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摘 要：如何有效地激励教职员工的工作积极性，最大限度地发挥他们的工作创造力，是学校管理者密切关注的话题。“以师为本”是学校人本管理中最重要、最基本的理念；“共生文化”主题思想驱使我们立足学校管理现状，积极反思并改进管理模式。学校实行了住宿制，师生们在学校里的生活时间被拉长，一种共同的东西逐渐被大家熟悉、接受、内化，师生之间、生生之间、师师之间互相协调、互相滋生、互相助长，促进了学校成员的共同和谐发展。因此，尝试了一种新型的激励机制——“生态激励机制”探索。
关键词：农村中学；“生态激励机制”；微探索
中图分类号：G40-058 文献标识码：A 文章编号：1009-010X（2015）33-0014-04
在学校管理中，教师队伍建设是学校发展的重点内容。如何有效地激励教职员工的工作积极性，最大限度地发挥他们的工作创造力，是学校管理者密切关注的话题。长期以来，笔者立足学校管理现状，对教师队伍管理中激励机制存在的问题进行了思考，积极探寻优化教师资源的激励机制，并在管理实践中进行了大胆尝试。现将前期摸索实践的过程进行阶段性总结，整理如下。
一、改革创新的理论依据——微理论
（一）“人本管理”思想的呼唤
人本管理，即“以人为本”的管理模式，它是突出“人”在管理中的作用的现代学校管理，是一个动态的、有生命的管理过程。“以师为本”是学校人本管理中最重要、最基本的理念，强调要重视教师的参与意识和创造意识，体现出其是学校的主人，不是学校的“打工仔”；倡导让教师的才能得到充分发挥，人性得到最完善的发展。
坚持“以师为本”的管理理念，有助于打造和谐统一的师资团队，推动学校的可持续发展。
（二）现代心理学的相关思考
心理学研究表明：人的行动是由思想支配的，思想动机是由需要引起的，人的需要是多层次、多结构的，并且是有差异的，不但有物质需要，还有精神需要。作为学校的管理者，只有想方设法地满足教职工的合理需要，为教师提供创造一个愉悦宽松的工作环境和心理空间，正所谓“士为知己者死”，才能让教职工有极大的归属感，尽自己所能推动学校的持续发展。
（三）学校“共生文化”主题思想的辐射
我校确立的文化主题为“共生文化”。“共生文化”是指学校师与生、生与生、师与师及管理者与被管理者之间，基于相互促进和共同发展所形成的彼此间相互尊重、兼容并包、相互交流、协调发展的文化品质。
“共生文化”主题思想驱使我们立足学校管理现状，积极反思并改进管理模式。
二、学校改革创新前的状况——微思考
石家庄市第50中学是一所具有悠久历史的农村中学，老师和学生基本来自于附近的村镇，从习惯和心理上具有一种浓厚的乡土情结：老师把学校当成自己的家一样爱护，学生在学校得到的是一种亲切的教育。特别是最近几年，学校实行了住宿制，师生在学校里的生活时间被拉长，一种共同的东西逐渐被大家熟悉、接受、内化，师生之间、生生之间、师师之间互相协调、互相滋生、互相助长，促进了学校成员的共同和谐发展。在这一形势下，近年来我校教育教学质量不断提升，我们给自己提出了更高的目标和要求——“努力办一所优质农村中学”。然而，在学校前进的征途中，我们也面临了一些新的问题。
（一）乡村教师的价值感与社会尊重得不到满足
我校处于城乡结合部，学生素质与城市相比，差距较大。家长重视程度不够，素质不高，家庭教育氛围不足。其中，学生家长大部分为私营个体经济者，外来务工人员较多，特殊家庭较多，学生难管理，家长配合程度不够。教师的自我价值难以充分实现，社会地位得不到充分尊重，职业懈怠感渐生。
