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摘 要：在所有的高职院校中，人力资源都是院校整体实力的体现，人力资源质量的优劣对于一个高职院校的发展起着决定性的作用，只有做好高职院校的人力资源规划和 管理工作才能够提升高职院校的整体教学质量和整体实力。但是，就我国目前高职院校的人力资源情况来看存在着各种各样的问题，比如：高职院校人力资源规划和管理观念的落后、高职院校自身难以进行开发和培养、不能够较好地引进优秀的教师人才、高职院校教师待遇普遍偏低等现象。这些现存的现象都对整个高职院校的教学质量、整体实力和知名度产生了极大的影响，因此，应对高职院校现存的人力资源问题进行深入地探究，为更好地解决人力资源问题提供依据。
关键词：高职院校；人力资源效应；研究
人力资源是高职院校重要的经营资本，可以说是高职院校的核心竞争力的组成部分，对于人力资源的合理规划和管理有利于提升高职院校的教学质量，提升院校的知名度和整体实力。当前我国的高职院校对于人力资源的规划和管理的观念较为陈旧，不能跟随时代的脚步，因此高校的人力资源状况已经不能够适应时代和高职教育的需要。在此大背景下，提升高职院校人力资源的管理水平、吸引更多优秀的人才。提升教师的教学积极性已经成为高职院校亟待解决的问题。
1.高校人力资源效应
1.1投资和转化效应
据统计，高职院校教师资源近六成来自学校，其资源特征是：理论扎实、实践能力缺乏，该资源投资“项目”并不符合高职院校“双师型”资源投资要求。显而易见，理论型教师并不符合以锻炼学生操作能力、丰富实践经验为教育目标的人才引入标准。为填补这一实践教育空缺，学校也会另行招收实践型教师，聘用在岗职工、专业技术人员，教授专长、经验、技能。偏重不同的人力资源，教师、技师、导员等聘用机制流转变化，在同等岗位体制下，很难发挥资本优势。资本共享、转化是突显人力资源优势的必然手段，在高职院校中，人力资源资本是个体拥有的，并非共享资源。教育可以使固化在个体头脑中的知识、经验、技能转嫁、传导到学生头脑里，因此，转化效应是教育过程体现出来的特有人力资源价值。与物质资本不同，知识可以不断扩张丰富度，使在校学生从中受益，获得组织资本。
1.2运营和收益效应
人力资源是主体经营对象，无论是企业，还是学校都应抓住资源的战略契机，挖掘资本存量，发挥及时性、效益性的知识、能量价值。众所周知，人力资源是相互促进、影响的，所以团队、组织、个人都能够协调教育目标，完成学校基础性运作目标，协调供需规划内容、为学校提供教育运营保障。从运营角度看，人力资源的动力特征明显，储备、招聘、开发、培养人才都能通过有效运营，发挥潜在价值能力。高职院校的收益以“人才收益”为主，与其他经营单位不同，资本利用在高职教育中几乎不被呈现、重视，人才培养才是人力资源经营的重心。因此，高职院校的人力资源收益点，不在于“量”，而在于“质”，资源本身不体现收益价值，而是利用转换效应，将潜在资源传导给学生，间接促进“人才收益”的发展。由此可见，收入和支出，在高职院校人力资源经营法则中并常用，资本投资量和收益率高即可说明问题，无需统筹计算。
2.高职院校人力资源的内涵和存在的问题
2.1高职院校人力资源的内涵
智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。对高职院校而言，人力资源是指能够推动高等职业教育发展，为社会主义现代化建设培养高素质技能型专门人才而作用于经济和社会发展的，从事智力劳动和体力劳动的人口总称，包括教学科研人员、管理人员和后勤服务人员三部分。高职院校人力资源是广义人力资源体系的一个分支，具有人力资源的一般特征：时效性、能动性、持续性和多重性。高职院校人力资源是指进入高职院校管理活动领域并与学校管理者发生功能联系、产生互动作用的具有智力劳动和体力劳动能力的个体的总和。高职院校人力资源管理，是指高职院校的人力资源管理部门在人事管理方面按照组织目标与要求，采取先进的人力资源管理理论和方法，运用市场运作方式合理配置员工的活动过程。 高职院校人力资源开发与管理的好坏， 直接影响组织目标的实现、组织文化的建立以及教职工的积极性。