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2006年1月6日，TCL集团公布股东持股变动书，TCL董事长，首席执行官李东生获得1265万股。在受让集团3．84％股权的89人中，李东生是拿到份额最大的一个。
换句话说，李东生需要支付2000万元来增持TCL，而TCL公司声明：不会为此次高管购股行为提供任何经济资助。
国际化之梦
1982年，大学毕业的李东生回到家乡惠州，在TCL集团的前身TI’K公司做技术员。那时候，他的目标是当好一名工程师。
1987年，时任TCL集团副总经理兼通力公司总经理的李东生访问飞利浦总部，他看到飞利浦当时研发部门有一万多人，而自己的生产技术部只有十来个在敲敲打打，他的第一个反应就是：难以超越，差距太大了!
然而17年后，在获选2004年CCTV十大经济风云人物时，李东生感言：他最大的愿望是将TCL创建成世界500强的企业。
从1998年第一次动了国际化的念头后，7年多来，李东生带领着TEL在国际化的道路上艰难行进。1999年，启动越南市场，其后，TCL在东南亚地区遍地开花。小有斩获后，他又尝试着把成功模式不断克隆。2002年以820万欧元收购了德国施耐德，2003年通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年，TCL与法国汤姆逊公司合资，成立了全球最大的彩电制造企业。2004年，兼并了汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务……
并购运动的轰轰烈烈不能掩盖其背后隐藏的问题，自收购汤姆逊集团的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务以来，TCL不得不进行内部重组与调整，以应对接踵而来的整合难题。有专业人士评论：TEL如同一只压在巨石下的乌龟，而那块巨石，就是TCL两次海外并购带来的巨大亏损。
但李东生却始终坚持自己的想法。2005年3月，在做客中央电视台《对话》时，李东生坦言：TCL在发展中，像这些国际并购，也是在不断学习，积累经验，肯定要交一些学费。
紧接着他又说：但这是一个过程，你必须要迈出这第一步，如果不迈，你永远不知道会怎么样。
“在家千日好，出门一时难”，对于这句老话，李东生体会得恐怕比别人更为深刻。
越南血战
一直到现在，还有不少人怀疑：TCL的国际化是被逼出去的，而并非李东生所说的“未来中国经济要强大起来，一定要培养自己的世界级企业”。
1996年，国内家电行业的灾难年。
当时，中国家电市场可以用一片惨烈来形容：长虹掀起了降价的风潮，其他企业纷纷跟进，作为后来者的TCL正在上升期，根本无法与国内众多的老牌家电企业抗衡。当1996年和1998年摆在一起的时候，李东生推行TCL国际化的动机不能不让人怀疑。
李东生否认了这一点，“1998年的时候，国内市场虽然有很大挑战，但整体经营能够带来的回报，就投入产出来说，相对于海外市场，它还是要好得多。”
第一次让李东生觉得国际化非搞不可，是在1998年东亚金融风暴，当时许多亚洲国家的货币大幅贬值，而人民币保持汇率稳定，在这种情况下，他们的定单大量流失。
“在那个时候我就痛感，如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外的更多地区推广我们的品牌，我们是很难保持稳定成长的。”
当年李东生决定“走出去”时，在TCL内部也有很多不同意见。有人提议，应该集中所有的资源，把国内的市场巩固好，然后再往外走。
“但是我觉得这两个方向都要同步做，如果我们开展国际化太晚的话，虽然可能会有更好的产业基础，但是机会就不一定有了，另外，你打基础的这个过程，投入和时间成本还是少不了。”
早在1996年，TCL兼并香港陆氏公司彩电项目时，陆氏告诉李东生，他们在越南有一个彩电厂，希望一并转手。这个“猎物”一直让李东生牵挂在心。1999年，李东生把原本是TCL彩电销售公司的副总、学国际投资的易春雨派往越南。据说，当时易春雨曾表态：“我一年就能把它拿下来”
然而，出师不利。
一年后，2000年春节刚过，TCL高层在香港开会，会议并非是庆贺越南市场被“拿下来”，而是讨论：对于连续亏损了一年多的越南市场，TCL是进还是退，或者是守?
