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对一个名不见经传的小公司来说，股权的最大作用就是设计出基于寡头定位的长期企业价值，以吸引有远大抱负的人才、优质的资源方、雄厚的资金方加盟。而对一个资源丰富的大公司来讲，股权设计的核心就是要孵化出若干个小单元体以实现一山容多虎，并不断推动小平台的动态裂变，盘活沉睡的人力资本
触动利益比触动灵魂难得多。在触动利益的诸多工具中，股权激励之名可谓响彻古今与中西。在电影《白银帝国》中，四把大算盘在院子里噼里啪啦地响个不停，向我们生动地再现了支撑票号数百年的身股制分红现场。
航海业的大发展，以及由此衍生出的香料贸易、鸦片贸易，都离不开股份制的推波助澜。在美国硅谷的崛起过程中，数不胜数的人因“被迫”接受创业公司的期权而摇身变成亿万富翁。
马无夜草不肥，人无股权不富。上市公司层出不穷的造富运动也让蠢蠢欲动的广大非上市公司爱上了股权激励神器。一时间，找工作不谈股、做HR不懂股，那你似乎就OUT了。但，真是这样么？
一股就灵：股权激励跌宕的发展历程
在《资本论》中，马克思如是说，“一有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用;有20%的利润，它就活跃起来;有50%的利润，它就铤而走险;有100%的利润，它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”马克思的这段话，既写透了资本的本性，也将财富面前人性的贪婪刻画得淋漓尽致。
改革开放开启了中国经济的高速发展之路。在人口红利的支撑下，很长一段时间内，很多行业都是供不应求的。彼时，机遇就是财富，动力就是生产力。于企业而言，最核心的问题就是调动员工的积极性，激励其勇往直前抢市场。股权激励应运而生，正当其时。
对中国企业而言，现代意义上的股权激励这个新物种虽诞生不久，但从其指导思想来看，却也经历了几次蝶变。
第一阶段，从股权福利到股权激励。
早在2007年时，很多企业家之所以想搞股权激励，其出发点就是为了感念老员工在公司创业路上的辛勤付出。也就是说，彼时的股权激励其实是一种股权福利，企业希望借此对老功臣进行封赏，同时营造感恩的企业文化。提及频率比较高的股权激励典型案例当属倡导股散人聚的蒙牛。
但好心未必有好报。所谓升米恩、斗米仇，激励过度或引导错误，好心就会办坏事，股散人散的场景并不少见。面对巨额财富突降，很多老员工躺在股份上睡起了大觉。有股的不奋斗，无股的没奔头，不少企业陷入了激励的尴尬境地。
谁能读透历史，谁就能创造未来。越来越多的企业开始放弃股权福利，开启了面向未来的股权激励之路。在快速致富的感召之下，激励对象的积极性得以充分释放，一个个标杆企业拔地而起。
第二阶段，从股权稀缺品到股权必需品。
倒推十年，相比美国公司及国内上市公司来说，中国非上市公司中做股权激励的企业还是凤毛麟角的。持有企业稀缺性的股权激励，成为核心员工的靓丽标签。
好东西总是叫人一哄而上。近几年，随着股权激励示范效用的不断释放，股权激励的培训和咨询机构也从稀缺走向了泛滥。风卷残云之下，几乎所有的企业都沐浴了一把股权激励的“春风”。与此同时，各式各样的股权激励操作手法登上了历史舞台。从稀缺品到必需品，股权激励的蜕变可谓神速。
第三阶段，从激励对外杀敌到内部盲动纷争。
单从调动员工积极性的角度来讲，股权激励的作用毋庸置疑，但前提是企业的发展方向正确且可开发的外部市场巨大。不巧的是，高速发展之后，中国经济进入了转型升级的中速时代。
在高速发展时，很多行业都踏入了红海厮杀的血腥战场。前途未卜导致作战方向迷失，企业生产越多，亏损越重，激励沦为了盲动。当外部开源受挫，内部僧多肉少必然引发对有限优质资源的争夺。
