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当下，组织转型的趋势已经成了人所共知的事实。我们时常能够听到若干炫酷的词汇，如“去中心化、去权威化、自组织”等，这些词汇甚至多到“概念通胀”。但对于企业应该如何转型，业界真的有明确的解决方案吗？细想起来，答案可能是否定的。
过去是平台商业模式横扫一切，却少有企业建立了平台型组织模式；现在是生态商业模式一马平川，却只有凤毛麟角的企业建立了生态型组织模式……实践者们很容易陷入一个陷阱，在商业模式上高瞻远瞩，而在组织管理上止步不前。
这种止步不前，既源于人们对于科层制（文中称为“金字塔组织”）的留恋，更源于对于新实践的陌生。而在这本书里，作者正试图找到解决这两个问题的钥匙。
一方面是破除对科层制的留恋。本书详细地回顾了若干改良科层制的手段和现实效果，如流程再造、KPI管理等，最终得出结论，只要没有改变“让员工听从领导”的状态，一切的改良都是徒劳。因为上下级之间的信息天然不对称，大多时候，上级不可能管得住下级。一旦进入互联网时代，这种天然的瑕疵就会无限放大，成为企业发展的最大掣肘。所以，要想突破这一问题，就必须走向平台型组织，甚至是生态型组织。
另一方面是揭示出真正的平台型组织和生态型组织究竟是什么、怎么做。相对于前面的“破”，这里的“立”可能更有实践价值。我认为，所谓平台型组织（包括生态型组织），就是让员工以类似“合伙制”（而非“被雇佣”）的形式深度参与，奉献自己“做事业”（而非“打工”）的热情。我把这种组织模式叫作“事业合伙制”。当然，这已经不是过去意义上的合伙制，而是一种企业与参与者（企业、团队、个人）的崭新连接方式。事实上，这种方式已经成为中国标杆企业普遍采用的一种企业成长机制，小米、华为、海尔、温氏、OPPO、vivo等企业都是实践者。甚至，这不是简单的激励手段，而是构建的新的商业文明。
在具体应该如何搭建和运作平台型组织上，本书进行了大量深入的阐述，不少地方与我的研究相互验证。当然，也有一些相互补充的地方。
作者认为，平台型组织应该具备三个构件：精神底层、共享机制、资源洼地。在我的描述中，这类组织运用了事业合伙制，应该是“共识、共担、共创、共享”的。
首先，精神底层就是“共识”。这类组织一定是使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部的交易成本，才能真正建立起信任机制。而自由、平等、开放的价值观是平台得以建立的基础。如果老板依然还是想当“帝王”，那么，无论如何以平台的名义变革，最终都会在原地踏步。
对于这一点，我非常认同。老板一定要改变观念，要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转变。这类事业合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺，而不仅仅是短期承诺。
值得注意的是，走入这个游戏的合伙人一定要有战略共识，这可能源于价值观，是价值观的具象化。有了在具象上的共识，即平台究竟应该成就一门什么样的事业，平台与平台参与者的资源和能力才能产生更大的战略合力。
其次，共享机制就是“共担+共创+共享”。所谓“共担”就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制，合伙人有可能只出力不出钱，而真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力，还要出资源。所谓“共创”，就是在这个平台型组织上，每个合伙人各有能力，人力资本最大限度变现。所谓“共享”，就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。
最后，资源洼地是平台型组织起步的基础，没有资源上的优势，搭建平台就是空中楼阁。这里，并不是说只有华为、海尔这样的企业才可以打造平台型组织，而是说至少要在垂直细分领域具备一定资源优势的企业才可以打造平台。如果企业本身不具备任何优势资源，只想用合伙之类的机制把参与者“绑定”，这样的游戏就成了骗局。