会议的主流观点是：退!这个地方没有机会，风险太大；也有一部分人主张，就派几个人看一看吧，设一个代表处之类的。只有易春雨几个前线主管，坚持认为一定要往前走。
李东生在会议上一言不发，后来，他把易春雨拉到门外的走廊上，问：你到底有多大的把握?
易春雨说，从业务来讲，我是有把握的，但是你说让我百分之百地有把握，我不敢讲这个话。
李东生又问：你大概还要多长时间才能做得有起色?易春雨想了想说：6个月吧。
李东生说好，然后两个人回到会议室，李东生宣布了决定：再给越南团队6个月时间。
在连续18个月亏损了18个亿以后，2000年底，越南公司整个业务出现转机并第一次实现赢利。TCL国际化道路中的第一仗胜利了。
“在公司内部讨论这个项目的时候，反对的意见是占多数，我承受压力很大，如果越南市场不成功，我们在其他的市场成功更难，因为这是第一个项目，对整个团队士气影响是很大的。”
赢利的当月，李东生很高兴，当时就写了一篇题为《屡败屡战百折不挠》的文章，发表在公司的刊物上。他深信：开拓海外市场跌跟头是不可避免的，要有屡败屡战、百折不挠的勇气和决心。“越南血战”，似乎让李东生明白了许多，后来，在接受采访时谈到这件事情，“市场规模不一样，经营方式也就要不一样。”他如此总结。
从那个时候起，李东生把TCL设计成一个国际化企业的构想越发清晰。
捡到篮子里的，不一定都是菜
“我最欣赏的管理名言：大不一定强，但不大一定不强。”这是李东生的个人网页写着的一句话。
成功迈出第一步的李东生似乎变得大胆起来，收购了美国著名的高威达公司，与法国汤姆逊公司合作。
2004年8月，TCL又与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司。正式签约当天，有媒体略带欣喜地称：排名世界第七、中国第一的TCL-阿尔卡特公司成立了!
“欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大。我更加倾向于利用当地的资源。相继收购施耐德、阿尔卡特、汤姆逊，都是基于相同的考虑。”李东生谈起这些似乎有些得意。
而当时，TCL正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲 击。TCL“迎娶”阿尔卡特，目的就是借阿尔卡特的国际背景，把自己的份额做大。所以对这次海外收购行为，很多人将信将疑。
危机在不知不觉中潜伏着。
阿尔卡特本身就是一个亏损企业，由于并购不彻底，自合资公司成立以来，无论国内市场还是海外市场，TCL与阿尔卡特还是两张皮，两套人马各自为战，协同效应无从谈起。2004年9月合作以后，到年底就亏损了2．82亿元，一年后的8月，TCL集团发布的《关于TTE及T
换句话说，李东生需要支付2000万元来增持TCL，而TCL公司声明：不会为此次高管购股行为提供任何经济资助。
国际化之梦
1982年，大学毕业的李东生回到家乡惠州，在TCL集团的前身TI’K公司做技术员。那时候，他的目标是当好一名工程师。
1987年，时任TCL集团副总经理兼通力公司总经理的李东生访问飞利浦总部，他看到飞利浦当时研发部门有一万多人，而自己的生产技术部只有十来个在敲敲打打，他的第一个反应就是：难以超越，差距太大了!