高职院校人力资源的时效性揭示了人力资源才能、能力的发挥有一个最佳时段，只有及时开发使用才能达到最佳效果；人力资源的能动性不仅表明人力资源具有可塑性，人力资源的潜能可以通过学校采取一定方式开发，也可以自我提升，还表明高职院校各种物力资源都是由人力资源来使用和管理，物力资源作用的发挥是通过人力资源实现的；持续性表明人力资源可以由高职院校开发或自我努力持续地增值，形成其经验和能力的长期积累；而多重性则表明高职院校人力资源管理中面临着教职工在经验能力升值的过程中消耗体力和知识折旧的隐性威胁。高职院校人力资源管理是一项系统工程，是指运用科学的原理、原则和管理手段，根据人才成长规律和自身目标，最大限度地调动学校工作人员的主动性、积极性和创造性，以达到学校人力资源利用的高效益和高效率。从宏观层面来讲，高职院校人力资源管理就是高职院校人力资源管理部门所进行的各种人力开发、配置、利用、评价等管理环节，以及对各管理环节所进行的规划、组织、调节和控制活动；微观层面是指对学校各类各级从业人员进行规划和组织，对招聘、录用、培训、升迁、调动、评价、退休等人事活动进行管理和控制。
2.2高职院校人力资源存在的问题
人力资源管理理念落后。高职院校的现代人力资源管理理念较为落后，大部分高职院校的人力资源管理还是沿袭传统的人事管理制度，没有掌握现代人力资源开发与管理的基本理论与方法，没有将人视为组织的第一资源，缺乏“以人为中心”的思想，传统的人事管理观念和方法尚未改变。人力资源管理部门还仅仅停留在对“事”的管理上，一味注重于“管”，日常工作主要还是档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作，对于学校的发展战略决策、制度规划、文化内涵建设等方面思考比较少，更多的是在扮演执行层的角色，普遍缺乏统一的、与高等职业教育发展战略和目标相匹配的人力资源管理理念，制约了学校人力资源的充分利用。人力资源管理机制不健全。教师聘用制度实施不到位。近年来，国家人事部已明确提出，事业单位要引入竞争机制，全面建立和推行聘用制，把聘用制作为事业单位一项基本的用人制度。很多高职院校虽然实施了教职工聘用管理制度，但未实现真正意义上的聘用制，未能达到预期的目的。目前高职院校所实施的聘用制，一方面，对各部门岗位设置缺乏科学的分析，缺乏竞争机制和压力，导致人浮于事； 另一方面，缺乏科学、合理的聘后考核办法和业绩考核指标体系，考核作用不大，教职工聘后缺乏继续学习、科研的动力，教职工队伍的整体素质难以提高，聘用后薪酬分配上不合理的现象仍然存在，聘任制难以充分发挥其作用。考核机制不合理。高职院校教师的评聘仍采用普通高等学校中评聘教师的标准，但普通高等学校教师的评聘标准基本属于学术研究型，比较注重理论上的要求，而相对轻视实践上的要求，简单按照普通高等教育的标准进行评聘显然是不合理的。而且学校每年年终的考核重数量，轻质量，如岗位聘任制的考核多偏重于量的考核，薪酬分配的主要依据仍是授课的课时及职称的高低，科研奖励主要还是体现在量上。量化的指标往往引导学校的教职工和科研人员把精力投入到攻读学位、撰写论文、著作和累积课时上，在教学科研上花费的精力就十分有限，造成教学科研质量的下滑。 激励机制不够完善。目前很多高职院校实施的薪酬制度是等级工资加岗位津贴、课时补贴的分配系统。从理论上讲这套系统设计的初衷是合理的。充分考虑到教职员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果在一定程度上却事与愿违，学历、工龄、技能、岗位、职务等基本稳定因素对工资报酬的形成影响较大，而教职员工的实际绩效评价对收入的影响幅度较小，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价的情况下，很容易陷入平均主义分配，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分配激励的杠杆作用。教师队伍结构不合理。教师队伍专业结构不合理。近年来由于社会对人才需求结构的变化，高职院校为使人才培养与市场需求有效对接，积极优化专业结构，在专业设置上也做了相应的调整，这导致高职院校出现社会急需的热门专业师资不足，又有部分教师由于专业调整而显得无用武之地现象，造成目前专业教师结构不合理。同时高职院校在人才引进时习惯把眼光盯在引进“高学历”和“高职称”上，没有考虑到学校长远发展所需的战略储备人才和学校新设专业急缺人才。 