股权激励，这把理应向外杀敌的利剑突然转向，刺向了企业内部甚至老板自己。因股价不达标而导致上市公司股权激励方案流产的案例比比皆是，曾饱受股权之痛的企业更是不胜枚举，例如真功夫的家族内讧、雷士照明的创始人出局、万科的宝万谍战、当当网的夫妻互撕……
升级迭代：从股权激励到股权盈利
作为企业家手中的一張王牌公司治理工具，股权在推动企业变革中的力量一直不容小觑。但任何工具都不是包治百病的神药，股权威力的发挥也必须顺应时代之势，切合行业之时，方能成就企业之事。
时代之势，从中小企业的百花齐放到寡头企业的天下一统。
改革开放的前半程催生了大量的中小企业，它们在巨头企业的夹缝中靠游击战寻求生存空间，日子也算过得有滋有味。但最近这些年，中小企业（尤其是传统制造企业）的日子越来越不好过了。黑暗而漫长的寒冬中，不时传来中小企业的哀嚎。
放置于历史长河中，每个阶段的企业发展史都有其主题，完全竞争之后将步入寡头垄断的格局。西方四百年的商业史已经向我们揭示了这一真相，寡头化是行业演进的必然趋势。未来，企业若不能找寻到适合自己的细分领域并崛起为寡头，必将沦为寡头的猎物！
战略指引航向，格局决定结局。以终为始重新审视股权，股权设计的根本目的不再是调动员工的积极性，而意在提升企业家及高管的格局与境界，使其能够看透时代之势与企业发展的终局。
经营之局，企业经营的重心由经营产品转向经营企业价值。
对搞企业的人来说，追求利润最大化无疑是企业经营的核心指标。但当下，对实际操盘企业经营的人来说，现金流与市场占有率显得更加重要。围绕产品做利润的时代渐渐远去了，经营企业价值的重要性与紧迫性日益凸显。管理学大师彼得？德鲁克指出，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
资本时代，做一家值钱的公司比赚钱的公司更加具有长远意义。赚钱的公司不一定值钱，但值钱的公司最终必将赚钱。经营产品强调的是占领消费者心智，而经营企业价值，其本质就是经营股权，关键是占领投资人心智。对投资人来说，他们的核心诉求不是拿企业的利润分红，而是要索取更大的股权增值。
股权之力，股权的价值由内部动力挖潜转向内外资源整合。
过去，对外部市场红火而内部跑冒滴漏严重的企业来说，推行员工股权激励的效果非常明显。如今，企业最大的压力在于外部市场收缩，找不到突破的方向。或者说，企业若要走出经济寒冬，单靠内部员工的力量已经远远不够了。
股权，不应仅仅是激励员工的工具，更应该是企业进行资源整合的重要抓手。以股权为纽带，东家（大股东）、掌柜（高管）、供应商、经销商、资源方、资金方、智力服务商等都可以而且应该成为企业发展的关键推动力。
在整合思维之下，各利益相关方通过共同持股、交叉持股等方式实现了长期利益的一致性，大家可以齐心协力共建生态寡头，在细分领域争夺属于自己的一席之地。拼多多在淘宝、京东、苏宁易购三大巨头的夹缝中快速闯出一片新天地，这就是新寡头诞生法则的鲜活样本。
突围之口，立足企业发展主题寻找股权系统的引爆点。
股权是个核武器，找准引爆点非常关键。不同的企业有不同的引燃方式，套用其他企业的模板不仅无效，相反还可能会伤及自己。这就是股权激励被很多人称作双刃剑的根源所在。
股权方案是从顶层系统设计出来的，但实施效果绝对是从引爆点逐步蔓延开来的。比如，对一个名不见经传的小公司来说，股权的最大作用就是设计出基于寡头定位的长期企业价值，以吸引有远大抱负的人才、优质的资源方、雄厚的资金方加盟。而对一个资源丰富的大公司来讲，股权设计的核心就是要孵化出若干个小单元体以实现一山容多虎，并不断推动小平台的动态裂变，盘活沉睡的人力资本。
