仅3年时间，共享单车在中国就经历了其他行业数年的发展过程。
　　这里聚集了最活跃的数十家投资机构，它们投入了百亿元的资金推动了30多家共享单车创业公司的快速崛起。外界一度认为，这是“中国式创新”落地和商业社会进步的成果。但现在，多数行业从业者和投资方已经承认，共享单车过快的生长速度，并没有证明这里存在一个健康且清晰的商业模式。
　　2018年4月3日深夜，摩拜股东会通过美团的收购方案，后者以27亿美元的作价收购摩拜，包括65%现金和35%美团股票。某种程度上，投资人推动摩拜“卖身”，更像是他们对共享单车能作为独立生态存在的否定。
　　在探索合理的商业模式的道路上，目前共享单车市场的3个头部玩家走向了不同的方向—摩拜成为即将赴香港上市的美团的战略布局。依附于美团的生态，摩拜需要验证怎样将生活服务和短途出行结合一起，找到合理的商业性；ofo坚持独立运营，并于今年5月开始了一系列租金+广告的商业化尝试；在大股东蚂蚁金服的支持下，哈罗单车以免押金、单次收费作为进攻手段，抢夺着更广阔的三四线城市市场。
　　共享单车大战的上半场，凭借巨大的资本优势和市场份额优势，摩拜、ofo和哈罗通过收购或清退其他中小共享单车公司，用一年时间快速形成了统一市场的“三国”局面。而在下半场，当资本的助力放缓后，它们是否能活下去，还需要回答一系列问题—一度依赖资本输血的共享单车生意，创业公司如何保持其自主权？仅通过正常的运营手段，公司能否建立起一个盈利的财务模型？共享单车公司应当建立起什么样的行业壁垒？
　　最为关键的，业务运营不是为了盈利而是为了融资的扩张阶段结束后，共享单车是不是一个可以独活的商业模式？

#融资是一种毒药#

　　过去3年间，ofo是中国创业投资市场上最大的吸金机器之一。这家成立于2014年的公司获得过累计10轮、总计超过22亿美元的融资，就像滴滴出行通过不断的收购、合并在网约车领域突围一样，一轮一轮融资也将ofo和它的竞争对手摩拜推上了高速竞争的赛道。在2018年3月对外披露的融资新闻中，ofo还曾创新性地使用了一个名为“E2-1轮”的说法，8.66亿美元的规模再次刷新该行业融资纪录。
　　但这笔巨额的融资背后是ofo极其脆弱的资金链。除了股权融资，E2-1轮融资还包括一份ofo与阿里巴巴、蚂蚁金服之间的借款协议。通过动产抵押的方式，ofo先后两次质押了北、上、广、深、杭、渝六大主要运营城市的部分车辆资产，换取了阿里巴巴、蚂蚁金服共计17.7亿元的借款。
　　债权融资也意味著ofo将面临丧失单车所有权的风险，在外界看来，这间接透露出ofo很难再从以往的投资机构拿到更多的钱了。
　　在位于北京总部的会议室内，ofo联合创始人于信在接受《第一财经周刊》采访时承认，ofo实际上对于整个E2轮的目标融资额是15亿美元，但剩下的部分什么时候能够完成，“不好说，跟一年前已经不一样了”。接受采访前，这家公司刚刚压线偿还了上述借款中的第一部分，4.5亿元人民币。
　　在商业社会中，没有一家公司可以无限烧钱。和能够独立存在于巨头之外的滴滴不同，共享单车不仅是供需匹配的调度问题，还涉及到供应链、运营、维修等更多的成本，换句话说，这是一个更重的模式。经过一年的投量式粗放扩张，到了2018年年初，ofo的运营人员和运维人员一度达到1.2万人。美团收购摩拜时的一份财务数据显示，摩拜每月的亏损高达5亿至6亿元，如果以此数据预估，投放量和损坏率都高于摩拜的ofo每月至少有6亿元的亏损。
　　事实上，早在2017年9月，为了结束账面上持续扩大的亏损，摩拜分别与ofo和美团洽谈过合并、收购的可能性。ofo和摩拜背后的30多家投资机构几乎都认为双方合并是一件大概率事件，共享单车战场将由此尘埃落定。
　　然而，一个意外的搅局者出现了。
　　当ofo和摩拜已经将30多家主要的风投机构拉入自己的阵营后，从某种程度上看，留给哈罗单车这样的后来者的机会和资源要少得 多。
　　2016年9月，滴滴以数千万美元战略入股ofo，紧跟着腾讯入局摩拜，彼时的哈罗单车刚刚从代驾停车业务转型而来，2016年年底，它才在宁波上线了第一批1万辆1.0版单车。相比之下，摩拜在上海中心城区一次性投放的规模是10万辆单车。在滴滴进入后，节奏加快了四五倍的ofo选择从校园扩张到城市，向天津和江苏两大自行车制造基地下单了2000万辆单车。