（二）学校地处偏远，大龄教师偏多，师资紧缺
师资紧缺是目前学校面临的一个大问题。近两年，我校又迎来了入学的新高峰。随着入学学生数量的不断增多，学校继续扩班，由于位置的偏僻，教师得不到及时地补充；大部分在职教师家庭距学校较远，个别每天上下班往返需要花费三、四个小时的时间；学校近几年增添的年轻教师较少，缺少新鲜的血液和活力；大部分教师已年逾四十，身体的疲惫、工作的压力、家庭的负担等，造成的职业倦怠感日益加深。
（三）薪酬激励运用不合理
薪酬的提高对于调动教职员工积极性是比较有效的策略，与此同时，薪酬分配要公平合理。运用薪酬激励最基本的是要教师的劳动报酬与其自身劳动付出相吻合，真正基于教职员工的技能及业绩来提高其总体薪酬水平，才可有效地激励他们为学校尽职尽责地去工作，其工作热情也会提高。当前，我校薪酬激励机制的不合理，令一些教师对所从事的工作岗位有所抱怨，导致干劲儿不足。
（四）学校文化内涵的挖掘及宣传力度不够
国内外很多非常优秀的学校成功的最大秘诀之一就是拥有良好的学校文化。学校文化能让教职工和学校之间建立起一种相依的关系，它具有较强的凝聚力，是一个学校最吸引人、最让人感受到归属感的地方。学校文化对教职员工也是一种非常有效的激励。我校虽然确立的文化主题为“共生”，但对于这一主题文化的内涵缺乏大力的解读与宣传，致使这一理念难以入脑入心。许多教职工具有非常强的自我性，对学校没有情感上的归属和不舍。
（五）沟通渠道不畅
在学校日常管理中，最显而易见的沟通大部分是中层干部向主管领导汇报，很多教师很少有和领导直接沟通的机会。教职员工非常看重领导的信任和赏识，他们希望能经常同领导沟通，在沟通过程中感受自己的被信任、被重视，并在沟通中受到有效的激励，但在实际工作中，少有这样的机会。
基于以上诸多问题，促使我们深入思考怎样改革激励机制，助推学校的更高更远发展。
三、改革创新主题及解析——微提法
在相当长一段时期内，我走访教师，查找学习相关资料，积极拜访外校经验丰富的管理人员……经过前期大量的搜集准备工作，我大胆尝试了一种新型的激励机制——“生态激励机制”。 “生态激励机制”的设想源于我对“生态系统”一词的领悟及解读。“生态系统”的本意是指在自然界的一定的空间内，生物与环境构成的统一整体，在这个统一整体中，生物与环境之间相互影响、相互制约，并在一定时期内处于相对稳定的动态平衡状态。
校园生态系统两大重要因子是教师和环境。其中教师是人的因素，而环境则指校园内经过提炼、组织、改造而形成的校容校貌和校园文化等。在这个“生态统一体”中，管理者采取多种举措，更好地实现两大因子的交叉、互融、发展、共生，形成一股持久、向上的循环推力，这便是学校激励机制发挥作用的体现。针对上述想法，立足学校现状，我在实际工作中尝试了如下做法。
四、改革创新过程、主要做法及效果——微尝试
（一）让制度彰显外动力
俗话说，“管理上水平，制度要先行”。制度的建立可以让管理工作有章可循，有据可依。以制度为契机，激发斗志，凝心聚力，是提升学校管理效益的一个重要措施。
立足我校制度不够健全、管理还欠规范的实际情况，我积极组织校领导班子制定和完善了一系列具有规范和激励作用的管理制度。制定了《文明班检查细则》、《文明班评比标准》、《班主任工作的考核办法》、《教职工请销假制度》、《省市区先进班集体的评比制度》、《五十中班会制度》、《课前一支歌制度》、《阳光体育暂行规定》等，修定了《中考奖励方案》、《年终考核制度》、《职称评聘制度》等。这些制度的修订与实施，体现了学校群体的荣誉感、自豪感以及集体的意志和作风，它以一种无形的力量对学校的每个成员产生着教育和激励作用，规范着每个成员的行为，使生活在这个大家庭中的成员，不断调节自己的心理和行为方式，迸发出工作的激情和干劲儿。
