来，有多方协调管控为企业创造更高的经济效益。同时，管理人员还应该细化公司内部的管理规定。例如，制定责任管理制度。明确规定公司中各个部门的职能，使员工了解自己应该完成的工作。一旦发现由于工作失误造成的不良后果，有利于及时进行追责。同理，若是在工作中做出突出贡献的，也能够及时进行奖励。
（三）招纳优秀人才
企业的发展离不开优秀人才的支持，中小型餐饮企业更应该加强人才的引进。首先，中小企业应该改变家族运营的模式，将“一言堂”转变为“多方协作”的模式，让更多有才能的人参与到企业管理中，使企业的发展蒸蒸日上。其次，中小企业需要制定人才引进策略，不仅要吸引人才加入公司，还要保证人才的留存。换而言之，企业应该对招聘岗位的发展空间进行构想，在引进人才时能够让其看到企业的发展前景，以及岗位对个人发展的作用，使员工的价值得以体现。最后，中小企业还可以在公司内部挖掘优质员工，通过适当的培训让员工具备晋升的条件，以此来带动公司内部员工工作的积极性。
（四）加强員工管理
管理员工是公司治理的一项重要内容。一方面，管理人员可以从情感上进行投资，满足员工的精神需求。例如，加强对员工的关心，让员工有被重视的感觉，以此来增强员工的工作动力;尊重员工的想法，让员工能够畅所欲言地表达对企业发展的看法，为餐饮企业的发展提供更好的思路;帮助企业员工树立成就感，让员工带着强烈的责任感进行工作，进而提高工作质量。另一方面，管理人员可以适当改变薪酬发放规则，满足员工的物质需求。员工工作的目的就是通过劳动获取合法所得，并以此来丰富自己的物质生活。因此，管理人员应该确定合理的奖惩制度，让公司治理工作变得井井有条。
四、结语
综上所述，中小企业的发展面临着不小的挑战。尤其对于餐饮企业来说，快餐盛行、堂食减少，严重威胁到了企业的发展。经营者在进行公司治理时需要先分析餐饮行业的发展现状，在此基础上提出公司管理的具体举措。同时，经营者还应该加强对股权激励制度的研究，提高中小企业的经济效益。
（作者单位：淄博田横餐饮管理有限公司）
对于餐饮行业来说，利用相对传统的方式管理企业并不能够满足现代企业的发展需求，跟随市场的发展创新管理方法才是中小企业管理人员需要进行的工作。并且，中小企业的抗风险能力不强，管理人员更需要健全企业内部的管理规范。秉承着以人为本的理念，关注员工的精神需求、物质需求，通过言语激励、股权激励等方式让员工与企业形成利益共同体，从而推动餐饮企业的整体发展。
一、中小餐饮企业的管理现状
（一）企业文化建设薄弱
企业文化有助于凝聚工作人员的思想，引导工作人员按照企业预期的发展目标进行工作。然而，中小企业对于企业文化的认知不够。在大多数餐饮管理者的眼中，餐饮企业与企业员工只是简单的雇佣关系。管理人员不会向员工传递企业经营理念、企业发展方向，也未关心员工精神层面的需求;而员工也不会深入了解所在的餐饮企业，仅完成自己的工作任务即可。这样一来，弱化了餐饮企业与员工之间的联系，不利于企业的持续发展。
（二）管理人员能力不足
中小企业的发展是需要经过时间积累的。现已形成规模的企业在创立之初管理人员的水平普遍不高，经营模式相对单一，能够迎合当年的消费者即可。但是，市场是瞬息万变的，管理人员若是不提升自身素养、改变经营方式便很难满足现代消费者的需求，其在竞争中立足的可能性也会降低。中小企业中大部分经营者都会出现固执己见的问题，不接受新思想，不关注市场动态，仅凭管理经验行事自然不能管理好企业员工。
（三）人力资源配置不合理