　　“我们团队本身一直在交通行业创业。当时觉得还有机会，因为对手粗放的运营方式是有问题的。”哈罗单车创始人杨磊对《第一财经周刊》谈到。在哈罗单车之前，杨磊已经有过两次出行领域的创业：“爱代驾”和智慧停车项目“车钥匙”，后者的核心团队也成了哈罗单车的创始团队。
　　对于后来者哈罗来说，时机其实并不迟。在硬件和软件层面上，当时的单车基本都不好骑，或是不好找。等到产品不断迭代升级后，对于创业公司来说，资金链大多又紧张 了。
　　而后来者恰好可以利用这个时间差避免一些犯错。

　　自购车辆需要的资金量远比做平台大得多，和其他竞争对手一样，杨磊的首要任务就是找融资。2017年上半年，哈罗始终处于资金紧张的局面，在第一轮投资方的支撑下，在半年时间里杨磊前前后后见了100多家投资机构。但在腾讯、滴滴、蚂蚁金服陆续投资了摩拜、ofo和永安行后，在这一节点上投资谁就意味着站队的选择。
　　“投资人都觉得没有腾讯支持，没有阿里巴巴支持，没有巨头帮你是干不下去的。他们的心态是竞争对手已经融了那么多钱，你们怎么打？”杨磊回忆道。
　　在B轮融资完成前，哈罗有过差点发不出工资的时期，最后一刻，杨磊向老股东GGV和磐谷创投寻求帮助，拿到了一轮借款。出于对人的判断，GGV随后帮哈罗团队引入了蚂蚁金服成为新投资者，资金缺口才得以解决。
　　在蚂蚁金服投资部研究员朱超看来，对于尚未盈利的共享单车行业，资本是创业公司的必要非充分条件。早期的共享单车投资，在财务数据和运营数据并不充分的情况下，投资人大都是靠着对市场和人的判断去选择团 队。
　　“哈罗单车的决策几乎都是自己拍板的，包括与永安行业务的合并，也是杨磊和孙继胜（注：永安行创始人）两个人讨论的。我们做了牵线搭桥，但董事会上几乎都是举手赞成的。”朱超对《第一财经周刊》表示。
　　当哈罗扩张到全国100多个二三四线城市后，2017年年底，便迅速在一个月内完成了3.5亿美元D1轮和10亿元D2轮融资。
　　在资本的推动下，投量抢占市场份额是融资谈判桌上的筹码，但在粗放扩张之后，2017年10月开始，共享单车行业出现倒闭潮，起因还是庞大的供应链欠款无力偿还，后续的融资一旦跟不上，资金链便会断裂。
　　ofo同时面临着运营成本过大导致不断亏损，以及被资方强力牵制的压力。一个危险的信号是，2017年年底，媒体爆出ofo和摩拜的规模战让双方各自挪用了60亿元的用户押金以填补資金缺口，而ofo当年12月的账面上包括押金在内的现金只剩下3.5亿元。但双方同时否认了上述消息的真实性。
　　哪怕公司财务状况屡现危机，ofo创始人戴威也并不希望共享单车成为巨头的生态场景之一。2018年2月，ofo通过股权与债权并行的方式得到了阿里巴巴领投的8.66亿美元，阿里巴巴由此进入ofo董事会，避免ofo被滴滴控制的局势。
　　戴威甚至想过阻挡美团收购摩拜的谈判，自主完成两家公司的合并。《财新周刊》曾引用腾讯投资并购部合伙人李朝晖的消息称，在美团表达了收购意愿之后，ofo一度表示，自己手握来自各渠道的总计20亿美元，希望阻止美团、促成ofo与摩拜合并。
　　“这事确实谈过，只不过前前后后多种原因没有谈拢。美团态度非常坚决，速度非常快，可能就是几小时的偏差，最终事情往那个方向发展了。”于信对《第一财经周刊》回忆 道。
　　最终，摩拜成为美团这家急于在出行领域扩展布局，以求在资本市场获得更高估值的大公司的一部分资产。一位摩拜员工向《第一财经周刊》透露，被美团收购后，公司的单城运营费用被砍至过去的1/5，新车投放量也减少了。收缩战线，更像是摩拜探索商业模式的第一步思考。