（二）让学习增强内驱力
培训与教育是使教职员工不断成长的动力和源泉。在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，培训与教育成为吸引人才、留住人才的重要筹码，这也是学校保持教职员工的高素质和强大竞争力的来源之一。
我校教师学历起点低，工作时间长，教育教学任务强度大，再加上地域限制，视野相对狭窄，信息比较闭塞，这些客观原因造成了我们的教师成长比较缓慢。为使我校教师发展得更好，走得更远，我积极为老师们创造学习机会，分别到北方大厦、长沙、西安、上海、长沙等地培训，学习回来后，再与大家分享，共同提高。借助于学校提供的交流平台，分享教育教学的智慧和经验，老师们尤为兴奋，他们积极认真反思，真诚切磋，提高了教研能力，提升了教育教学工作水平。这一做法更加坚定了我“让老师们走出去”的想法。我将借助新集团校和“中国好老师”基地校的优势，进一步加强教师校际间的交流，促进我校教师整体素质的快速提升。
（三）让绩效激发创造力
绩效激励是最基本的保障措施。对于教职员工来讲，物质激励仍是激励的主要形式之一。因此，对教职员工建立激励机制的时候，也应当考虑物质激励，并向重要岗位倾斜，将教师的工作业绩与收入联系起来，进行科学的考核，从而全面提高激励的有效性。学校加强核心教职员工在收益分享、教研成果奖励等满意度的考评，使教职员工利益和学校利益紧密结合，从而加强他们对学校的依赖感、归属感和团队意识，降低流动率，留住人才，稳定教职员工队伍。
针对初三教师，我校制定了极具激励性的中考奖励方案，使中考成绩与考核、职称挂钩，与个人荣誉相关联，激发教师为学校建功立业的动力。学校还通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制，从而激励中年教师发挥其在学校中的中流砥柱作用。
（四）让文化丰盈生命力
一个真正走得长远的学校，一定是一个尊重人的学校，一定有一群互相尊重的师生，在学校的管理行为中始终贯穿着激励、信任、关心等柔性化的内容。
建立良好的校园文化、班级文化和办公室文化，让教师爱学校，喜欢在办公室中生活是我的一个重要课题。在我校，以办公室为单位，形成了不同的文化氛围。
“惠师”政策的实施让“人文关怀”无处不在。老师们普遍离家远，中午得不到适当休息，我为老师们午休腾置了两间教室，并且购置了床和床垫。2015年春节，我带领校领导对老师们进行了登门拜年慰问，并送去年货。在车棚配置插座，为教师电车充电提供便利。在师生宿舍安装太阳能热水器，让师生在夏日能够洗上热水澡。成立广场舞、踢毽子、跳绳、走步四个教师社团，运用上午大课间和下午第四节课组织老师进行体育锻炼。让教师感受大家庭的温暖。
（五）让沟通催生执行力
沟通的意义显而易见，学校的激励源于沟通，激励的每一个因素也都必须通过沟通结合起来，没有沟通就没有管理。以平等的方式对待教师，尊重教师个体，信任教师工作，这样教师才会向你敞开心扉。沟通是双向活动，只有感情上的沟通，才能谈得上有效的信息交流。要真正开展好沟通方面的工作，并取得良好成效，就应该建立有效的沟通渠道。在沟通渠道的选择上，可以多样灵活化，采取不定期问卷调查、聊天、访谈等形式，倾听、了解教职员工的想法，分享对工作的看法，共同探讨怎样改进工作等，培养他们的归属感和忠诚度，催生教师们的执行力。
