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摘 要：本文主要探讨了在公立医院中建立全面预算管理的必要性出发，并认为应当从责任预算、资本预算、财务预算等方面构建全面预算管理体系。
关键词：公立医院；预算；全面预算
随着医改体制的不断深入，国家鼓励多种所有制多种形式的医疗服务机构建立，也使得医院面临着更加激烈的竞争。如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去，对于切实解决医院面临的问题，具有重要的现实意义。
一、建立全面预算管理的必要性
隨着医院市场环境的竞争日趋激烈，医院在收入和支出方面面临着新的挑战，除了在技术上继续提高竞争力以外，如何有效通过全面预算管理提高医院运营效率，合理增加收入并减少支出是医院目前急需解决的问题。全面预算管理是能把关键问题融合在一个体系中的管理控制方法之一，同时也是种现代管理手段。从医院的预算管理现状来看，需要全面预算管理来帮助改善经营状况。
（一）全面预算管理具有战略性意义
全面预算管理是面向未来的，它更重要的是系实现单位的战略计划。第一它可以明确各责任科室职责，第二它可以帮助单位内部各方面明确工作重点和目标。
（二）内部控制需要加强全面预算管理
全面预算管理可以通过建立强有力地监督控制机制来规范医院的内部控制，改善医院的管理状况。全面预算管理使得医院各责任科室需要以预算数作为执行标准，通过其强力的监督控制功能促使每个责任部门有效地完成预算目标。
（三）实施全面预算管理是提高医院绩效的重要手段
全面预算管理是医院实施绩效管理的基础，其通过细分每个子目标把单位各方面工作纳入统一的计划中，促使各部门相互协调，配合，做到奖惩有度，极大地提高员工严格执行预算的积极性，有效地保证了医院的工作效率。并因此增强了医院员工之间的有效沟通和协作，能对医院进行统筹管理，保证了医院各个目标的执行效率。
二、如何构建全面预算管理体系
（一）全面预算管理体系设计目标
根据单位预算组织层次的不同，预算目标可以分为单位预算目标和部门预算目标。单位预算目标主要明确单位发展目标，竞争水平方向，以及经济资源配置规划结构，并在预算编制实施过程中起指导和约束作用。
（二）全面预算管理的实施设计
建立一套科学完整的全面预算管理体系，并保证其有效实施，不仅需要从制度上得到保证，更需要领导的支持和相关机构的配合监督，以使其发挥最大效果。
1.建立医院全面预算管理组织体系
全面的预算管理体系，不仅仅只是财务科的工作，若没有其他部门科室参与，则很难要求各科室按照预算去执行。因此在医院高层领导的带动指示下，通过适当的授权，不断的对各项资源协调，维持全面平衡。
2.构建医院全面预算管理编制体系
全面预算管理体系的编制需要根据不同性质的预算加以合理的区别对待。其整体编制情况从以下三方面进行：
（1）责任预算
责任预算编制包括业务量预算、收入预算、支出预算、收支结余预算、设备购置预算。收入预算是预算编制的基础，结合历史数据，当期数据，市场价格预算数据等各因素来进行适当的预测。
（2）资本预算编制
医院的资本预算主要包括材料采购、药品采购、设备购置、后勤保障、房屋大修、设备大修、基本建设预算。并通过相关责任科室或部门依据各类不同情况按照相关要求编写申报表和计划表等，并进行汇总归纳，完成资本预算的编制。
（3）财务预算编制
医院的财务预算表主要包括收支结余预算、资金平衡表预算、专项预算、现金流量及筹资预算。相关表格严格按照规定编写，录入数据，并归档。使其能够完整有效地反应医院的各项财务数据，并为医院的经营提供数据支持。
3.构建医院全面预算管理考核体系
预算考核是对医院内部各责任中心执行结果的评价，它将预算的执行情况与责任预算比较，评价各责任中心的业绩，并进行利益分配好喝奖惩。合理有效的考核体系对医院预算管理的执行起着非常重要的促进作用。
医院通过建立的预算管理办公室联合财务部门、临床部门在医院预算管理委员会的直接领导下对整个预算管理进行考核。并且建立了针对预算的编制、执行和考核三个方面的不同制度，形成环环相扣的预算考核体系。
根据预算内容不同，考核评价的方法和侧重点也不同，具体分为经营预算考评和资本性项目预算考评。医院考核指标设定应当本着经济与社会效益相结合、与医院战略目标相结合、与绩效考核相结合，制定具有系统性、科学性 、导向性、可比性和操作性的原则来进行设定。
全面预算管理作为一个能提升医院核心竞争力实现医院科学化、精细化管理的重要管理工具，在其构建时必须与医院的整体发展要求相结合。医院作为为提供社会公益服务的非盈利性组织，并不仅仅是以盈利为目标，而是要符合卫生事业整体发展需要，满足公众对卫生医疗服务的需求，并始终贯穿提高社会效益，提高医疗服务公益性这一总体原则。同时医院作为财政差额拨款单位，其部分资金还需来源于自身经营，随着近年来国家对医院的拨款减少，医院还需注重经济效益，增强医院综合实力，为公众提供越来越好的医疗服务，造福社会。
参考文献：
[1]卫医发.卫生部医院管理评价指南（2008版），2008，27.
[2]王瞬娟.构建公立医院全面预算管理考评体系，[M]2009.
[3]刘家乡.医院全面预算管理绩效评价指标体系设计，2010.
[4]冯欣.公立医院应用管理会计的探索与实践——来自广东省某大型三甲综合性医院的案例，2011.