教师队伍年龄结构、职称结构不合理。随着各大高职院校的扩招，高职院校的师生比例严重不协调，大大超出了教育部规定的师生比要求，不但增加了教师负担，也影响了教学质量。同时学校教师队伍中高职称教师老龄化及“断层”现象比较突出，年经的学科带头人和骨干教师紧缺，能跟踪本学科前沿知识，掌握现代科技手段，集教学、科研、开发、管理等能力于一身的复合型、创新型“通才”则更少，出现学术梯队建设后继乏人现象。学校教师队伍过于年轻化，作为中坚力量的青年教师数量明显不足，师资队伍缺乏梯次结构，不利于教学质量的提高，更不利于青年教师的成长。 3.高职院校人力资源提升的方法
3.1改变人力资源规划和管理观念
高职院校制定的教育目标是不断变化的，环境、资本的优越性既可以满足资本升值需要，也可以完善战略储备。因此，学校应创建一种完善的体制型战略，将人才开发、培养、挖掘当做管理任务，在激发资本缺陷优势的同时，引进高素质、高水平、高资本能力的人力资源，并根据人才市场的供需关系，合理规划这部
分人才的上岗、工作、管理制度。人力资源的供需规划能力提升了，高职院校对人力资源的把控能力就会逐渐增强，便可轻松避免资本效应的诸多障碍问题。
树立人才是“第一资源”的理念现代教育发展的一个重要特征是：以理念的突破和更新为先导。 树立人力资源管理的实质是“人本管理”即“以人为本”的管理新理念，把“人”视为管理的主要对象及最重要的资源，通过激励、调动和发挥员工的积极性和创造性，引导他们去实现预期目标，构建“以人为本”和“人校合一，共同发展”的战略思想。转变观念，就是要摒弃那些传统的旧观念，确立与当今时代相适应的人才新观念，包括人是资源的观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、引才借智的观念等。高等职业教育不但要树立教职工资源是学校的第一资源的观念，还要明确我们培养的高技能应用型人才，也是知识经济时代参与社会竞争和创造价值的第一人力资源。高职院校要有完整的人力资源开发观念和思路，并把这种观念渗透到各个层面中去。高职院校是多种人才的聚合体，实现学校跨越式发展，既需要高水平的教师队伍，也需要高水平的管理人员队伍、教学科研辅助人员队伍、后勤保障人员队伍，必须按照人才资源整体性开发的思路全方位建设人力资源。要始终着眼于促进各类人才的健康成长， 着眼于调动各类人才的积极性、主动性和创造性。 在人才培养、吸引和使用的三个关键环节，既充分遵循人才发展的一般规律，以充分尊重人才的特殊禀赋和人性， 放手让所有劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，给他们充分的成长空间，让人力资源优势得到充分发挥，以实现教职员工与学校同步成长。
3.2盘活高职院校现有人力资源
高职院校要根据学校总体发展战略，对学校人力资源进行整体规划、统筹安排。 学校人力资源是为实现学校总体发展战略目标服务的，因此应根据学校发展的远景规划， 对学校人力资本的结构、存量、获取的途径和步骤等进行分析、论证，在对聘用成本、培养成本、维持成本进行预算的基础上提出整体性的规划方案。 人力资源的储备需要一个长期的积累过程， 必须对人力资源的投资早做安排，纳入学校发展的总体战略部署。高职院校进行人力资源开发与管理必须坚持系统思考，最大限度地盘活高职院校人力资源存量，根据高职院校发展的需求，引进人才，形成合理的人才资源增量。要全面考虑影响人力资源正常发挥作用和产生效益的各种因素，并加以整合。学校的薪酬体系、晋升制度、组织文化、业绩考核评估、岗位培训、人力资源增量的引入等制度和内部人文环境建设都会对人力资源开发与管理产生重要影响。机制创新是高职院校人力资源管理的关键，/好的机制甚至比好的人才更为重要，因为它能使每一个教职员工把自己的潜能充分发挥出来。实行以人为本的选拔、聘用机制。学校在进行人才选拔、竞聘上岗的管理工作中，应聘者必须认同学校的规章制度以及所聘岗位的职责要求，同时学校也要充分考虑应聘者自我发展、自我实现的高层次价值需求，尽量为教职员工的发展提供良好的机会和条件，努力营造鼓励人才干事业、干好事业的氛围和环境。建立和完善人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。一是建立柔性化的人才流动机制，克服刚性管理的弊端，允许人才柔性化流动。二是建立人才岗位能级管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源，实现学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变，形成能上能下的良好局面。三是建立优胜劣汰的激励机制，将分配和职责、实绩、贡献挂钩，将教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来，激活教职员工的内在动力。
