论文部分内容阅读
摘要：我国煤电企业集团公司生产运营环境正发生变化，必须采取包括制定方案、明确主体、强化监督等在内的举措推动财务成本控制。
关键词：煤电企业集团公司；财务成本；控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-01
当前，我国煤炭企业集团面临较大的发展压力，2013年前三季度，全国煤炭销量26.4亿吨，同比下降1%，与此同时，第一、二产业用电增幅都低于全国平均水平，表明煤电行业整体发展面临一定的挑战，这就要求煤炭企业抓好成本控制，以成本求效益。
一、煤电企业集团公司财务成本控制的基本内容
煤电企业集团公司财务成本控制除要具有强烈的成本控制意识外，还需制定明确的成本控制方案，明确成本控制责任，构建成本信息采集系统，以此保障成本控制落到实处。
1.制定财务成本控制方案。首先，要制定财务费用支出管理制度，煤电企业集团公司要根据自身的业务特征，明确各项财务费用支出的范围、支出的额度以及审批流程等，以此规范财务支出行为。其次，要制定财务成本管理责任落实制度，要明确财务费用审批、稽核等责任主体的职责，避免责任虚化。再次，要制定财务成本控制相配套的其他制度，如奖惩制度、考核制度等，并且要注重制度的落实。
2.明确成本控制责任。首先，要明确主管财务成本控制领导者的责任，一般而言，煤电企业集团公司要明确主管财务的副总作为财务成本控制的责任主体，通过高层次领导的参与提高财务成本控制协调沟通能力、强化行政管理能力。其次，要明确部门负责人、分公司（子公司）成本控制责任，在集团运作模式下，煤电企业集团要按照全面预算管理等的要求，明确各单位财务成本总额以及支出管理规定。再次，要明确财务费用发生经办人的责任，要明确经办人的职责如监督职责等，以此保障账实一致、保障财务费用支出范围、支出规模得到控制。
3.构建成本信息采集系统。煤电企业集团要充分利用信息化手段，构建完善的财务成本信息采集系统，这一系统中应包括各部门、分公司（子公司）财务费用产生的时间、金额以及责任人等信息，并定期向相关责任主体通报财务费用控制情况。
二、煤电企业集团公司财务成本控制存在的主要问题
长期以来，我国煤电资源总体供应紧张，煤电企业盈利情况较佳，导致部分煤电企业成本控制意识薄弱，特别是部分国有煤电企业更是如此，但随着煤电市场竞争的日趋激烈，这种相对宽松的管理模式已经难以适应发展的需求，必须采取更为严格的财务成本控制模式。
1.财务成本控制意识不浓。当前，煤电企业成本控制意识不浓表现在三个方面。首先，部分责任主体不想推动成本控制，认为成本控制主要是企业的事情，对于个人而言能多争取利益、能多享受还是要积极享受。其次，部分责任主体不敢推动成本控制，认为财务成本的产生主要是煤电企业领导者等的行为，如果参与到这种成本控制当中容易被领导所误解，甚至危及自身长远发展。再次，部分责任主体不会参与到财务成本控制当中，不知道如何识别哪些财务成本是必须的，哪些财务成本是可以控制的或者说是削减的对象，从而难以参与的控制活动中去。
2.财务成本分析不到位。财务成本控制的重要内容是要对其进行有效的分析，实践中存在分析不到位的问题。首先，实际成本与目标成本、历史成本差异分析不到位，虽然预算管理已经在煤电企业中得到全面的应用，但由于各种因素的影响，部分煤电企业集团会计信息质量不高，基础会计信息内容不全，这就导致财务成本分析中容易出现实际成本与目标成本、历史成本口径不一致等问题，并进而影响成本比较研究。其次，实际成本与同行业煤电企业成本分析不到位，部分煤电企业集团缺乏横向比较视野，没有与行业内部龙头企业、财务成本控制较好的企业进行比较分析，难于发现自身财务成本控制中存在的问题。
3.财务成本控制落实不到位。首先，财务成本控制缺乏有效的抓手，部分煤电企业集团虽然想推动成本控制，但在实践中缺乏可操作的控制方案，没有形成有效的抓手如利用财务软件对财务成本进行控制、利用预算管理对财务成本进行分解落实等，从而导致财务成本控制成为一句空话。其次，财务成本控制缺乏有效的监督，部分煤电企业集团将会计信息当做一种商业机密，不愿意公开财务成本等信息，更无从谈起接受外部监督。