未来，寡头崛起与中小企业大面积消亡的场景将同步上演。股权，是企业拥抱寡头时代的强有力抓手。但凡事都有两面性，上帝欲让其灭亡，必先让其疯狂。同其他所有的管理工具一样，股权也有其适用土壤。如果不对自己的企业把脉听诊，一味地抱着一股就灵的心态强行实施股权激励，必将后患无穷。
作者系上海东掌通管理咨询创始人
触动利益比触动灵魂难得多。在触动利益的诸多工具中，股权激励之名可谓响彻古今与中西。在电影《白银帝国》中，四把大算盘在院子里噼里啪啦地响个不停，向我们生动地再现了支撑票号数百年的身股制分红现场。
航海业的大发展，以及由此衍生出的香料贸易、鸦片贸易，都离不开股份制的推波助澜。在美国硅谷的崛起过程中，数不胜数的人因“被迫”接受创业公司的期权而摇身变成亿万富翁。
马无夜草不肥，人无股权不富。上市公司层出不穷的造富运动也让蠢蠢欲动的广大非上市公司爱上了股权激励神器。一时间，找工作不谈股、做HR不懂股，那你似乎就OUT了。但，真是这样么？
一股就灵：股权激励跌宕的发展历程
在《资本论》中，马克思如是说，“一有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用;有20%的利润，它就活跃起来;有50%的利润，它就铤而走险;有100%的利润，它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”马克思的这段话，既写透了资本的本性，也将财富面前人性的贪婪刻画得淋漓尽致。
改革开放开启了中国经济的高速发展之路。在人口红利的支撑下，很长一段时间内，很多行业都是供不应求的。彼时，机遇就是财富，动力就是生产力。于企业而言，最核心的问题就是调动员工的积极性，激励其勇往直前抢市场。股权激励应运而生，正当其时。
对中国企业而言，现代意义上的股权激励这个新物种虽诞生不久，但从其指导思想来看，却也经历了几次蝶变。
第一阶段，从股权福利到股权激励。
早在2007年时，很多企业家之所以想搞股权激励，其出发点就是为了感念老员工在公司创业路上的辛勤付出。也就是说，彼时的股权激励其实是一种股权福利，企业希望借此对老功臣进行封赏，同时营造感恩的企业文化。提及频率比较高的股权激励典型案例当属倡导股散人聚的蒙牛。
但好心未必有好报。所谓升米恩、斗米仇，激励过度或引导错误，好心就会办坏事，股散人散的场景并不少见。面对巨额财富突降，很多老员工躺在股份上睡起了大觉。有股的不奋斗，无股的没奔头，不少企业陷入了激励的尴尬境地。
谁能读透历史，谁就能创造未来。越来越多的企业开始放弃股权福利，开启了面向未来的股权激励之路。在快速致富的感召之下，激励对象的积极性得以充分释放，一个个标杆企业拔地而起。
第二阶段，从股权稀缺品到股权必需品。
倒推十年，相比美国公司及国内上市公司来说，中国非上市公司中做股权激励的企业还是凤毛麟角的。持有企业稀缺性的股权激励，成为核心员工的靓丽标签。
好东西总是叫人一哄而上。近几年，随着股权激励示范效用的不断释放，股权激励的培训和咨询机构也从稀缺走向了泛滥。风卷残云之下，几乎所有的企业都沐浴了一把股权激励的“春风”。与此同时，各式各样的股权激励操作手法登上了历史舞台。从稀缺品到必需品，股权激励的蜕变可谓神速。
第三阶段，从激励对外杀敌到内部盲动纷争。
单从调动员工积极性的角度来讲，股权激励的作用毋庸置疑，但前提是企业的发展方向正确且可开发的外部市场巨大。不巧的是，高速发展之后，中国经济进入了转型升级的中速时代。
在高速发展时，很多行业都踏入了红海厮杀的血腥战场。前途未卜导致作战方向迷失，企业生产越多，亏损越重，激励沦为了盲动。当外部开源受挫，内部僧多肉少必然引发对有限优质资源的争夺。
股权激励，这把理应向外杀敌的利剑突然转向，刺向了企业内部甚至老板自己。因股价不达标而导致上市公司股权激励方案流产的案例比比皆是，曾饱受股权之痛的企业更是不胜枚举，例如真功夫的家族内讧、雷士照明的创始人出局、万科的宝万谍战、当当网的夫妻互撕……