3.3建立相应的激励机制
估人力资源价值， 优化人力资源配置。高职院校需要先对各重要岗位进行科学的工作分析，明确不同专业、不同岗位人员所应具备的职责、工作经验、专业技能和学历、专门培训等，在此基础上，参照人力资本市场价格，对所有职位的相对价值进行评价，以此确定薪酬的标准。 然后引入竞争机制， 让人力资本向最能体现其价值的岗位流动，从而实现人力资本的合理配置。无论什么样的学校要发展都离不开人的创造性和积极性。高职院校人力资源管理的一项重要任务就是通过建立激励机制，增强教职工的责任感、义务感和成就感，让他们看到学校发展目标与个人目标之间的关系，由此激发他们产生一种积极强烈的工作欲望，从而最大限度地发挥个人的潜能、创造出最佳的工作绩效，最终实现将人力资源由潜能转变为学校的现实资本和财富。高职院校应当引入并充分运用好激励机制，把多种激励方式和目标有机结合起来，改变思维模式，建立起适应学校具体情况、时代特点和教职工需求的激励体系，从而使员工的积极性、主动性和创造性得到充分的提高和发挥，最终实现学校发展与教职工自身发展的“双赢”。
结语：根据上文研究内容可知，高职院校的办学的质量和效益是高职院校的核心竞争力，而高职院校人力资源的情况是核心竞争力的重要组成部分，是整个高职院校发展的动力，也是整个高职院校规划工作的中心。因此，高职院校的管理者和人力资源部门应当加快思想意识的转变，跟上时代的脚步多向国外学习先进的人力资源管理经验，同时高职院校的人力资源工作还应当适应当前的教育形式和经济形势，立足于学校自身和社会环境积极开发和管理人力资源，提升教师教学积极性，逐步提升高职院校的整体实力，促进高职院校的发展。
参考文献
[1]吴佩飞.高职院校人力资源管理存在的问题及对策[J].中国成人教育，2013，2（703）：196-197
[2]赵蕾蕾.浅谈扩招背景下高职院校师资队伍建设[J].科技信息，2011，6： 184
关键词：高职院校；人力资源效应；研究
人力资源是高职院校重要的经营资本，可以说是高职院校的核心竞争力的组成部分，对于人力资源的合理规划和管理有利于提升高职院校的教学质量，提升院校的知名度和整体实力。当前我国的高职院校对于人力资源的规划和管理的观念较为陈旧，不能跟随时代的脚步，因此高校的人力资源状况已经不能够适应时代和高职教育的需要。在此大背景下，提升高职院校人力资源的管理水平、吸引更多优秀的人才。提升教师的教学积极性已经成为高职院校亟待解决的问题。
1.高校人力资源效应
1.1投资和转化效应
据统计，高职院校教师资源近六成来自学校，其资源特征是：理论扎实、实践能力缺乏，该资源投资“项目”并不符合高职院校“双师型”资源投资要求。显而易见，理论型教师并不符合以锻炼学生操作能力、丰富实践经验为教育目标的人才引入标准。为填补这一实践教育空缺，学校也会另行招收实践型教师，聘用在岗职工、专业技术人员，教授专长、经验、技能。偏重不同的人力资源，教师、技师、导员等聘用机制流转变化，在同等岗位体制下，很难发挥资本优势。资本共享、转化是突显人力资源优势的必然手段，在高职院校中，人力资源资本是个体拥有的，并非共享资源。教育可以使固化在个体头脑中的知识、经验、技能转嫁、传导到学生头脑里，因此，转化效应是教育过程体现出来的特有人力资源价值。与物质资本不同，知识可以不断扩张丰富度，使在校学生从中受益，获得组织资本。
1.2运营和收益效应