　　“融资是一种毒药。如果一个公司持续地、上瘾似地融资，融进来就花掉，那这样的公司是不健康的，是偏离商业本质的。”于信向《第一财经周刊》这样感慨道，“公司真正应该做的是创造价值，自我造血，这样才能够长久发展。”

#100人仅留下3名运维人员#

　　在ofo对外讲述的故事中，ofo几次大转折时作出的选择，都是依靠创始人戴威提供理论支持。短短3年时间，ofo从北京大学的一个学生创业项目，快速发展为一家估值30亿美元的独角兽公司，“想透了再去执行”的戴威让创始团队成员感到服气。
　　金沙江创投副总裁朱啸虎此前认为共享单车是一门值得投资的生意，最迟3个月成本就赚回来了。但究其过程，在于戴威计算过一个简单的数学模型：一辆自行车被骑行一次，可以收入1元，若一天平均被骑行5次，并将自行车成本控制在300元的话，使用60天就能收回成本。之后车辆越多、骑行越多，赚得越 多。
　　这个计算方法，在后来ofo和摩拜竞争最激烈的时候被反复引用。一方面，在能够收回成本的前提下快速铺量，暗示着公司能够靠纯骑行过程走向大规模盈利；而不用造价更高的智能锁、使用低价的整车解决方案而非自研车辆，也一度被认为是ofo在成本结构上能超越摩拜的关键所在。
　　一位摩拜员工向《第一财经周刊》透露，公司的每辆新车造价都超过1000元。他同时提及了设备折旧的问题—摩拜的车在正常使用时，实际可以做到10年才报废，但投放到市场后迅速折损为2年。使用低价方案的ofo在折损率这类问题上损失更为严重。
　　由于整体的产品研发时间仅两个月，哈罗单车的车体同样采用了市面上已有的整车方案。但联合创始人李开逐对《第一财经周刊》称，哈罗单车自主研发的智能锁吸收了一些此前创业时做的蓝牙技术方案，“手机一靠上去，‘嘭’的一声就能弹开。”在后期大规模进入二三线城市时，公司运营团队也与管理层讨论过，是否要将车辆都改为机械锁以控制成本，但被管理层否绝。 　　海量的共享单车被生产出来后，呈现在市场上的实际却是另一个故事。整个2017年，快速扩展的ofo和摩拜都不同程度地忽略了成本的控制和运营的细化，《第一财经周刊》采访的多个信源证实，2017年年底是整个行业资金链最为紧张的时候，尤其是铺车量最大的ofo。
　　共享单车每个月的运营成本究竟多少？根据车辆维修成本、运输成本、人员工资等项目加总，许多媒体报道给出了ofo每月运营成本的推测数字：多则5亿元，少则2亿元。于信否认了这些数字：“完全是捏造出来的，这是商业机密，我也不能披露，但是可以说我们已经控制在一个非常合理的范围内。”
　　他承认，ofo目前正在加紧着手梳理过去存在的问题。今年年初，ofo高层团队就发现，过去一年的发展太粗放，内部管理做得不精细。今年的最大目标便是把管理中的每一个环节都做到精细，降低成本，实现盈利。