三、强化煤电企业集团财务成本控制的思考
强化煤电企业集团财务成本控制，可以从制定方案、明确主体、强化监督等方面着手。
1.制定方案指导财务成本控制行为。首先，要分析财务成本控制环境，煤电企业集团要从外部环境、企业内部运行等多个角度出发，分析财务成本控制所面临的环境。其次，要明确财务成本控制的目标和重点，即要根据煤电企业内部财务成本产生的主要领域，明确控制的主要着力点以及控制目标。再次，要明确财务成本控制的途径和方式，一般而言主要通过全面预算管理、信息化手段等方式来辅助控制。最后，要明确财务成本控制的现实保障，主要包括组织保障等，以此推动财务成本控制落到实处。
2.明确主体规范流程完善财务成本控制机制。财务成本控制要落到实处，必须有细化的操作方案，形成成本控制落实机制。首先，要明确各主体的责任，即明确煤电企业集团高层领导、中层领导以及基层干部在成本控制中所需承担的责任。其次，要规范财务成本审批流程，煤电企业要构建完善的审批程序，在财务成本即将产生或者产生之后必须履行审批流程，并规定一定数量规模、不同种类财务费用所需签章的层次，以此推动财务成本控制。
3.强化监督推动财务成本控制落实。首先，要调动各主体参与财务成本控制的积极性，煤电企业集团要针对财务成本控制展开宣传教育活动，从思想上解决不想参与监督的问题，要帮助职工掌握财务成本相关知识，解决不会监督的问题；帮助职工树立主人翁意识和社会责任意识，解决不敢参与监督的问题。其次，要畅通监督渠道，煤电企业集团要充分利用互联网等信息化手段，便利职工参与财务成本控制监督，同时，企业内部要建立完善的监督人保护制度，避免参与监督主体受到伤害等行为的发生。
参考文献：
[1]滕爱玲.企业集团财务控制模式的应用研究[J].现代经济信息，2013（19）.
[2]郭婧.浅谈企业财务成本控制与管理[J].现代企业教育，2013（8）.
关键词：煤电企业集团公司；财务成本；控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-01
当前，我国煤炭企业集团面临较大的发展压力，2013年前三季度，全国煤炭销量26.4亿吨，同比下降1%，与此同时，第一、二产业用电增幅都低于全国平均水平，表明煤电行业整体发展面临一定的挑战，这就要求煤炭企业抓好成本控制，以成本求效益。
一、煤电企业集团公司财务成本控制的基本内容
煤电企业集团公司财务成本控制除要具有强烈的成本控制意识外，还需制定明确的成本控制方案，明确成本控制责任，构建成本信息采集系统，以此保障成本控制落到实处。
1.制定财务成本控制方案。首先，要制定财务费用支出管理制度，煤电企业集团公司要根据自身的业务特征，明确各项财务费用支出的范围、支出的额度以及审批流程等，以此规范财务支出行为。其次，要制定财务成本管理责任落实制度，要明确财务费用审批、稽核等责任主体的职责，避免责任虚化。再次，要制定财务成本控制相配套的其他制度，如奖惩制度、考核制度等，并且要注重制度的落实。
2.明确成本控制责任。首先，要明确主管财务成本控制领导者的责任，一般而言，煤电企业集团公司要明确主管财务的副总作为财务成本控制的责任主体，通过高层次领导的参与提高财务成本控制协调沟通能力、强化行政管理能力。其次，要明确部门负责人、分公司（子公司）成本控制责任，在集团运作模式下，煤电企业集团要按照全面预算管理等的要求，明确各单位财务成本总额以及支出管理规定。再次，要明确财务费用发生经办人的责任，要明确经办人的职责如监督职责等，以此保障账实一致、保障财务费用支出范围、支出规模得到控制。
3.构建成本信息采集系统。煤电企业集团要充分利用信息化手段，构建完善的财务成本信息采集系统，这一系统中应包括各部门、分公司（子公司）财务费用产生的时间、金额以及责任人等信息，并定期向相关责任主体通报财务费用控制情况。