人力资源是主体经营对象，无论是企业，还是学校都应抓住资源的战略契机，挖掘资本存量，发挥及时性、效益性的知识、能量价值。众所周知，人力资源是相互促进、影响的，所以团队、组织、个人都能够协调教育目标，完成学校基础性运作目标，协调供需规划内容、为学校提供教育运营保障。从运营角度看，人力资源的动力特征明显，储备、招聘、开发、培养人才都能通过有效运营，发挥潜在价值能力。高职院校的收益以“人才收益”为主，与其他经营单位不同，资本利用在高职教育中几乎不被呈现、重视，人才培养才是人力资源经营的重心。因此，高职院校的人力资源收益点，不在于“量”，而在于“质”，资源本身不体现收益价值，而是利用转换效应，将潜在资源传导给学生，间接促进“人才收益”的发展。由此可见，收入和支出，在高职院校人力资源经营法则中并常用，资本投资量和收益率高即可说明问题，无需统筹计算。
2.高职院校人力资源的内涵和存在的问题
2.1高职院校人力资源的内涵
智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。对高职院校而言，人力资源是指能够推动高等职业教育发展，为社会主义现代化建设培养高素质技能型专门人才而作用于经济和社会发展的，从事智力劳动和体力劳动的人口总称，包括教学科研人员、管理人员和后勤服务人员三部分。高职院校人力资源是广义人力资源体系的一个分支，具有人力资源的一般特征：时效性、能动性、持续性和多重性。高职院校人力资源是指进入高职院校管理活动领域并与学校管理者发生功能联系、产生互动作用的具有智力劳动和体力劳动能力的个体的总和。高职院校人力资源管理，是指高职院校的人力资源管理部门在人事管理方面按照组织目标与要求，采取先进的人力资源管理理论和方法，运用市场运作方式合理配置员工的活动过程。 高职院校人力资源开发与管理的好坏， 直接影响组织目标的实现、组织文化的建立以及教职工的积极性。高职院校人力资源的时效性揭示了人力资源才能、能力的发挥有一个最佳时段，只有及时开发使用才能达到最佳效果；人力资源的能动性不仅表明人力资源具有可塑性，人力资源的潜能可以通过学校采取一定方式开发，也可以自我提升，还表明高职院校各种物力资源都是由人力资源来使用和管理，物力资源作用的发挥是通过人力资源实现的；持续性表明人力资源可以由高职院校开发或自我努力持续地增值，形成其经验和能力的长期积累；而多重性则表明高职院校人力资源管理中面临着教职工在经验能力升值的过程中消耗体力和知识折旧的隐性威胁。高职院校人力资源管理是一项系统工程，是指运用科学的原理、原则和管理手段，根据人才成长规律和自身目标，最大限度地调动学校工作人员的主动性、积极性和创造性，以达到学校人力资源利用的高效益和高效率。从宏观层面来讲，高职院校人力资源管理就是高职院校人力资源管理部门所进行的各种人力开发、配置、利用、评价等管理环节，以及对各管理环节所进行的规划、组织、调节和控制活动；微观层面是指对学校各类各级从业人员进行规划和组织，对招聘、录用、培训、升迁、调动、评价、退休等人事活动进行管理和控制。
2.2高职院校人力资源存在的问题
人力资源管理理念落后。高职院校的现代人力资源管理理念较为落后，大部分高职院校的人力资源管理还是沿袭传统的人事管理制度，没有掌握现代人力资源开发与管理的基本理论与方法，没有将人视为组织的第一资源，缺乏“以人为中心”的思想，传统的人事管理观念和方法尚未改变。人力资源管理部门还仅仅停留在对“事”的管理上，一味注重于“管”，日常工作主要还是档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作，对于学校的发展战略决策、制度规划、文化内涵建设等方面思考比较少，更多的是在扮演执行层的角色，普遍缺乏统一的、与高等职业教育发展战略和目标相匹配的人力资源管理理念，制约了学校人力资源的充分利用。人力资源管理机制不健全。教师聘用制度实施不到位。近年来，国家人事部已明确提出，事业单位要引入竞争机制，全面建立和推行聘用制，把聘用制作为事业单位一项基本的用人制度。很多高职院校虽然实施了教职工聘用管理制度，但未实现真正意义上的聘用制，未能达到预期的目的。目前高职院校所实施的聘用制，一方面，对各部门岗位设置缺乏科学的分析，缺乏竞争机制和压力，导致人浮于事； 另一方面，缺乏科学、合理的聘后考核办法和业绩考核指标体系，考核作用不大，教职工聘后缺乏继续学习、科研的动力，教职工队伍的整体素质难以提高，聘用后薪酬分配上不合理的现象仍然存在，聘任制难以充分发挥其作用。考核机制不合理。