未来的企业，一定是“共享平台+价值创造体”，在腾讯叫“项目制”，在华为叫“铁三角”，在海尔叫“小微”……对于这类企业，或者说平台型组织，我用24个字来进行概括——数据上移、平台管理，责任下沉、权力下放，独立核算、自主经营。
归纳起来是三个方面：
第一，數据上移、平台管理。平台型组织一定是基于数据进行决策和平台化管理的，依据数据对参与方进行资源配置和赋能。
第二，责任下沉、权力下放。责任一定是往下沉，而不是往上推，权力要下放，一直放到最了解客户、最贴近市场的一线，责权对等。
第三，独立核算、自主经营。每个作业单元都依据价值创造进行独立核算、自主经营，实现利益共享，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的闭合循环。
在组织转型纠结期写出这样一本书，体现了学者的洞察力与研究功底。我欣赏穆胜和他的作品，一方面在于他有敏锐的“直觉”，能洞悉时代的趋势；另一方面在于他喜欢用拼命三郎的精神在实践和理论之间穿梭，探寻管理的真谛。
编辑推荐
《永不止步》
王新宇、钱跃东
中信出版社，2018年1月
我在读：房地产行业新变局，在大佬张玉良眼中，什么是真正意义上的“两大两重”？2012年，成立20周年的绿地集团创造出20年资产规模增长万倍的奇迹，成功挺进世界500强。同时，它也开始遭受“经济新常态”的直接影响。面对外部不利因素，张玉良积极筹谋转型。2012年至2017年，业已庞大的绿地集团从一家以房地产为主业的大型企业集团，转型成为了持续做强房地产主业，同时加速发展“大基建、大金融、大消费”三个核心领域的多元化企业集团，并在4个产业板块中做出了各自的亮点。转型升级的5年，既是绿地自身“永不止步”企业精神的真实写照，也为新形势下的企业变革、国企改革提供了参照。
两位作者分别从行业和重大战略的维度切入，为读者解读了“后世界500强时代”的绿地，是如何在这5年间完成了资本市场“0”的突破，先后获得港股上市平台，实现A股整体上市，成功参与地方国企混合所有制改革的；是如何做到“大金融”板块3年实现盈利扩大10倍，“大基建”板块5年规划规模扩大10倍的。对于从业者或正值转型期的企业而言，这本书值得一读。
过去是平台商业模式横扫一切，却少有企业建立了平台型组织模式；现在是生态商业模式一马平川，却只有凤毛麟角的企业建立了生态型组织模式……实践者们很容易陷入一个陷阱，在商业模式上高瞻远瞩，而在组织管理上止步不前。
这种止步不前，既源于人们对于科层制（文中称为“金字塔组织”）的留恋，更源于对于新实践的陌生。而在这本书里，作者正试图找到解决这两个问题的钥匙。
一方面是破除对科层制的留恋。本书详细地回顾了若干改良科层制的手段和现实效果，如流程再造、KPI管理等，最终得出结论，只要没有改变“让员工听从领导”的状态，一切的改良都是徒劳。因为上下级之间的信息天然不对称，大多时候，上级不可能管得住下级。一旦进入互联网时代，这种天然的瑕疵就会无限放大，成为企业发展的最大掣肘。所以，要想突破这一问题，就必须走向平台型组织，甚至是生态型组织。
另一方面是揭示出真正的平台型组织和生态型组织究竟是什么、怎么做。相对于前面的“破”，这里的“立”可能更有实践价值。我认为，所谓平台型组织（包括生态型组织），就是让员工以类似“合伙制”（而非“被雇佣”）的形式深度参与，奉献自己“做事业”（而非“打工”）的热情。我把这种组织模式叫作“事业合伙制”。当然，这已经不是过去意义上的合伙制，而是一种企业与参与者（企业、团队、个人）的崭新连接方式。事实上，这种方式已经成为中国标杆企业普遍采用的一种企业成长机制，小米、华为、海尔、温氏、OPPO、vivo等企业都是实践者。甚至，这不是简单的激励手段，而是构建的新的商业文明。
在具体应该如何搭建和运作平台型组织上，本书进行了大量深入的阐述，不少地方与我的研究相互验证。当然，也有一些相互补充的地方。
作者认为，平台型组织应该具备三个构件：精神底层、共享机制、资源洼地。在我的描述中，这类组织运用了事业合伙制，应该是“共识、共担、共创、共享”的。
