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福特的汽车生产流水线、丰田的精益生产方法，都有着划时代的意义。比亚迪利用充沛的劳动力资源，摸索出用人工替代大规模资本投资的“人工驱动生产”方式。如果中国企业部像比亚迪一样开拓生产线上的创新，“中国制造”才能真正成为全球巨人而非“血汗工厂”。
先来看两个不同的案例：夏普的第六代液晶面板生产线将成为南京市的“工业项目一号工程”。夏普终于为其业已停产、折旧完毕的六代线找到了婆家。南京市政府的心思是，希望通过引进国内第一条六代线带动区域产业链发展。但随后传来的消息，索尼将与夏普合资设立第十代液晶面板生产线。也就说，南京的六代线建成之时，也是日本十代线产品下线之时。如果迷信GDP的南京市政府无法在短期内消化技术，赶上十代线的生产效率，六代线将是另一个濒临破产的上广电。
比亚迪的车间，成排的工人手工组装发动机和电池。技术含量低吗?巴菲特可不这么看。他主动上门要求投资这家全球最早开发、下线新能源汽车的企业，而《财富》杂志对其创始人王传福的评价是：综合了爱迪生与韦尔奇的优秀品质，既可以像爱迪生那样解决技术问题，又可以像韦尔奇那样解决企业管理问题。
对比夏普的高价技术转让与比亚迪在低成本生产线上的自主创新，我们不禁要问：如何引进、消化国外技术?引进断代式生产线要注意什么问题?民营企业在生产线上创新的经验可以为合资企业、国营企业提供哪些借鉴?
而根本性的问题是，正如以丰田为代表的日本企业通过精益生产改变了世界，中国企业要立身世界之林，该如何在生产线上进行创新?
创新生产线：知其然还要知其所以然
国务院发展研究中心副主任陈清泰发现，中国企业在引进技术时敢于花钱，因为引进技术可以立竿见影；对消化吸收却吝啬投入，因为“远水不解近渴”。对比之下，日本平均花1美元引进技术，就要在消化吸收方面投入7美元。这样，技术再创新后，可以比引进技术的效率再提高30％以上。
比亚迪的创始人之一、副总裁杨龙忠更是一针见血地指出：引进国际生产线技术很容易造成对外资的依赖，养成技术惰性。那么，是什么影响了技术转移中消化的效率，如何在技术消化中进行创新呢?以麻省理工学院冯·希普尔为主要代表的国外创新专家的研究表明，在知识转移与创新过程中，重要的不是知识是否易于编码，而是是否易于被转移并应用于一个新的地点，即知识的黏滞问题。液晶技术在美国、日本、韩国、中国台湾之间的竞争，显示了黏滞信息对技术转移的重要性。韩国工程师善于汲取康宁等美国设备提供商生产线上的黏滞信息，从而超越了在此技术上遥遥领先的日本。
知识可分为外显(显性)知识与缄默(隐性)知识。外显知识可编码，可以被记录；而缄默(隐性)知识则隐含于实践之中，往往只能意会，在感受中习得。很多生产线上的设备构成、流程设计、管理技能都属于缄默知识，不能简单地通过讲座、阅读手册来完成，而需要边干边学。要解决技术转移中的消化问题，就要综合运用交流、循环迭代、模拟等手段，将缄默的黏滞信息显性化、可移植化。
王传福在总结比亚迪创新生产线的经验时，提出一个经验性的观点：“知其然，还要知其所以然”。在1994年比亚迪开始创业时，一条镍镉电池生产线，日本企业开价500万美元。比亚迪根据中国劳动力成本低的国情，把整个生产线流程分解成一个个人工完成的工序，这条自造生产线只花了100多万元人民币，就能日产4000个镍镉电池。最重要的是，比亚迪在建设这条流水线时积累了成功的经验，而这成为比亚迪的创新基因：通过劳动密集型的流水线取代日本资金密集型的生产线，用上千个严格训练的工人替代高自动化的设备。仅3年后，比亚迪公司就取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。