当然，一个好的激励机制须在实践中接受检验，并不断改进。作为学校管理人员，我会继续深入研究“生态激励机制”，挖掘更多的激因，使学校成为一个和谐、竞争、积极、乐教的魅力磁场。
学校是广大教师展示自我魅力的满池春水，我愿以满腔的热情，始终与教师们在一起，共同奋斗，协力拼搏。让50中的共生文化、师本情怀激荡于长安教育的海洋，谱写50中最华美乐章。
关键词：农村中学；“生态激励机制”；微探索
中图分类号：G40-058 文献标识码：A 文章编号：1009-010X（2015）33-0014-04
在学校管理中，教师队伍建设是学校发展的重点内容。如何有效地激励教职员工的工作积极性，最大限度地发挥他们的工作创造力，是学校管理者密切关注的话题。长期以来，笔者立足学校管理现状，对教师队伍管理中激励机制存在的问题进行了思考，积极探寻优化教师资源的激励机制，并在管理实践中进行了大胆尝试。现将前期摸索实践的过程进行阶段性总结，整理如下。
一、改革创新的理论依据——微理论
（一）“人本管理”思想的呼唤
人本管理，即“以人为本”的管理模式，它是突出“人”在管理中的作用的现代学校管理，是一个动态的、有生命的管理过程。“以师为本”是学校人本管理中最重要、最基本的理念，强调要重视教师的参与意识和创造意识，体现出其是学校的主人，不是学校的“打工仔”；倡导让教师的才能得到充分发挥，人性得到最完善的发展。
坚持“以师为本”的管理理念，有助于打造和谐统一的师资团队，推动学校的可持续发展。
（二）现代心理学的相关思考
心理学研究表明：人的行动是由思想支配的，思想动机是由需要引起的，人的需要是多层次、多结构的，并且是有差异的，不但有物质需要，还有精神需要。作为学校的管理者，只有想方设法地满足教职工的合理需要，为教师提供创造一个愉悦宽松的工作环境和心理空间，正所谓“士为知己者死”，才能让教职工有极大的归属感，尽自己所能推动学校的持续发展。
（三）学校“共生文化”主题思想的辐射
我校确立的文化主题为“共生文化”。“共生文化”是指学校师与生、生与生、师与师及管理者与被管理者之间，基于相互促进和共同发展所形成的彼此间相互尊重、兼容并包、相互交流、协调发展的文化品质。
“共生文化”主题思想驱使我们立足学校管理现状，积极反思并改进管理模式。
二、学校改革创新前的状况——微思考
石家庄市第50中学是一所具有悠久历史的农村中学，老师和学生基本来自于附近的村镇，从习惯和心理上具有一种浓厚的乡土情结：老师把学校当成自己的家一样爱护，学生在学校得到的是一种亲切的教育。特别是最近几年，学校实行了住宿制，师生在学校里的生活时间被拉长，一种共同的东西逐渐被大家熟悉、接受、内化，师生之间、生生之间、师师之间互相协调、互相滋生、互相助长，促进了学校成员的共同和谐发展。在这一形势下，近年来我校教育教学质量不断提升，我们给自己提出了更高的目标和要求——“努力办一所优质农村中学”。然而，在学校前进的征途中，我们也面临了一些新的问题。
（一）乡村教师的价值感与社会尊重得不到满足
我校处于城乡结合部，学生素质与城市相比，差距较大。家长重视程度不够，素质不高，家庭教育氛围不足。其中，学生家长大部分为私营个体经济者，外来务工人员较多，特殊家庭较多，学生难管理，家长配合程度不够。教师的自我价值难以充分实现，社会地位得不到充分尊重，职业懈怠感渐生。
（二）学校地处偏远，大龄教师偏多，师资紧缺
师资紧缺是目前学校面临的一个大问题。近两年，我校又迎来了入学的新高峰。随着入学学生数量的不断增多，学校继续扩班，由于位置的偏僻，教师得不到及时地补充；大部分在职教师家庭距学校较远，个别每天上下班往返需要花费三、四个小时的时间；学校近几年增添的年轻教师较少，缺少新鲜的血液和活力；大部分教师已年逾四十，身体的疲惫、工作的压力、家庭的负担等，造成的职业倦怠感日益加深。