　　于信觉得所谓的“精细化运营”，首要的任务是精简人员。在2017年的很长一段时间内，ofo在竞争中以车多人多著称，线下运营人员超过2000名，管理的运维人员则超过1.2万人，“以前城市里举办什么活动，城管部门希望各家单车机构出些人帮忙协调，我们当时派出来的人最多，维持秩序做得最好，还挺骄 傲。”
　　但现在运营相关的员工是首先被精简的对象，他们有两种选择：转岗或是淘汰。如果转岗，新成立负责商业化转型的B2B事业部是最优先的选择。目前ofo的运营人员已经缩减至1000多人。
　　张伟在过去一年多时间里经历了这种过山车式的变化。在2017年4月，他加入ofo邯郸分公司，是ofo进入这个河北城市后的第一批员工，负责当地的校园运维。
　　就像在全国很多城市的打法一样，高歌猛进的ofo在邯郸的团队很快扩充至100人，投放了3万辆自行车。找车、搬车、修车，张伟每天至少得工作8个小时。因为ofo的车辆管理几乎全部是靠人力完成的：车辆信息靠人工录入，损坏情况靠开锁试骑，区域调度靠经验判 断。
　　这种扩张方式也伴随着高风险，当一项服务覆盖数千平方公里和上千万人口时，任何麻烦都会成倍放大。即使把故障车带回到维修点，这个看似简单的运营行为都带来了巨大的成本支出。
　　从2018年年初开始，ofo砍掉了邯郸员工工资以外的所有开销，包括车辆修理和运输的费用，张伟能做的工作越来越少，当然，奖金也不会有了。直到6月17日，转岗成销售仅半个月，张伟和邯郸的大部分员工一样被裁员 了。
　　一年时间，ofo在这座城市，从鼎盛时期的100人变为仅留下3名运维人员。
　　工具的运用，被认为有希望弥补人力上的劣势。哈罗单车在早期也经历过一轮“优化”，李开逐表示，他在这个过程中保留了几乎全部技术团队成员，裁员名额最后大多落在了业务团队的员工身上。
　　在复星新技术与新经济产业集团副总裁丛永刚看来，精细化运营要建立在一系列“技术优势”上，包括定位针对用户和运维的高精准度、智能化的运维手持设备，以及更优化的城市网格化管理思路。“运行效率归根到底就是看人均能够管下来多少辆车。”
　　哈罗单车并没有公开自身的运营成本细节，但摩拜被美团收购时，在一则曝光摩拜财务报表的新闻里，杨磊在朋友圈直接抨击过摩拜每月高达5亿至6亿元人民币的亏损。“作为投资人，当时我们也吓一跳。因为都知道摩拜运维成本高，但是亏损到这个地步也是很让人吃惊的。”丛永刚说。
　　今年4月，ofo的线下运维人员也用上了一个名为“引擎”的手持终端设备，用它扫描车辆二维码或者输入编号，联网后台数据库，运维人员可以知晓车辆的健康状况，并且追踪车辆的投放、调度、维修、回收、报废等整个流程。
　　现在，ofo开始为之前的粗放管理补课。