利用镍镉电池生产线积累的经验，比亚迪进入锂电池生产领域。日本锂电池生产线要求拥有无尘真空生产空间，由于“知其所以然”，比亚迪研究设计出无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中实现各项操作，省下了无尘真空生产车间的巨幅投资。
技术实用主义渗透在比亚迪的创新基因之中，自己动手造产品、造设备、造工厂，邓小平“能捉住耗子的猫就是好猫”的实用技术改造路径，成为比亚迪的成长基因。100年前，福特用T型车的流水线为美国汽车工业的规模化经济奠定了基础，而今天，比亚迪为中国制造业真正成为全球巨人而非“血汗工厂”刻下创新的基因。
循环迭代榨取“黏滞信息”
在生产线创新中，如何榨取出“黏滞信息”，实现生产线的升级换代?最有效的策略应该是循环迭代的多重设计(MultipIy DesignIterations)，或者说快速原型开发法。原型是指模拟某种产品的原始模型，这个模型虽然原始，但基本反映了最终系统的一些重要特性。原型的作用是可以实现系统与客户的交互——用户对原型进行评价，进一步细化了待开发产品的需求。通过循环迭代的过程，逐步调整原型使其满足用户的各项要求，开发人员就能够确定客户的真正需求是什么，在这些基础上开发客户满意的产品。
整个过程如图1所示：
有人总结过腾讯的产品开发策略，就符合这种快速原型开发法：“腾讯复制一个新项目通常都是以下流程：先弄个很烂的雏形扔给用户看反应，有什么不足让用户去想，等用户‘问候’够了就慢慢改进。改到用户觉得可以忍受了，就开始给用户灌迷魂汤：交10元保护费就能成为‘贵族’啦，不然等着挨踢吧。”
比亚迪的生产线创新也遵循了这一策略：学矿山机械出身的孙一藻被委以镍电池生产设备开发的重任。最初他觉得，不就是把混料机、马达、控制电源和变速箱进行组合吗?然而第一代生产线出来以后，他发现，自行开发的设备虽然廉价，但必须根据电池的特性对设备加以创新改进。通过多次失败与改进，终于可以实现大规模的复制与生产。而其中，王传福“对创新失败的容忍度是无限的”这一痴狂态度起到了决定性的作用。
在设计锂电池生产线上，比亚迪也从实用主义出发。第一代产品要分两道工序涂完双面，第二代就可以同时涂两面，到了第三代已经可以控制涂刷的具体位置了。这种循环迭代的研发过程看似浪费，但保证了开发过程的探索历程，使最后的定型方案更佳。
循环迭代的开发策略与传统的原型法有如下不同特征：
◆增加循环的次数，加速迭代过程，从而提高成功的概率，尤其是当研发途径不可预料时。
◆加速研发人员对产品概念的理解，使研发过程成为一个学习探索的过程。
◆提高研发人员对黏滞信息的认知能力，能根据客户的要求进行调节，获得合理的、协调一致的、 无歧义的、完整的、现实可行的需求说明。迭代过程也提高了研发人员的自信心。
◆提高了领先用户的参与兴趣，在一个简单但可以运行的系统原型上，用户通过试用，反复评价和改进原型，最终提高了产品的设计质量；
◆企业虽然在模型上付出了一定成本，但可以在最终产品上，通过大规模应用得以回收。向高世代生产线升级