高职院校教师的评聘仍采用普通高等学校中评聘教师的标准，但普通高等学校教师的评聘标准基本属于学术研究型，比较注重理论上的要求，而相对轻视实践上的要求，简单按照普通高等教育的标准进行评聘显然是不合理的。而且学校每年年终的考核重数量，轻质量，如岗位聘任制的考核多偏重于量的考核，薪酬分配的主要依据仍是授课的课时及职称的高低，科研奖励主要还是体现在量上。量化的指标往往引导学校的教职工和科研人员把精力投入到攻读学位、撰写论文、著作和累积课时上，在教学科研上花费的精力就十分有限，造成教学科研质量的下滑。 激励机制不够完善。目前很多高职院校实施的薪酬制度是等级工资加岗位津贴、课时补贴的分配系统。从理论上讲这套系统设计的初衷是合理的。充分考虑到教职员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果在一定程度上却事与愿违，学历、工龄、技能、岗位、职务等基本稳定因素对工资报酬的形成影响较大，而教职员工的实际绩效评价对收入的影响幅度较小，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价的情况下，很容易陷入平均主义分配，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分配激励的杠杆作用。教师队伍结构不合理。教师队伍专业结构不合理。近年来由于社会对人才需求结构的变化，高职院校为使人才培养与市场需求有效对接，积极优化专业结构，在专业设置上也做了相应的调整，这导致高职院校出现社会急需的热门专业师资不足，又有部分教师由于专业调整而显得无用武之地现象，造成目前专业教师结构不合理。同时高职院校在人才引进时习惯把眼光盯在引进“高学历”和“高职称”上，没有考虑到学校长远发展所需的战略储备人才和学校新设专业急缺人才。 教师队伍年龄结构、职称结构不合理。随着各大高职院校的扩招，高职院校的师生比例严重不协调，大大超出了教育部规定的师生比要求，不但增加了教师负担，也影响了教学质量。同时学校教师队伍中高职称教师老龄化及“断层”现象比较突出，年经的学科带头人和骨干教师紧缺，能跟踪本学科前沿知识，掌握现代科技手段，集教学、科研、开发、管理等能力于一身的复合型、创新型“通才”则更少，出现学术梯队建设后继乏人现象。学校教师队伍过于年轻化，作为中坚力量的青年教师数量明显不足，师资队伍缺乏梯次结构，不利于教学质量的提高，更不利于青年教师的成长。 3.高职院校人力资源提升的方法
3.1改变人力资源规划和管理观念
高职院校制定的教育目标是不断变化的，环境、资本的优越性既可以满足资本升值需要，也可以完善战略储备。因此，学校应创建一种完善的体制型战略，将人才开发、培养、挖掘当做管理任务，在激发资本缺陷优势的同时，引进高素质、高水平、高资本能力的人力资源，并根据人才市场的供需关系，合理规划这部
分人才的上岗、工作、管理制度。人力资源的供需规划能力提升了，高职院校对人力资源的把控能力就会逐渐增强，便可轻松避免资本效应的诸多障碍问题。
树立人才是“第一资源”的理念现代教育发展的一个重要特征是：以理念的突破和更新为先导。 树立人力资源管理的实质是“人本管理”即“以人为本”的管理新理念，把“人”视为管理的主要对象及最重要的资源，通过激励、调动和发挥员工的积极性和创造性，引导他们去实现预期目标，构建“以人为本”和“人校合一，共同发展”的战略思想。转变观念，就是要摒弃那些传统的旧观念，确立与当今时代相适应的人才新观念，包括人是资源的观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、引才借智的观念等。高等职业教育不但要树立教职工资源是学校的第一资源的观念，还要明确我们培养的高技能应用型人才，也是知识经济时代参与社会竞争和创造价值的第一人力资源。高职院校要有完整的人力资源开发观念和思路，并把这种观念渗透到各个层面中去。高职院校是多种人才的聚合体，实现学校跨越式发展，既需要高水平的教师队伍，也需要高水平的管理人员队伍、教学科研辅助人员队伍、后勤保障人员队伍，必须按照人才资源整体性开发的思路全方位建设人力资源。要始终着眼于促进各类人才的健康成长， 着眼于调动各类人才的积极性、主动性和创造性。 在人才培养、吸引和使用的三个关键环节，既充分遵循人才发展的一般规律，以充分尊重人才的特殊禀赋和人性， 放手让所有劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，给他们充分的成长空间，让人力资源优势得到充分发挥，以实现教职员工与学校同步成长。
