我们经常谈论商业模式，但到底什么是商业模式？对于服装行业而言，事实上就是回答一个问题——你是如何满足顾客需求的？
　　美邦的经营模式可以概括为“虚拟经营+代言”，即便“生活体验馆+美邦App”提出已经2年了，但显然未成为主流。美邦是如何满足顾客需求的？答：设计产品、外包加工，在以代理商为主的店铺中销售，不断推出形象代言人，并冠名综艺节目以提升品牌关注度。
　　现在我们打算把“在以代理商为主的店铺中销售”替换为“在体验店中以App网购的方式销售”。但这样你真的觉得就是转型了？就可以突破连续三年亏损的困境了？我预言美邦看似高大上的“O2O转型”一定会碰壁。
　　原因很简单，首先，这个所谓突破并算不上真正的突破，产品中心化模式依然是美邦的一贯模式。其次，当我们谈及“满足顾客需求”时，意味着我们要先“了解顾客需求”，“生活体验馆+美邦App”真的是美邦顾客的需求或者潜在需求吗？美邦显然并不知道自己的顾客需要什么。
　　传统服装行业发展到今日，可以说99%以上企业的战略与美邦一样，都是“产品中心化”，突出表现就是企业以产品为核心。所有战略优势都基于产品以及其背后的产品专家，部门和小组围绕产品而设立，创造新品或卖出现有产品的能力，决定了员工获得奖励的多寡。从长远看，企业应注重强化产品系列，并不断找到新的扩张途径，品牌被认为比顾客具有更大的价值。
　　美邦连续三年的亏损，就已经在告诉他们，战略已经落后于时代了。环境永远都处于变化中，如果你们的意识和战略不随之改变，被淘汰是必然的，不论你体积有多大，想想诺基亚。事实上，公司内部层出不穷的问题，以及外部呼啸翻滚的危机都是表象，只是企业落后战略的必然结果。如果我们在一头扎进问题的漩涡之前，没有解决根本的方向问题，那么只会被泥沙卷裹着沉入海底。
　　我们应该如何走出困境呢？顾客中心化。顾客中心化是一种战略，是将产品和服务的研发及交付，与一部分选中客户的当前及未来需求相结合，从而使这部分客户对公司的长期经济价值最大化。从根本上理解，并非所有顾客都是一样的，要致力于找出那些最重要的顾客，并甘愿投入大量资源。不仅要了解这部分客户想要什么，还要交付他们想要的东西，从而创造一个稳定的、有利可图的、利润大于以往的未来。
　　另一个重要的问题：O2O是否将成为中国传统服装企业突破困境的良方？答：不是。还是以美邦为例，未来通过不断试错，体验店的数量将不会再盲目增长，邦购网和App终将被发现是“鸡肋”，第三方电子平台（天猫、京东）终究绕不过去。移动电商看似是突破口，但增长幅度依然低于平均水平。如果美邦脱离战略层面的提升，而一味进行所谓的“O2O转型”，最终的结果与不转型没有太大区别。
　　不知美邦的所有者是否会真的在内心喊出“我拿什么拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便现在自营店特别是ME&CITY有逆势增长的表现，但对于美邦而言，比例实在太小了。如果O2O转型最终成为美邦的第二个奇迹，那我只能说，命运之神真的很眷顾。
　　归根结底，只有解决“满足顾客需求和潜在需求”这个根本问题，才是传统服装企业脱胎换骨进而破局的唯一出路。没有“顾客中心化”意识和战略实施的服装企业将在随后的竞争中被打败。确切地说，不是被打败，而是被“边缘化”。