全球生产线竞争正进入白热化阶段，尤其是在芯片、液晶显示器的生产技术上。默撒(Murtha)等教授发现，日本企业能在20世纪90年代迅速崛起，韩国与中国台湾企业能实现赶超，就在于它们的企业能实现在设备供应商、零部件提供商、生产线工程师、客户之间进行大量社会性的交互和沟通，将缄默知识转变成显性知识。这样，当生产线进行升级时，沉淀在员工头脑中的黏滞信息就可以与新世代的创新要求相结合，迅速实现新世代生产线的实验、投产与商业化(图2)。如台湾地区的奇美，在向日本企业学习液晶面板技术时，吸引了上百名退休的日本技术人员到台湾，将他们经验积累的黏滞信息应用到奇美的生产线上。
目前，比亚迪面临的巨大挑战是如何将在电池研发中积累的经验编码化，使显性知识呈现，并与电动汽车的电机驱动等新技术相结合。电池单元的各个核心要素(例如阴极、电解液配方和阳极)之间复杂的相互作用决定了电池单元性能的不同方面，这些都将与电动汽车的发动机、整车控制系统CAT结合在一起。比亚迪将这两种技术内部化的策略，有利于整合创新出新世代的新技术。
比亚迪的竞争对手奇瑞依靠外力，在奥地利AVL公司的协助下，从2005年开始启动ACTECO计划，全面系统地开发动力系统技术。而比亚迪则凭借“无知者无畏”的精神，同时在传统内燃机、DM双模系统、纯电动系统三款发动机上三管齐下，试图利用其在电池技术方面的优努整合产业链，既在传统内燃机上积累经验，抢占市场，也在新能源汽车商业化方面开拓。如何将现有世代的知识与新世代的知识“杂交”，将是比亚迪未来制胜的关键。
好在，比亚迪在强化内部沟通、进行知识“杂交”方面已经有丰富的经验。2004年，比亚迪成立北京比亚迪模具有限公司。模具自给自足，不仅可以降低成本，更可以加快循环迭代的车型开发过程。比亚迪的汽车设计师廉玉波说：“通常一个车的外形设计要分包给几个模具厂，很难做到在设计的过程中与模具厂进行实时沟通……而我们自己造模具，就可以在车型设计的过程中与模具厂随时沟通，节省大量沟通成本。”
成为全球制造业的巨人
目前，中国企业大量在国际上收购生产线，提升产能与技术制造能力。2000年，德国钢铁巨人蒂森克虏伯将鲁尔区的生产线卖给江苏沙钢集团。沙钢派了一批工人到德国，先将七层楼高的设备每一部分都贴上标签，然后分拆后打包装在数千个木条箱里，通过长途海运到中国重新安装。沙钢以“整厂搬迁”的方式，从德国引进转炉炼钢、连铸、热轧生产线等，迅速扩充了产能，在2009年成为唯一挤入财富全球500强的中国民营企业。
在生产线搬迁中，沙钢与比亚迪一样，非常注重“知其然还要知其所以然”，获取生产线上的黏滞信息。2002年，沙钢集团斥资3380万欧元，买断德国蒂森克虏伯钢铁公司的全套设备。沙钢请世界著名的三大冶金机械制造企业之一的奥钢联对生产线进行“二次技术创新”，将其建设成为技术装备达到国际先进水平的现代化钢铁生产线，为沙钢领跑国内优特钢行业奠定了基础。
国营企业也开始注重生产线上的创新。例如在“九五”重点技术装备项目1700ASP薄板坯连轧成套设备上，鞍钢不再全套引进国外技术和设备，而是自己承担该项目总体设计和设备安装、调试任务，与从国外引进同类生产线相比，节省工程投资50％，年经济效益达7亿多元。随后，鞍钢又依靠自己积累的技术力量，自主集成建设1780mm大型宽带钢冷轧生产线，自主化率达到92％，总投资比国外总承包的同类项目节省1／3。2006年，鞍钢完成了国内冶金行业首条成套技术输出项目——济钢1700ASP。工程圆满完成达产、实现预定目标之后，全部交付济钢。