3.2盘活高职院校现有人力资源
高职院校要根据学校总体发展战略，对学校人力资源进行整体规划、统筹安排。 学校人力资源是为实现学校总体发展战略目标服务的，因此应根据学校发展的远景规划， 对学校人力资本的结构、存量、获取的途径和步骤等进行分析、论证，在对聘用成本、培养成本、维持成本进行预算的基础上提出整体性的规划方案。 人力资源的储备需要一个长期的积累过程， 必须对人力资源的投资早做安排，纳入学校发展的总体战略部署。高职院校进行人力资源开发与管理必须坚持系统思考，最大限度地盘活高职院校人力资源存量，根据高职院校发展的需求，引进人才，形成合理的人才资源增量。要全面考虑影响人力资源正常发挥作用和产生效益的各种因素，并加以整合。学校的薪酬体系、晋升制度、组织文化、业绩考核评估、岗位培训、人力资源增量的引入等制度和内部人文环境建设都会对人力资源开发与管理产生重要影响。机制创新是高职院校人力资源管理的关键，/好的机制甚至比好的人才更为重要，因为它能使每一个教职员工把自己的潜能充分发挥出来。实行以人为本的选拔、聘用机制。学校在进行人才选拔、竞聘上岗的管理工作中，应聘者必须认同学校的规章制度以及所聘岗位的职责要求，同时学校也要充分考虑应聘者自我发展、自我实现的高层次价值需求，尽量为教职员工的发展提供良好的机会和条件，努力营造鼓励人才干事业、干好事业的氛围和环境。建立和完善人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。一是建立柔性化的人才流动机制，克服刚性管理的弊端，允许人才柔性化流动。二是建立人才岗位能级管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源，实现学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变，形成能上能下的良好局面。三是建立优胜劣汰的激励机制，将分配和职责、实绩、贡献挂钩，将教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来，激活教职员工的内在动力。
3.3建立相应的激励机制
估人力资源价值， 优化人力资源配置。高职院校需要先对各重要岗位进行科学的工作分析，明确不同专业、不同岗位人员所应具备的职责、工作经验、专业技能和学历、专门培训等，在此基础上，参照人力资本市场价格，对所有职位的相对价值进行评价，以此确定薪酬的标准。 然后引入竞争机制， 让人力资本向最能体现其价值的岗位流动，从而实现人力资本的合理配置。无论什么样的学校要发展都离不开人的创造性和积极性。高职院校人力资源管理的一项重要任务就是通过建立激励机制，增强教职工的责任感、义务感和成就感，让他们看到学校发展目标与个人目标之间的关系，由此激发他们产生一种积极强烈的工作欲望，从而最大限度地发挥个人的潜能、创造出最佳的工作绩效，最终实现将人力资源由潜能转变为学校的现实资本和财富。高职院校应当引入并充分运用好激励机制，把多种激励方式和目标有机结合起来，改变思维模式，建立起适应学校具体情况、时代特点和教职工需求的激励体系，从而使员工的积极性、主动性和创造性得到充分的提高和发挥，最终实现学校发展与教职工自身发展的“双赢”。
结语：根据上文研究内容可知，高职院校的办学的质量和效益是高职院校的核心竞争力，而高职院校人力资源的情况是核心竞争力的重要组成部分，是整个高职院校发展的动力，也是整个高职院校规划工作的中心。因此，高职院校的管理者和人力资源部门应当加快思想意识的转变，跟上时代的脚步多向国外学习先进的人力资源管理经验，同时高职院校的人力资源工作还应当适应当前的教育形式和经济形势，立足于学校自身和社会环境积极开发和管理人力资源，提升教师教学积极性，逐步提升高职院校的整体实力，促进高职院校的发展。
参考文献
[1]吴佩飞.高职院校人力资源管理存在的问题及对策[J].中国成人教育，2013，2（703）：196-197
[2]赵蕾蕾.浅谈扩招背景下高职院校师资队伍建设[J].科技信息，2011，6： 184