#从农村包围城市#

　　2016年年底，在位于上海闵行的哈罗办公室里，戴威和哈罗的联合创始人李开逐见过一面，试图说服他和哈罗另一位合伙人加入ofo。在双方的谈话中，戴威道出了ofo快速扩张的逻辑。
　　戴威认为只有快速扩张规模才能领先对手，用与摩拜相同的智能锁路线无法打败它，能够打败它的应该是低成本闪电战方式，“就像微软怂恿盗版一样，即使是免费给用户用，我也希望他先用我的。”李开逐说。
　　那个时候，配色还是红白相间的哈罗单车刚开始在宁波、厦门投放，而ofo和摩拜已经是手握上亿美元融资的头部玩家。李开逐在当时也承认ofo快速占领市场的思路是重要的。但是他同时认为，投车速度和精细运营之间需要一个平衡点。
　　但这个平衡点应该在什么时候出现，以及出现在哪儿，谈话的双方并没有取得一致看法。
　　杨磊引以为傲的运营能力，在拜访过的100多位投资人中并没有获得太多的认可。“人家那時候根本看不上你，不愿意跟你交流。其实挺能理解的，因为你的公司在别人看来，只是个小学生的年龄。”杨磊对《第一财经周刊》表示。
　　资本的态度转变出现在2017年年中，当两家头部共享单车公司烧钱太快，财务前景堪忧时，一开始便选择从二三线城市突围的哈罗交出了一个还不错的财务模型。
　　同样作为起步较晚的品牌，小蓝单车一度和哈罗单车竞逐过市场第三的位置，但双方采取的策略完全不同，前者进入一线城市参与正面战争，后者从二线城市突围。最终，小蓝单车濒临破产，目前已被滴滴出行接管，成为滴滴出行单车业务线的产品之一。
　　不过，现在看来颇为正确的“农村包围城市”战略在当时是不得已的权宜之计。李开逐一边称这个战略能跑通，运气占了大半，一边给《第一财经周刊》算了笔账：要进入上海这样的一线城市，至少要一次性投放20万到30万辆单车才能和对手抗衡，而如果在厦门，只需要3万到5万辆车，根据此前的媒体采访，哈罗当时每天的产能只有1000台车。“我们只是想避开最激烈的竞争，即使要肉搏，也至少要勉强扛得住。”李开逐说，“我有更多的车，我可能也愿意进一线，但我们第一批车只有1万多辆，投在北京的话，像一滴水投进了一锅油，马上就不见了。” 　　运营到后期，专营低线市场的哈罗单车就与快手、拼多多、趣头条等2017年的明星公司一样，被资本市场称作“下沉红利挖掘得很好”的代表公司之一了。
　　“我们做低线城市的策略不是在公司空想的，实际入场的城市都经过调研，它们的增长潜力都很高。”曾任哈罗单车“开城作战部”负责人的刘涛向《第一财经周刊》表示。他所列举的调研维度包括商业化程度、人口结构、骑行环境、天气状况、社区需求等等。
　　在转岗至“开城作战部”之前，刘涛的职位其实是哈罗单车的公关人员。早期公司的运营团队经常在投放城市与位于昆山的造车厂之间来回奔波，根据一线的反馈讨论单车的改进方案。
　　蚂蚁金服投资部了解到哈罗单车的运营数据，也来自于蚂蚁金服业务团队的撮合。2017年3月，ofo的日订单量峰值突破1000万，一个月后，摩拜宣布日订单突破2000万，这个订单密度在移动支付场景里已经挤入前五。从阿里巴巴的角度来看，共享单车具有两个战略属性，一是支付，二是大数据，但后者尚未出现成型的商业尝试，支付是最快得以落地的应用。
　　2017年4月，支付宝宣布其“扫一扫”入口同时接入了6家共享单车：ofo、永安行、小蓝、哈罗、funbike、优拜。它们均接入了蚂蚁金服旗下的“芝麻信用”业务，后者在不同范围内为这些单车提供骑行免押金服务。在此之前，获得腾讯投资的摩拜单车获得微信“扫一扫”入口，成为第一个接入微信的共享单车。
　　一位不愿具名的蚂蚁金服业务部门员工对《第一财经周刊》表示，实际上早在2015年，芝麻信用为拓展征信服务使用场景就提出了“免押金”策略。上述员工同时透露，支付宝后台能够观测到的大量用户数据，也被用于指导哈罗单车今年的“开城”业务拓展。“3月的话正好开春，之前的测试效果也不 错。”
　　关键时候来自支付宝的这一笔流量与技术支持，被视作哈罗单车最终跑赢同期接入支付宝的其他7家公司的转折所在。不过，在阿里巴巴18年周年庆期间，哈罗在杭州全城的白色车身上加贴加印“支付宝”logo等行为，也被认为阿里巴巴及蚂蚁金服的引流意图过于明显。