工欲善其事，必先利其器。生产线上的创新不仅是制造、流程的问题，更是战略性组织的课题。只有对生产线知其所以然，我们的产业才能真正具备国际竞争力，我们的制造业也才能真正成为国际巨人，而非跨国巨头落后生产线的“垃圾场”。国家更应将生产线上的创新作为一项产业政策来引导企业，对整体流水线的引进提高关税，对生产线上的自主升级、创新、采购国产设备则采取鼓励、减免税收的政策，并对有高效生产线设计、制造等全套能力的企业在购并中采取倾斜政策，支持优秀的制造企业跨地域收购落后、低效的企业，这样才能制止重复建设、提升整体产业的竞争力。通用、克莱斯勒的破产已经证明规模竞争再难立足，但我国的《汽车工业产业政策》(2004)还是以经济规模作为指导方向。下一次的修订中，需要将生产线上的创新(例如投资产出效率)作为批核投资的标准。对产能过剩的钢铁行业更应如此。
对GDP痴狂的南京市政府要想消化夏普的落后液晶面板生产线，最好的办法是派出100名科级以上干部到比亚迪的车间实习半年。如果这些官员受不了在生产线上创新的艰辛，更简单的办法是将纳税人的资金直接交给比亚迪这样的企业去管理，这还杜绝了官员们贪污受贿的可能性。唯有这样，中国才能创造出“改变世界的生产线”。
美日中企业生产线的三代创新
1913年，美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线。通过大规模的生产流水线，以标准化、大批量生产降低了生产成本，提高了生产效率。二战后的日本没有资金全面引进美国的成套设备来生产汽车。需求也仅为美国的几十分之一，无法规模生产，为此丰田公司的丰田英二和大野耐一进行了一系列探索和实验，根据日本国情。提出了精益生产的方法，实现多品种、小批量的生产模式，在美国垄断的汽车行业杀出一条血路。 同样地，比亚迪的创业团队在中国充沛的劳动力资源的基础上，摸索出用人工替代大规模资本投资的生产线模式，我们将这种创新称为“人工驱动生产”，这一模式与新一代的精益生产——seru细胞生产模式有共通之处。佳能工厂的新一代生产线：细胞生产模式(cellproduction／seru)，零部件围绕单人展开，作业台呈U字型，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，单人完成装配的所有工序。
先来看两个不同的案例：夏普的第六代液晶面板生产线将成为南京市的“工业项目一号工程”。夏普终于为其业已停产、折旧完毕的六代线找到了婆家。南京市政府的心思是，希望通过引进国内第一条六代线带动区域产业链发展。但随后传来的消息，索尼将与夏普合资设立第十代液晶面板生产线。也就说，南京的六代线建成之时，也是日本十代线产品下线之时。如果迷信GDP的南京市政府无法在短期内消化技术，赶上十代线的生产效率，六代线将是另一个濒临破产的上广电。
比亚迪的车间，成排的工人手工组装发动机和电池。技术含量低吗?巴菲特可不这么看。他主动上门要求投资这家全球最早开发、下线新能源汽车的企业，而《财富》杂志对其创始人王传福的评价是：综合了爱迪生与韦尔奇的优秀品质，既可以像爱迪生那样解决技术问题，又可以像韦尔奇那样解决企业管理问题。
对比夏普的高价技术转让与比亚迪在低成本生产线上的自主创新，我们不禁要问：如何引进、消化国外技术?引进断代式生产线要注意什么问题?民营企业在生产线上创新的经验可以为合资企业、国营企业提供哪些借鉴?
而根本性的问题是，正如以丰田为代表的日本企业通过精益生产改变了世界，中国企业要立身世界之林，该如何在生产线上进行创新?