二、煤电企业集团公司财务成本控制存在的主要问题
长期以来，我国煤电资源总体供应紧张，煤电企业盈利情况较佳，导致部分煤电企业成本控制意识薄弱，特别是部分国有煤电企业更是如此，但随着煤电市场竞争的日趋激烈，这种相对宽松的管理模式已经难以适应发展的需求，必须采取更为严格的财务成本控制模式。
1.财务成本控制意识不浓。当前，煤电企业成本控制意识不浓表现在三个方面。首先，部分责任主体不想推动成本控制，认为成本控制主要是企业的事情，对于个人而言能多争取利益、能多享受还是要积极享受。其次，部分责任主体不敢推动成本控制，认为财务成本的产生主要是煤电企业领导者等的行为，如果参与到这种成本控制当中容易被领导所误解，甚至危及自身长远发展。再次，部分责任主体不会参与到财务成本控制当中，不知道如何识别哪些财务成本是必须的，哪些财务成本是可以控制的或者说是削减的对象，从而难以参与的控制活动中去。
2.财务成本分析不到位。财务成本控制的重要内容是要对其进行有效的分析，实践中存在分析不到位的问题。首先，实际成本与目标成本、历史成本差异分析不到位，虽然预算管理已经在煤电企业中得到全面的应用，但由于各种因素的影响，部分煤电企业集团会计信息质量不高，基础会计信息内容不全，这就导致财务成本分析中容易出现实际成本与目标成本、历史成本口径不一致等问题，并进而影响成本比较研究。其次，实际成本与同行业煤电企业成本分析不到位，部分煤电企业集团缺乏横向比较视野，没有与行业内部龙头企业、财务成本控制较好的企业进行比较分析，难于发现自身财务成本控制中存在的问题。
3.财务成本控制落实不到位。首先，财务成本控制缺乏有效的抓手，部分煤电企业集团虽然想推动成本控制，但在实践中缺乏可操作的控制方案，没有形成有效的抓手如利用财务软件对财务成本进行控制、利用预算管理对财务成本进行分解落实等，从而导致财务成本控制成为一句空话。其次，财务成本控制缺乏有效的监督，部分煤电企业集团将会计信息当做一种商业机密，不愿意公开财务成本等信息，更无从谈起接受外部监督。
三、强化煤电企业集团财务成本控制的思考
强化煤电企业集团财务成本控制，可以从制定方案、明确主体、强化监督等方面着手。
1.制定方案指导财务成本控制行为。首先，要分析财务成本控制环境，煤电企业集团要从外部环境、企业内部运行等多个角度出发，分析财务成本控制所面临的环境。其次，要明确财务成本控制的目标和重点，即要根据煤电企业内部财务成本产生的主要领域，明确控制的主要着力点以及控制目标。再次，要明确财务成本控制的途径和方式，一般而言主要通过全面预算管理、信息化手段等方式来辅助控制。最后，要明确财务成本控制的现实保障，主要包括组织保障等，以此推动财务成本控制落到实处。
2.明确主体规范流程完善财务成本控制机制。财务成本控制要落到实处，必须有细化的操作方案，形成成本控制落实机制。首先，要明确各主体的责任，即明确煤电企业集团高层领导、中层领导以及基层干部在成本控制中所需承担的责任。其次，要规范财务成本审批流程，煤电企业要构建完善的审批程序，在财务成本即将产生或者产生之后必须履行审批流程，并规定一定数量规模、不同种类财务费用所需签章的层次，以此推动财务成本控制。
3.强化监督推动财务成本控制落实。首先，要调动各主体参与财务成本控制的积极性，煤电企业集团要针对财务成本控制展开宣传教育活动，从思想上解决不想参与监督的问题，要帮助职工掌握财务成本相关知识，解决不会监督的问题；帮助职工树立主人翁意识和社会责任意识，解决不敢参与监督的问题。其次，要畅通监督渠道，煤电企业集团要充分利用互联网等信息化手段，便利职工参与财务成本控制监督，同时，企业内部要建立完善的监督人保护制度，避免参与监督主体受到伤害等行为的发生。
参考文献：
[1]滕爱玲.企业集团财务控制模式的应用研究[J].现代经济信息，2013（19）.
[2]郭婧.浅谈企业财务成本控制与管理[J].现代企业教育，2013（8）.