餐饮行业对于员工的要求不高。除了厨师需要要求其具备一定的烹饪技术，其他岗位对于员工的学历、经验、技能限制不多。这也就造成了餐饮企业员工的素质参差不齐。具体来说，餐饮企业的管理部门要求员工具备本科以上的学历，其他工作员工则不会限制学历，只要工作踏实即可成功上岗。除此之外，餐饮行业的人员流动性很大。许多员工选择餐饮行业只是为了进行简单的过渡，在上岗不久后便会选择离职，削弱了餐饮企业的稳定发展。
（四）员工发展前景有限
具有发展前景的工作对于员工的诱惑力最大。但是，餐饮企业中的很多岗位却并没有十分引人注目的发展前景。简单来说，餐饮行业的大部分工作不需要较强的专业技能，这也意味着员工的可替代性高，工作的发展潜力不大。此外，员工薪酬的分配也不科学。一般来说，餐饮企业的员工薪资相对固定，不利于调动员工工作的积极性。总的来说，企业管理人员需要深度挖掘餐饮工作岗位的可发展空间，并提出更为合适的薪酬奖励制度，提高员工的工作热情。
（五）企业经营缺乏创新
在信息时代的背景下，餐饮企业的管理需要发生改变，而改变则意味着企业需要投入更多的管理成本。对于部分经营者而言，餐饮企业的改变与否对经营的具体状况影响并不大，便節约了这部分投资，仍旧依照传统的经营方式进行。但是，这无形之中就会降低企业的竞争力，同时也缩减了企业的收益。在此情况下，员工的薪资待遇自然会下降。长此以往，员工便会对企业产生质疑，缺乏归属感与安全感，员工的工作效率便会下降，从而形成非良性的循环。
二、中小企业的股权激励制度
（一）激励对象
股权激励的目的在于吸引并提高人才的留存率，进而提升企业的整体业绩，促进企业的持续发展。一般来说，董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、业务骨干、有突出贡献的人员、与公司签订劳动合同，且工作满一年的员工均可以作为股权激励的对象。其中，依据法律法规，不能担任董事会、监事会成员的员工，以及严重违反公司规定的员工不可以成为激励对象。当激励对象定为企业内的全体员工时，股权激励方式属于全员持股。这是给予企业员工的一种福利，能够增强员工对于企业的归属感。但其缺点也十分明显，没有竞争压力不容易产生前进的动力，激励效果相对较弱。当激励对象定为企业高管及骨干人员时，股权激励方式属于少部分人持股。这一方式能够为企业留住关键性人才，有助于企业进行长期发展。当激励对象定为企业高管时，股权激励方式属于关键人员持股，有利于确保企业的稳定性。
（二）激励方式
股权激励的方式不是一成不变的，中小企业可以根据企业的发展规划，选择合适的股权激励方式，从而保证股权激励制度的框架更为清晰，股权激励制度的效用性更强。最常见的股权激励方式有增资扩股、股东转让股份、股份回购。就增资扩股来说，这是一项加法运算。在进行股权激励时，需要在原有股数的基础上增加股数，并将新增股数中的部分股份进行留存，作为未来股权激励的来源，其余部分则按照股权激励系数进行分配。值得注意的是，在进行股份注册时，股权应由股东代持，新增股东具有收益权，转让权。当新增股东出现离职问题时，股权应由代持人按照原价进行回收。就股东转让股份来说，这是一项减法运算，股票的来源主要是原股东的股权转出。就股份回购来说，是非上市公司获取股份的一种方法。仅在公司注册资本低、与持有本公司股份的公司合并、用于股权激励、股东要求回购时方可进行。
（三）激励额度