创新生产线：知其然还要知其所以然
国务院发展研究中心副主任陈清泰发现，中国企业在引进技术时敢于花钱，因为引进技术可以立竿见影；对消化吸收却吝啬投入，因为“远水不解近渴”。对比之下，日本平均花1美元引进技术，就要在消化吸收方面投入7美元。这样，技术再创新后，可以比引进技术的效率再提高30％以上。
比亚迪的创始人之一、副总裁杨龙忠更是一针见血地指出：引进国际生产线技术很容易造成对外资的依赖，养成技术惰性。那么，是什么影响了技术转移中消化的效率，如何在技术消化中进行创新呢?以麻省理工学院冯·希普尔为主要代表的国外创新专家的研究表明，在知识转移与创新过程中，重要的不是知识是否易于编码，而是是否易于被转移并应用于一个新的地点，即知识的黏滞问题。液晶技术在美国、日本、韩国、中国台湾之间的竞争，显示了黏滞信息对技术转移的重要性。韩国工程师善于汲取康宁等美国设备提供商生产线上的黏滞信息，从而超越了在此技术上遥遥领先的日本。
知识可分为外显(显性)知识与缄默(隐性)知识。外显知识可编码，可以被记录；而缄默(隐性)知识则隐含于实践之中，往往只能意会，在感受中习得。很多生产线上的设备构成、流程设计、管理技能都属于缄默知识，不能简单地通过讲座、阅读手册来完成，而需要边干边学。要解决技术转移中的消化问题，就要综合运用交流、循环迭代、模拟等手段，将缄默的黏滞信息显性化、可移植化。
王传福在总结比亚迪创新生产线的经验时，提出一个经验性的观点：“知其然，还要知其所以然”。在1994年比亚迪开始创业时，一条镍镉电池生产线，日本企业开价500万美元。比亚迪根据中国劳动力成本低的国情，把整个生产线流程分解成一个个人工完成的工序，这条自造生产线只花了100多万元人民币，就能日产4000个镍镉电池。最重要的是，比亚迪在建设这条流水线时积累了成功的经验，而这成为比亚迪的创新基因：通过劳动密集型的流水线取代日本资金密集型的生产线，用上千个严格训练的工人替代高自动化的设备。仅3年后，比亚迪公司就取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。
利用镍镉电池生产线积累的经验，比亚迪进入锂电池生产领域。日本锂电池生产线要求拥有无尘真空生产空间，由于“知其所以然”，比亚迪研究设计出无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中实现各项操作，省下了无尘真空生产车间的巨幅投资。
技术实用主义渗透在比亚迪的创新基因之中，自己动手造产品、造设备、造工厂，邓小平“能捉住耗子的猫就是好猫”的实用技术改造路径，成为比亚迪的成长基因。100年前，福特用T型车的流水线为美国汽车工业的规模化经济奠定了基础，而今天，比亚迪为中国制造业真正成为全球巨人而非“血汗工厂”刻下创新的基因。
循环迭代榨取“黏滞信息”
在生产线创新中，如何榨取出“黏滞信息”，实现生产线的升级换代?最有效的策略应该是循环迭代的多重设计(MultipIy DesignIterations)，或者说快速原型开发法。原型是指模拟某种产品的原始模型，这个模型虽然原始，但基本反映了最终系统的一些重要特性。原型的作用是可以实现系统与客户的交互——用户对原型进行评价，进一步细化了待开发产品的需求。通过循环迭代的过程，逐步调整原型使其满足用户的各项要求，开发人员就能够确定客户的真正需求是什么，在这些基础上开发客户满意的产品。
整个过程如图1所示：
有人总结过腾讯的产品开发策略，就符合这种快速原型开发法：“腾讯复制一个新项目通常都是以下流程：先弄个很烂的雏形扔给用户看反应，有什么不足让用户去想，等用户‘问候’够了就慢慢改进。改到用户觉得可以忍受了，就开始给用户灌迷魂汤：交10元保护费就能成为‘贵族’啦，不然等着挨踢吧。”