（三）薪酬激励运用不合理
薪酬的提高对于调动教职员工积极性是比较有效的策略，与此同时，薪酬分配要公平合理。运用薪酬激励最基本的是要教师的劳动报酬与其自身劳动付出相吻合，真正基于教职员工的技能及业绩来提高其总体薪酬水平，才可有效地激励他们为学校尽职尽责地去工作，其工作热情也会提高。当前，我校薪酬激励机制的不合理，令一些教师对所从事的工作岗位有所抱怨，导致干劲儿不足。
（四）学校文化内涵的挖掘及宣传力度不够
国内外很多非常优秀的学校成功的最大秘诀之一就是拥有良好的学校文化。学校文化能让教职工和学校之间建立起一种相依的关系，它具有较强的凝聚力，是一个学校最吸引人、最让人感受到归属感的地方。学校文化对教职员工也是一种非常有效的激励。我校虽然确立的文化主题为“共生”，但对于这一主题文化的内涵缺乏大力的解读与宣传，致使这一理念难以入脑入心。许多教职工具有非常强的自我性，对学校没有情感上的归属和不舍。
（五）沟通渠道不畅
在学校日常管理中，最显而易见的沟通大部分是中层干部向主管领导汇报，很多教师很少有和领导直接沟通的机会。教职员工非常看重领导的信任和赏识，他们希望能经常同领导沟通，在沟通过程中感受自己的被信任、被重视，并在沟通中受到有效的激励，但在实际工作中，少有这样的机会。
基于以上诸多问题，促使我们深入思考怎样改革激励机制，助推学校的更高更远发展。
三、改革创新主题及解析——微提法
在相当长一段时期内，我走访教师，查找学习相关资料，积极拜访外校经验丰富的管理人员……经过前期大量的搜集准备工作，我大胆尝试了一种新型的激励机制——“生态激励机制”。 “生态激励机制”的设想源于我对“生态系统”一词的领悟及解读。“生态系统”的本意是指在自然界的一定的空间内，生物与环境构成的统一整体，在这个统一整体中，生物与环境之间相互影响、相互制约，并在一定时期内处于相对稳定的动态平衡状态。
校园生态系统两大重要因子是教师和环境。其中教师是人的因素，而环境则指校园内经过提炼、组织、改造而形成的校容校貌和校园文化等。在这个“生态统一体”中，管理者采取多种举措，更好地实现两大因子的交叉、互融、发展、共生，形成一股持久、向上的循环推力，这便是学校激励机制发挥作用的体现。针对上述想法，立足学校现状，我在实际工作中尝试了如下做法。
四、改革创新过程、主要做法及效果——微尝试
（一）让制度彰显外动力
俗话说，“管理上水平，制度要先行”。制度的建立可以让管理工作有章可循，有据可依。以制度为契机，激发斗志，凝心聚力，是提升学校管理效益的一个重要措施。
立足我校制度不够健全、管理还欠规范的实际情况，我积极组织校领导班子制定和完善了一系列具有规范和激励作用的管理制度。制定了《文明班检查细则》、《文明班评比标准》、《班主任工作的考核办法》、《教职工请销假制度》、《省市区先进班集体的评比制度》、《五十中班会制度》、《课前一支歌制度》、《阳光体育暂行规定》等，修定了《中考奖励方案》、《年终考核制度》、《职称评聘制度》等。这些制度的修订与实施，体现了学校群体的荣誉感、自豪感以及集体的意志和作风，它以一种无形的力量对学校的每个成员产生着教育和激励作用，规范着每个成员的行为，使生活在这个大家庭中的成员，不断调节自己的心理和行为方式，迸发出工作的激情和干劲儿。
（二）让学习增强内驱力
