阿里巴巴所犯错误比取得的成绩多得太多，不过错误变成了财富。马云在一系列试错后，最终找到了盈利之途。
　　一向敢言的马云在10年间取得了绝大多数人难以企及的地位，尽管时有争议，但并不妨碍众多创业者对这位“大师”顶礼膜拜，他的发言经常被各方传阅研究。而阿里巴巴集团在电子商务服务相关领域已建立起了明显优势，与腾讯、百度一道列在中国互联网企业的第一阵营。
　　但在10年之前，阿里巴巴也曾面临难以为继的局面，革命的大旗能扛多久?疑虑在公司内部远未消除。2000年月1日～3日，马云在毛泽东当年住过的西湖宾馆召开了“遵义会议”。会上争吵得很激烈，开了三天，两天半在争吵。
　　马云在2000年7月登上了美国《福布斯》杂志封面，虽然创立于1999年的阿里巴巴还根本没尝到互联网的甜头。和其他先行者一样，阿里巴巴只是在互联网这个全新的领域里不断试错，没有模式、没有产品、没有盈利手段，每月还不得不为其5个战场——中国大陆、香潜办事处、美国办事处、英国办事处、韩国办事处烧掉近100万美元。到2000年底，阿里巴巴的账上只剩下了700万美元。2000年9月10日是阿里巴巴成立一周年，也是马云的生日，阿里巴巴选择在这一天终止不断的试错行为，宣布进入紧急状态。
　　马云在会议上拷问自己和其他决策层成员，“到底谁是我们的客户?我们的客户到底需要什么产品?”前两天会议很混乱，激烈争论的焦点是B2B垂直化还是平行化。两天半后，会议列出了十来个产品。最后半天，经过充分讨论，放弃了那些与阿里巴巴面对中小企业客户这个大方向不一致的产品，确定了三个主打产品：中国供应商、主机托管和会员付费(很快后两个产品也被搁置)，还做出了三个“B2C”的战略决定：Back TO China(回到中国)。Back TO Coast(回到沿海)，Back TO Center(回到中心)。
　　阿里巴巴过分追求国际化，过早实施海外扩张，也是因为风险投资的进入让创业团队头脑发热。还好马云在钱烧完之前就意识到了，“本土获得成功，占领可观的市场份额之后，再开始国际化”方是自然规律。
　　中国供应商项目的启动很艰苦，阿里巴巴各地的办事处都建在非常便宜的小区公寓里，大都在100平方米左右。而当时美商网等竞争对手都在高档写字楼里。
　　直销团队则是9人的拓荒队伍，除了李旭辉之外，孙彤宇、李琪等其他人都不懂销售也没干过销售。工号730的李旭辉职务是中国供应商副总裁，销售大战初期，他负责华东地区，后来负责全国。李琪为总管，孙彤宇偏后台，李旭辉偏前台，这个格局一直维持到两年之后孙彤宇去做淘宝项目。
　　从2000年底开始，中国供应商项目开始从外面招人，组建了一支30人的直销团队。度过了近一年的艰难后，进入快速增长期，从2001年～2005年的4年间，平均每年的利润都以3倍速度增长。截至2005年底，阿里巴巴2／3的收入来自中国供应商项目。
　　从某种意义上说，正是中国供应商项目拯救了阿里巴巴。为了实施会议纲领，马云被追进行了裁员、关闭海外事业部，他也带头把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星宾馆。每月的成本立刻从100万美元降到了50万美元，阿里巴巴赢得了一年的喘息时间。