比亚迪的生产线创新也遵循了这一策略：学矿山机械出身的孙一藻被委以镍电池生产设备开发的重任。最初他觉得，不就是把混料机、马达、控制电源和变速箱进行组合吗?然而第一代生产线出来以后，他发现，自行开发的设备虽然廉价，但必须根据电池的特性对设备加以创新改进。通过多次失败与改进，终于可以实现大规模的复制与生产。而其中，王传福“对创新失败的容忍度是无限的”这一痴狂态度起到了决定性的作用。
在设计锂电池生产线上，比亚迪也从实用主义出发。第一代产品要分两道工序涂完双面，第二代就可以同时涂两面，到了第三代已经可以控制涂刷的具体位置了。这种循环迭代的研发过程看似浪费，但保证了开发过程的探索历程，使最后的定型方案更佳。
循环迭代的开发策略与传统的原型法有如下不同特征：
◆增加循环的次数，加速迭代过程，从而提高成功的概率，尤其是当研发途径不可预料时。
◆加速研发人员对产品概念的理解，使研发过程成为一个学习探索的过程。
◆提高研发人员对黏滞信息的认知能力，能根据客户的要求进行调节，获得合理的、协调一致的、 无歧义的、完整的、现实可行的需求说明。迭代过程也提高了研发人员的自信心。
◆提高了领先用户的参与兴趣，在一个简单但可以运行的系统原型上，用户通过试用，反复评价和改进原型，最终提高了产品的设计质量；
◆企业虽然在模型上付出了一定成本，但可以在最终产品上，通过大规模应用得以回收。向高世代生产线升级
全球生产线竞争正进入白热化阶段，尤其是在芯片、液晶显示器的生产技术上。默撒(Murtha)等教授发现，日本企业能在20世纪90年代迅速崛起，韩国与中国台湾企业能实现赶超，就在于它们的企业能实现在设备供应商、零部件提供商、生产线工程师、客户之间进行大量社会性的交互和沟通，将缄默知识转变成显性知识。这样，当生产线进行升级时，沉淀在员工头脑中的黏滞信息就可以与新世代的创新要求相结合，迅速实现新世代生产线的实验、投产与商业化(图2)。如台湾地区的奇美，在向日本企业学习液晶面板技术时，吸引了上百名退休的日本技术人员到台湾，将他们经验积累的黏滞信息应用到奇美的生产线上。
目前，比亚迪面临的巨大挑战是如何将在电池研发中积累的经验编码化，使显性知识呈现，并与电动汽车的电机驱动等新技术相结合。电池单元的各个核心要素(例如阴极、电解液配方和阳极)之间复杂的相互作用决定了电池单元性能的不同方面，这些都将与电动汽车的发动机、整车控制系统CAT结合在一起。比亚迪将这两种技术内部化的策略，有利于整合创新出新世代的新技术。
比亚迪的竞争对手奇瑞依靠外力，在奥地利AVL公司的协助下，从2005年开始启动ACTECO计划，全面系统地开发动力系统技术。而比亚迪则凭借“无知者无畏”的精神，同时在传统内燃机、DM双模系统、纯电动系统三款发动机上三管齐下，试图利用其在电池技术方面的优努整合产业链，既在传统内燃机上积累经验，抢占市场，也在新能源汽车商业化方面开拓。如何将现有世代的知识与新世代的知识“杂交”，将是比亚迪未来制胜的关键。
好在，比亚迪在强化内部沟通、进行知识“杂交”方面已经有丰富的经验。2004年，比亚迪成立北京比亚迪模具有限公司。模具自给自足，不仅可以降低成本，更可以加快循环迭代的车型开发过程。比亚迪的汽车设计师廉玉波说：“通常一个车的外形设计要分包给几个模具厂，很难做到在设计的过程中与模具厂进行实时沟通……而我们自己造模具，就可以在车型设计的过程中与模具厂随时沟通，节省大量沟通成本。”
成为全球制造业的巨人