作者简介：
古敏（1989-），女，单位：四川大学华西口腔医院，职称：初级会计师，职务：科员，学历：硕士研究生，主要研究方向：财务管理。
关键词：公立医院；预算；全面预算
随着医改体制的不断深入，国家鼓励多种所有制多种形式的医疗服务机构建立，也使得医院面临着更加激烈的竞争。如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去，对于切实解决医院面临的问题，具有重要的现实意义。
一、建立全面预算管理的必要性
隨着医院市场环境的竞争日趋激烈，医院在收入和支出方面面临着新的挑战，除了在技术上继续提高竞争力以外，如何有效通过全面预算管理提高医院运营效率，合理增加收入并减少支出是医院目前急需解决的问题。全面预算管理是能把关键问题融合在一个体系中的管理控制方法之一，同时也是种现代管理手段。从医院的预算管理现状来看，需要全面预算管理来帮助改善经营状况。
（一）全面预算管理具有战略性意义
全面预算管理是面向未来的，它更重要的是系实现单位的战略计划。第一它可以明确各责任科室职责，第二它可以帮助单位内部各方面明确工作重点和目标。
（二）内部控制需要加强全面预算管理
全面预算管理可以通过建立强有力地监督控制机制来规范医院的内部控制，改善医院的管理状况。全面预算管理使得医院各责任科室需要以预算数作为执行标准，通过其强力的监督控制功能促使每个责任部门有效地完成预算目标。
（三）实施全面预算管理是提高医院绩效的重要手段
全面预算管理是医院实施绩效管理的基础，其通过细分每个子目标把单位各方面工作纳入统一的计划中，促使各部门相互协调，配合，做到奖惩有度，极大地提高员工严格执行预算的积极性，有效地保证了医院的工作效率。并因此增强了医院员工之间的有效沟通和协作，能对医院进行统筹管理，保证了医院各个目标的执行效率。
二、如何构建全面预算管理体系
（一）全面预算管理体系设计目标
根据单位预算组织层次的不同，预算目标可以分为单位预算目标和部门预算目标。单位预算目标主要明确单位发展目标，竞争水平方向，以及经济资源配置规划结构，并在预算编制实施过程中起指导和约束作用。
（二）全面预算管理的实施设计
建立一套科学完整的全面预算管理体系，并保证其有效实施，不仅需要从制度上得到保证，更需要领导的支持和相关机构的配合监督，以使其发挥最大效果。
1.建立医院全面预算管理组织体系
全面的预算管理体系，不仅仅只是财务科的工作，若没有其他部门科室参与，则很难要求各科室按照预算去执行。因此在医院高层领导的带动指示下，通过适当的授权，不断的对各项资源协调，维持全面平衡。
2.构建医院全面预算管理编制体系
全面预算管理体系的编制需要根据不同性质的预算加以合理的区别对待。其整体编制情况从以下三方面进行：
（1）责任预算
责任预算编制包括业务量预算、收入预算、支出预算、收支结余预算、设备购置预算。收入预算是预算编制的基础，结合历史数据，当期数据，市场价格预算数据等各因素来进行适当的预测。
（2）资本预算编制
医院的资本预算主要包括材料采购、药品采购、设备购置、后勤保障、房屋大修、设备大修、基本建设预算。并通过相关责任科室或部门依据各类不同情况按照相关要求编写申报表和计划表等，并进行汇总归纳，完成资本预算的编制。
（3）财务预算编制
医院的财务预算表主要包括收支结余预算、资金平衡表预算、专项预算、现金流量及筹资预算。相关表格严格按照规定编写，录入数据，并归档。使其能够完整有效地反应医院的各项财务数据，并为医院的经营提供数据支持。
3.构建医院全面预算管理考核体系
预算考核是对医院内部各责任中心执行结果的评价，它将预算的执行情况与责任预算比较，评价各责任中心的业绩，并进行利益分配好喝奖惩。合理有效的考核体系对医院预算管理的执行起着非常重要的促进作用。
医院通过建立的预算管理办公室联合财务部门、临床部门在医院预算管理委员会的直接领导下对整个预算管理进行考核。并且建立了针对预算的编制、执行和考核三个方面的不同制度，形成环环相扣的预算考核体系。
根据预算内容不同，考核评价的方法和侧重点也不同，具体分为经营预算考评和资本性项目预算考评。医院考核指标设定应当本着经济与社会效益相结合、与医院战略目标相结合、与绩效考核相结合，制定具有系统性、科学性 、导向性、可比性和操作性的原则来进行设定。
全面预算管理作为一个能提升医院核心竞争力实现医院科学化、精细化管理的重要管理工具，在其构建时必须与医院的整体发展要求相结合。医院作为为提供社会公益服务的非盈利性组织，并不仅仅是以盈利为目标，而是要符合卫生事业整体发展需要，满足公众对卫生医疗服务的需求，并始终贯穿提高社会效益，提高医疗服务公益性这一总体原则。同时医院作为财政差额拨款单位，其部分资金还需来源于自身经营，随着近年来国家对医院的拨款减少，医院还需注重经济效益，增强医院综合实力，为公众提供越来越好的医疗服务，造福社会。
参考文献：
[1]卫医发.卫生部医院管理评价指南（2008版），2008，27.
[2]王瞬娟.构建公立医院全面预算管理考评体系，[M]2009.
[3]刘家乡.医院全面预算管理绩效评价指标体系设计，2010.
[4]冯欣.公立医院应用管理会计的探索与实践——来自广东省某大型三甲综合性医院的案例，2011.
作者简介：
古敏（1989-），女，单位：四川大学华西口腔医院，职称：初级会计师，职务：科员，学历：硕士研究生，主要研究方向：财务管理。