#再定义共享单车#

　　“过去半年，我们做的所有努力，就是要回归商业本质，做公司真正应该做的事—挣钱。”于信说。
　　5月中旬的一次内部会议上，戴威使用了电影《至暗时刻》中丘吉尔的手势，发起名为“V计划”的盈利计划，目标是在100天内实现整体月盈利1元。意识到无法依靠租金盈利的ofo将希望寄托在广告上。“全世界的公共自行车都在使用车身广告的形式，这是很正常的。”于信解释道。
　　今年4月，ofo组建B2B事业部，业务包含车身广告、端内广告、企业年卡3个部分。车身广告包括品牌定制车、后轮三角板展示位、车筐区展示位、车把三角区展示位、防水车座套展示位5种类型。线上广告则主要分为效果广告和品牌广告，并分别采取点击量和曝光量方式计费。
　　ofo的办公室里摆着一辆“品牌定制车”，前后轮上覆盖着大面积的挡板，上面印有“人民日报”字样，这样一辆车的广告刊例价是一个月2000元。
　　于信认为，自行车广告能够按照区域更精准地分发，收益会更高。但上海坤鼎文化传播有限公司CEO黄辉接受《第一财经周刊》采访时说，“（共享单车）广告效果应该还是有的，但是单车车轮不统一，广告不好安装也不好呈现。”这家公司曾经为共享单车和商场做过联合营销活动。
　　对于基层的销售人员来说，自行车车身广告的销售，至少在目前的起步阶段，并没有那么容易。“不好谈。”曾在邯郸市场转岗销售过广告的张伟说，当时除了品牌加盟、金融、医疗类广告不接，ofo欢迎所有行业的广告客 户。
　　ofo内部将覆盖城市分为3个级别：北上广深加上成都属于一级，其他省会城市、二线城市属于二级，剩下的三四线城市属于三级。但事实上，北京、上海等几个大城市有明确规定，不允许公共自行车设置商业广告，这就意味着ofo不得不放弃这几个投放车辆和骑行次数最多的城市。于信告诉《第一财经周刊》，ofo在一級和三级总计100多个城市已经实现广告盈利，二级城市竞争更为激烈，尚未盈 利。
　　杨磊及哈罗单车背后的投资人们，目前则一致对《第一财经周刊》表示，仅靠在以二线城市为核心的市场中消费者的正常骑行使用，公司就能够做到正向现金流，公司整体盈利只是或早或晚的结果。
　　“共享单车的商业模式是否成立，这件事其实既复杂又简单。我觉得这个模式有独立存在的必要性，那它一定能独立发展。共享单车有望发展成中国整个共享行业里规模最大的一部分，超过其他任何形式的出行方式，这是个很有生命力的行业。”朱超对《第一财经周刊》表示。
　　“共享单车市场两个最大的玩家，一个被卖了，一个在挣扎，正说明这个行业的门槛很高。但这个模式在没有恶性竞争的情况下很有竞争力。”在2017年4月以1000多万美元领投哈罗单车B轮融资的成为资本管理合伙人沙烨也认为，如果没有恶性竞争，共享单车这种模式应该是很有竞争力的，关键是战略要选对，“战略如果选择错了，后面很多事就都错了。行业里的一些玩家被外界所困扰，一年里犯下的错误比别人10年都多。”
　　此外，现有的几大品牌在“是否免除押金，以及在多大程度上取消押金”的问题上的抉择，也会直接影响这场单车大战的未来战 局。
　　今年上半年，无论从监管机构的口风，还是几家共享单车的实际行动来看，免押服务已经是一个大趋势，但是ofo却选择了一条完全相反的道路，它在6月18日宣布全面取消信用免押金政策。这也意味着，ofo与蚂蚁金服在信用体系上的合作会自动终止。
　　对此，蚂蚁金服仅仅冷冰冰地回应，会尊重企业经营者作出的选择。“作为战略投资方，我们并没有押注的心态，对所有客观持股的公司，不会特别优待哪家，或者是放弃哪家。机会和条件都是均等的，最终就看企业家自己的选择。”一位不愿具名的蚂蚁金服内部人士对《第一财经周刊》表示。
　　单车大战在过去百日内发生的戏剧性变化，至少已经说明，以被BAT投资或收购为目标的创业并不靠谱，因为BAT并不傻，它们也会选择随时抽身出局，或者重新选择机会和条件相当的投资对象。
　　“单车战争还远远没有结束，就连打车大战都远远没有结束。用户需求量这么大的场景，一切都才刚刚开始。”前述蚂蚁金服内部人士总结说。