升级迭代：从股权激励到股权盈利
作为企业家手中的一張王牌公司治理工具，股权在推动企业变革中的力量一直不容小觑。但任何工具都不是包治百病的神药，股权威力的发挥也必须顺应时代之势，切合行业之时，方能成就企业之事。
时代之势，从中小企业的百花齐放到寡头企业的天下一统。
改革开放的前半程催生了大量的中小企业，它们在巨头企业的夹缝中靠游击战寻求生存空间，日子也算过得有滋有味。但最近这些年，中小企业（尤其是传统制造企业）的日子越来越不好过了。黑暗而漫长的寒冬中，不时传来中小企业的哀嚎。
放置于历史长河中，每个阶段的企业发展史都有其主题，完全竞争之后将步入寡头垄断的格局。西方四百年的商业史已经向我们揭示了这一真相，寡头化是行业演进的必然趋势。未来，企业若不能找寻到适合自己的细分领域并崛起为寡头，必将沦为寡头的猎物！
战略指引航向，格局决定结局。以终为始重新审视股权，股权设计的根本目的不再是调动员工的积极性，而意在提升企业家及高管的格局与境界，使其能够看透时代之势与企业发展的终局。
经营之局，企业经营的重心由经营产品转向经营企业价值。
对搞企业的人来说，追求利润最大化无疑是企业经营的核心指标。但当下，对实际操盘企业经营的人来说，现金流与市场占有率显得更加重要。围绕产品做利润的时代渐渐远去了，经营企业价值的重要性与紧迫性日益凸显。管理学大师彼得？德鲁克指出，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
资本时代，做一家值钱的公司比赚钱的公司更加具有长远意义。赚钱的公司不一定值钱，但值钱的公司最终必将赚钱。经营产品强调的是占领消费者心智，而经营企业价值，其本质就是经营股权，关键是占领投资人心智。对投资人来说，他们的核心诉求不是拿企业的利润分红，而是要索取更大的股权增值。
股权之力，股权的价值由内部动力挖潜转向内外资源整合。
过去，对外部市场红火而内部跑冒滴漏严重的企业来说，推行员工股权激励的效果非常明显。如今，企业最大的压力在于外部市场收缩，找不到突破的方向。或者说，企业若要走出经济寒冬，单靠内部员工的力量已经远远不够了。
股权，不应仅仅是激励员工的工具，更应该是企业进行资源整合的重要抓手。以股权为纽带，东家（大股东）、掌柜（高管）、供应商、经销商、资源方、资金方、智力服务商等都可以而且应该成为企业发展的关键推动力。
在整合思维之下，各利益相关方通过共同持股、交叉持股等方式实现了长期利益的一致性，大家可以齐心协力共建生态寡头，在细分领域争夺属于自己的一席之地。拼多多在淘宝、京东、苏宁易购三大巨头的夹缝中快速闯出一片新天地，这就是新寡头诞生法则的鲜活样本。
突围之口，立足企业发展主题寻找股权系统的引爆点。
股权是个核武器，找准引爆点非常关键。不同的企业有不同的引燃方式，套用其他企业的模板不仅无效，相反还可能会伤及自己。这就是股权激励被很多人称作双刃剑的根源所在。
股权方案是从顶层系统设计出来的，但实施效果绝对是从引爆点逐步蔓延开来的。比如，对一个名不见经传的小公司来说，股权的最大作用就是设计出基于寡头定位的长期企业价值，以吸引有远大抱负的人才、优质的资源方、雄厚的资金方加盟。而对一个资源丰富的大公司来讲，股权设计的核心就是要孵化出若干个小单元体以实现一山容多虎，并不断推动小平台的动态裂变，盘活沉睡的人力资本。
未来，寡头崛起与中小企业大面积消亡的场景将同步上演。股权，是企业拥抱寡头时代的强有力抓手。但凡事都有两面性，上帝欲让其灭亡，必先让其疯狂。同其他所有的管理工具一样，股权也有其适用土壤。如果不对自己的企业把脉听诊，一味地抱着一股就灵的心态强行实施股权激励，必将后患无穷。
作者系上海东掌通管理咨询创始人