首先，精神底层就是“共识”。这类组织一定是使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部的交易成本，才能真正建立起信任机制。而自由、平等、开放的价值观是平台得以建立的基础。如果老板依然还是想当“帝王”，那么，无论如何以平台的名义变革，最终都会在原地踏步。
对于这一点，我非常认同。老板一定要改变观念，要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转变。这类事业合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺，而不仅仅是短期承诺。
值得注意的是，走入这个游戏的合伙人一定要有战略共识，这可能源于价值观，是价值观的具象化。有了在具象上的共识，即平台究竟应该成就一门什么样的事业，平台与平台参与者的资源和能力才能产生更大的战略合力。
其次，共享机制就是“共担+共创+共享”。所谓“共担”就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制，合伙人有可能只出力不出钱，而真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力，还要出资源。所谓“共创”，就是在这个平台型组织上，每个合伙人各有能力，人力资本最大限度变现。所谓“共享”，就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。
最后，资源洼地是平台型组织起步的基础，没有资源上的优势，搭建平台就是空中楼阁。这里，并不是说只有华为、海尔这样的企业才可以打造平台型组织，而是说至少要在垂直细分领域具备一定资源优势的企业才可以打造平台。如果企业本身不具备任何优势资源，只想用合伙之类的机制把参与者“绑定”，这样的游戏就成了骗局。
未来的企业，一定是“共享平台+价值创造体”，在腾讯叫“项目制”，在华为叫“铁三角”，在海尔叫“小微”……对于这类企业，或者说平台型组织，我用24个字来进行概括——数据上移、平台管理，责任下沉、权力下放，独立核算、自主经营。
归纳起来是三个方面：
第一，數据上移、平台管理。平台型组织一定是基于数据进行决策和平台化管理的，依据数据对参与方进行资源配置和赋能。
第二，责任下沉、权力下放。责任一定是往下沉，而不是往上推，权力要下放，一直放到最了解客户、最贴近市场的一线，责权对等。
第三，独立核算、自主经营。每个作业单元都依据价值创造进行独立核算、自主经营，实现利益共享，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的闭合循环。
在组织转型纠结期写出这样一本书，体现了学者的洞察力与研究功底。我欣赏穆胜和他的作品，一方面在于他有敏锐的“直觉”，能洞悉时代的趋势；另一方面在于他喜欢用拼命三郎的精神在实践和理论之间穿梭，探寻管理的真谛。
编辑推荐
《永不止步》
王新宇、钱跃东
中信出版社，2018年1月
我在读：房地产行业新变局，在大佬张玉良眼中，什么是真正意义上的“两大两重”？2012年，成立20周年的绿地集团创造出20年资产规模增长万倍的奇迹，成功挺进世界500强。同时，它也开始遭受“经济新常态”的直接影响。面对外部不利因素，张玉良积极筹谋转型。2012年至2017年，业已庞大的绿地集团从一家以房地产为主业的大型企业集团，转型成为了持续做强房地产主业，同时加速发展“大基建、大金融、大消费”三个核心领域的多元化企业集团，并在4个产业板块中做出了各自的亮点。转型升级的5年，既是绿地自身“永不止步”企业精神的真实写照，也为新形势下的企业变革、国企改革提供了参照。
两位作者分别从行业和重大战略的维度切入，为读者解读了“后世界500强时代”的绿地，是如何在这5年间完成了资本市场“0”的突破，先后获得港股上市平台，实现A股整体上市，成功参与地方国企混合所有制改革的；是如何做到“大金融”板块3年实现盈利扩大10倍，“大基建”板块5年规划规模扩大10倍的。对于从业者或正值转型期的企业而言，这本书值得一读。