目前，中国企业大量在国际上收购生产线，提升产能与技术制造能力。2000年，德国钢铁巨人蒂森克虏伯将鲁尔区的生产线卖给江苏沙钢集团。沙钢派了一批工人到德国，先将七层楼高的设备每一部分都贴上标签，然后分拆后打包装在数千个木条箱里，通过长途海运到中国重新安装。沙钢以“整厂搬迁”的方式，从德国引进转炉炼钢、连铸、热轧生产线等，迅速扩充了产能，在2009年成为唯一挤入财富全球500强的中国民营企业。
在生产线搬迁中，沙钢与比亚迪一样，非常注重“知其然还要知其所以然”，获取生产线上的黏滞信息。2002年，沙钢集团斥资3380万欧元，买断德国蒂森克虏伯钢铁公司的全套设备。沙钢请世界著名的三大冶金机械制造企业之一的奥钢联对生产线进行“二次技术创新”，将其建设成为技术装备达到国际先进水平的现代化钢铁生产线，为沙钢领跑国内优特钢行业奠定了基础。
国营企业也开始注重生产线上的创新。例如在“九五”重点技术装备项目1700ASP薄板坯连轧成套设备上，鞍钢不再全套引进国外技术和设备，而是自己承担该项目总体设计和设备安装、调试任务，与从国外引进同类生产线相比，节省工程投资50％，年经济效益达7亿多元。随后，鞍钢又依靠自己积累的技术力量，自主集成建设1780mm大型宽带钢冷轧生产线，自主化率达到92％，总投资比国外总承包的同类项目节省1／3。2006年，鞍钢完成了国内冶金行业首条成套技术输出项目——济钢1700ASP。工程圆满完成达产、实现预定目标之后，全部交付济钢。
工欲善其事，必先利其器。生产线上的创新不仅是制造、流程的问题，更是战略性组织的课题。只有对生产线知其所以然，我们的产业才能真正具备国际竞争力，我们的制造业也才能真正成为国际巨人，而非跨国巨头落后生产线的“垃圾场”。国家更应将生产线上的创新作为一项产业政策来引导企业，对整体流水线的引进提高关税，对生产线上的自主升级、创新、采购国产设备则采取鼓励、减免税收的政策，并对有高效生产线设计、制造等全套能力的企业在购并中采取倾斜政策，支持优秀的制造企业跨地域收购落后、低效的企业，这样才能制止重复建设、提升整体产业的竞争力。通用、克莱斯勒的破产已经证明规模竞争再难立足，但我国的《汽车工业产业政策》(2004)还是以经济规模作为指导方向。下一次的修订中，需要将生产线上的创新(例如投资产出效率)作为批核投资的标准。对产能过剩的钢铁行业更应如此。
对GDP痴狂的南京市政府要想消化夏普的落后液晶面板生产线，最好的办法是派出100名科级以上干部到比亚迪的车间实习半年。如果这些官员受不了在生产线上创新的艰辛，更简单的办法是将纳税人的资金直接交给比亚迪这样的企业去管理，这还杜绝了官员们贪污受贿的可能性。唯有这样，中国才能创造出“改变世界的生产线”。
美日中企业生产线的三代创新
1913年，美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线。通过大规模的生产流水线，以标准化、大批量生产降低了生产成本，提高了生产效率。二战后的日本没有资金全面引进美国的成套设备来生产汽车。需求也仅为美国的几十分之一，无法规模生产，为此丰田公司的丰田英二和大野耐一进行了一系列探索和实验，根据日本国情。提出了精益生产的方法，实现多品种、小批量的生产模式，在美国垄断的汽车行业杀出一条血路。 同样地，比亚迪的创业团队在中国充沛的劳动力资源的基础上，摸索出用人工替代大规模资本投资的生产线模式，我们将这种创新称为“人工驱动生产”，这一模式与新一代的精益生产——seru细胞生产模式有共通之处。佳能工厂的新一代生产线：细胞生产模式(cellproduction／seru)，零部件围绕单人展开，作业台呈U字型，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，单人完成装配的所有工序。