培训与教育是使教职员工不断成长的动力和源泉。在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，培训与教育成为吸引人才、留住人才的重要筹码，这也是学校保持教职员工的高素质和强大竞争力的来源之一。
我校教师学历起点低，工作时间长，教育教学任务强度大，再加上地域限制，视野相对狭窄，信息比较闭塞，这些客观原因造成了我们的教师成长比较缓慢。为使我校教师发展得更好，走得更远，我积极为老师们创造学习机会，分别到北方大厦、长沙、西安、上海、长沙等地培训，学习回来后，再与大家分享，共同提高。借助于学校提供的交流平台，分享教育教学的智慧和经验，老师们尤为兴奋，他们积极认真反思，真诚切磋，提高了教研能力，提升了教育教学工作水平。这一做法更加坚定了我“让老师们走出去”的想法。我将借助新集团校和“中国好老师”基地校的优势，进一步加强教师校际间的交流，促进我校教师整体素质的快速提升。
（三）让绩效激发创造力
绩效激励是最基本的保障措施。对于教职员工来讲，物质激励仍是激励的主要形式之一。因此，对教职员工建立激励机制的时候，也应当考虑物质激励，并向重要岗位倾斜，将教师的工作业绩与收入联系起来，进行科学的考核，从而全面提高激励的有效性。学校加强核心教职员工在收益分享、教研成果奖励等满意度的考评，使教职员工利益和学校利益紧密结合，从而加强他们对学校的依赖感、归属感和团队意识，降低流动率，留住人才，稳定教职员工队伍。
针对初三教师，我校制定了极具激励性的中考奖励方案，使中考成绩与考核、职称挂钩，与个人荣誉相关联，激发教师为学校建功立业的动力。学校还通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制，从而激励中年教师发挥其在学校中的中流砥柱作用。
（四）让文化丰盈生命力
一个真正走得长远的学校，一定是一个尊重人的学校，一定有一群互相尊重的师生，在学校的管理行为中始终贯穿着激励、信任、关心等柔性化的内容。
建立良好的校园文化、班级文化和办公室文化，让教师爱学校，喜欢在办公室中生活是我的一个重要课题。在我校，以办公室为单位，形成了不同的文化氛围。
“惠师”政策的实施让“人文关怀”无处不在。老师们普遍离家远，中午得不到适当休息，我为老师们午休腾置了两间教室，并且购置了床和床垫。2015年春节，我带领校领导对老师们进行了登门拜年慰问，并送去年货。在车棚配置插座，为教师电车充电提供便利。在师生宿舍安装太阳能热水器，让师生在夏日能够洗上热水澡。成立广场舞、踢毽子、跳绳、走步四个教师社团，运用上午大课间和下午第四节课组织老师进行体育锻炼。让教师感受大家庭的温暖。
（五）让沟通催生执行力
沟通的意义显而易见，学校的激励源于沟通，激励的每一个因素也都必须通过沟通结合起来，没有沟通就没有管理。以平等的方式对待教师，尊重教师个体，信任教师工作，这样教师才会向你敞开心扉。沟通是双向活动，只有感情上的沟通，才能谈得上有效的信息交流。要真正开展好沟通方面的工作，并取得良好成效，就应该建立有效的沟通渠道。在沟通渠道的选择上，可以多样灵活化，采取不定期问卷调查、聊天、访谈等形式，倾听、了解教职员工的想法，分享对工作的看法，共同探讨怎样改进工作等，培养他们的归属感和忠诚度，催生教师们的执行力。
当然，一个好的激励机制须在实践中接受检验，并不断改进。作为学校管理人员，我会继续深入研究“生态激励机制”，挖掘更多的激因，使学校成为一个和谐、竞争、积极、乐教的魅力磁场。
学校是广大教师展示自我魅力的满池春水，我愿以满腔的热情，始终与教师们在一起，共同奋斗，协力拼搏。让50中的共生文化、师本情怀激荡于长安教育的海洋，谱写50中最华美乐章。