确保股权激励额度的合理性，有利于维护企业的股权结构。确定股权激励额度一般有两种方法，一是根据股东建议确定股票激励的总额;二是直接确定激励股票占总股的比例。在股权激励定量上，应保证激励股权的总量小于股本总额的10%，被激励对象累计收获的股权激励额度不能超过股本总额的1%。其中，高管的股权激励收益应在其总薪酬的30%以内。除此之外，股权激励额度也可以依据不同员工的岗位进行划分。例如，高层管理人员、中层管理人员、骨干人员可以按照4：2：1的标准进行激励额度的划分;总经理、副总经理可以按照2：1的标准进行激励额度的划分;中层管理人员可依据岗位划分出五个等级，在进行股权激励时，依据岗位的不同，逐级递减15%。再如，企业也可以实行积分制度，结合职务积分、工龄积分、考评积分、违纪扣分等因素核算员工的最终积分，再依据积分的多少进行股权激励，若股权激励股份持有10年则可以转换成实际股份，由此来促进员工在企业中长期稳定的发展。 三、中小企业公司治理策略
（一）优化财务管理
中小企业经营的目的是为了尽可能多地获取利益。所以，在进行公司治理时应该不断优化财务管理工作。从基层管理角度看，中小企业应该提高对财务人员能力的要求，确保财务人员能够胜任在岗工作。另外，中小企业也应该对财务人员进行定期培训，让财务人员具备基本的法律意识与良好的工作态度，使企业财务管理工作合法合规。也需要让财务人员对信息化的财务管理平台有所了解，应用无纸化办公提高财务人员的工作效率。从高层管理角度看，董事会或高层管理人员需要对财务数据进行定期审核，并依据财务数据合理支配企业资金的使用，让企业朝着科学化的方向发展。
（二）完善管理制度
中小企业的管理制度应该跟随企业的发展作出适当的调整。例如，在企业发展的初期，企业规模较小，将所有权和管理权进行统一更有助于对企业的管理，可以让企业员工均为企业的发展而努力。当企业的规模逐渐扩大，企业经营者就需要将所有权与管理权独立开来，有多方协调管控为企业创造更高的经济效益。同时，管理人员还应该细化公司内部的管理规定。例如，制定责任管理制度。明确规定公司中各个部门的职能，使员工了解自己应该完成的工作。一旦发现由于工作失误造成的不良后果，有利于及时进行追责。同理，若是在工作中做出突出贡献的，也能够及时进行奖励。
（三）招纳优秀人才
企业的发展离不开优秀人才的支持，中小型餐饮企业更应该加强人才的引进。首先，中小企业应该改变家族运营的模式，将“一言堂”转变为“多方协作”的模式，让更多有才能的人参与到企业管理中，使企业的发展蒸蒸日上。其次，中小企业需要制定人才引进策略，不仅要吸引人才加入公司，还要保证人才的留存。换而言之，企业应该对招聘岗位的发展空间进行构想，在引进人才时能够让其看到企业的发展前景，以及岗位对个人发展的作用，使员工的价值得以体现。最后，中小企业还可以在公司内部挖掘优质员工，通过适当的培训让员工具备晋升的条件，以此来带动公司内部员工工作的积极性。
（四）加强員工管理
管理员工是公司治理的一项重要内容。一方面，管理人员可以从情感上进行投资，满足员工的精神需求。例如，加强对员工的关心，让员工有被重视的感觉，以此来增强员工的工作动力;尊重员工的想法，让员工能够畅所欲言地表达对企业发展的看法，为餐饮企业的发展提供更好的思路;帮助企业员工树立成就感，让员工带着强烈的责任感进行工作，进而提高工作质量。另一方面，管理人员可以适当改变薪酬发放规则，满足员工的物质需求。员工工作的目的就是通过劳动获取合法所得，并以此来丰富自己的物质生活。因此，管理人员应该确定合理的奖惩制度，让公司治理工作变得井井有条。
四、结语
综上所述，中小企业的发展面临着不小的挑战。尤其对于餐饮企业来说，快餐盛行、堂食减少，严重威胁到了企业的发展。经营者在进行公司治理时需要先分析餐饮行业的发展现状，在此基础上提出公司管理的具体举措。同时，经营者还应该加强对股权激励制度的研究，提高中小企业的经济效益。
（作者单位：淄博田横餐饮管理有限公司）