然而17年后，在获选2004年CCTV十大经济风云人物时，李东生感言：他最大的愿望是将TCL创建成世界500强的企业。
从1998年第一次动了国际化的念头后，7年多来，李东生带领着TEL在国际化的道路上艰难行进。1999年，启动越南市场，其后，TCL在东南亚地区遍地开花。小有斩获后，他又尝试着把成功模式不断克隆。2002年以820万欧元收购了德国施耐德，2003年通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年，TCL与法国汤姆逊公司合资，成立了全球最大的彩电制造企业。2004年，兼并了汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务……
并购运动的轰轰烈烈不能掩盖其背后隐藏的问题，自收购汤姆逊集团的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务以来，TCL不得不进行内部重组与调整，以应对接踵而来的整合难题。有专业人士评论：TEL如同一只压在巨石下的乌龟，而那块巨石，就是TCL两次海外并购带来的巨大亏损。
但李东生却始终坚持自己的想法。2005年3月，在做客中央电视台《对话》时，李东生坦言：TCL在发展中，像这些国际并购，也是在不断学习，积累经验，肯定要交一些学费。
紧接着他又说：但这是一个过程，你必须要迈出这第一步，如果不迈，你永远不知道会怎么样。
“在家千日好，出门一时难”，对于这句老话，李东生体会得恐怕比别人更为深刻。
越南血战
一直到现在，还有不少人怀疑：TCL的国际化是被逼出去的，而并非李东生所说的“未来中国经济要强大起来，一定要培养自己的世界级企业”。
1996年，国内家电行业的灾难年。
当时，中国家电市场可以用一片惨烈来形容：长虹掀起了降价的风潮，其他企业纷纷跟进，作为后来者的TCL正在上升期，根本无法与国内众多的老牌家电企业抗衡。当1996年和1998年摆在一起的时候，李东生推行TCL国际化的动机不能不让人怀疑。
李东生否认了这一点，“1998年的时候，国内市场虽然有很大挑战，但整体经营能够带来的回报，就投入产出来说，相对于海外市场，它还是要好得多。”
第一次让李东生觉得国际化非搞不可，是在1998年东亚金融风暴，当时许多亚洲国家的货币大幅贬值，而人民币保持汇率稳定，在这种情况下，他们的定单大量流失。
“在那个时候我就痛感，如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外的更多地区推广我们的品牌，我们是很难保持稳定成长的。”
当年李东生决定“走出去”时，在TCL内部也有很多不同意见。有人提议，应该集中所有的资源，把国内的市场巩固好，然后再往外走。
“但是我觉得这两个方向都要同步做，如果我们开展国际化太晚的话，虽然可能会有更好的产业基础，但是机会就不一定有了，另外，你打基础的这个过程，投入和时间成本还是少不了。”
早在1996年，TCL兼并香港陆氏公司彩电项目时，陆氏告诉李东生，他们在越南有一个彩电厂，希望一并转手。这个“猎物”一直让李东生牵挂在心。1999年，李东生把原本是TCL彩电销售公司的副总、学国际投资的易春雨派往越南。据说，当时易春雨曾表态：“我一年就能把它拿下来”
然而，出师不利。
一年后，2000年春节刚过，TCL高层在香港开会，会议并非是庆贺越南市场被“拿下来”，而是讨论：对于连续亏损了一年多的越南市场，TCL是进还是退，或者是守?
会议的主流观点是：退!这个地方没有机会，风险太大；也有一部分人主张，就派几个人看一看吧，设一个代表处之类的。只有易春雨几个前线主管，坚持认为一定要往前走。
李东生在会议上一言不发，后来，他把易春雨拉到门外的走廊上，问：你到底有多大的把握?
易春雨说，从业务来讲，我是有把握的，但是你说让我百分之百地有把握，我不敢讲这个话。
李东生又问：你大概还要多长时间才能做得有起色?易春雨想了想说：6个月吧。
李东生说好，然后两个人回到会议室，李东生宣布了决定：再给越南团队6个月时间。
在连续18个月亏损了18个亿以后，2000年底，越南公司整个业务出现转机并第一次实现赢利。TCL国际化道路中的第一仗胜利了。
“在公司内部讨论这个项目的时候，反对的意见是占多数，我承受压力很大，如果越南市场不成功，我们在其他的市场成功更难，因为这是第一个项目，对整个团队士气影响是很大的。”
赢利的当月，李东生很高兴，当时就写了一篇题为《屡败屡战百折不挠》的文章，发表在公司的刊物上。他深信：开拓海外市场跌跟头是不可避免的，要有屡败屡战、百折不挠的勇气和决心。“越南血战”，似乎让李东生明白了许多，后来，在接受采访时谈到这件事情，“市场规模不一样，经营方式也就要不一样。”他如此总结。
从那个时候起，李东生把TCL设计成一个国际化企业的构想越发清晰。
捡到篮子里的，不一定都是菜
“我最欣赏的管理名言：大不一定强，但不大一定不强。”这是李东生的个人网页写着的一句话。
成功迈出第一步的李东生似乎变得大胆起来，收购了美国著名的高威达公司，与法国汤姆逊公司合作。
2004年8月，TCL又与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司。正式签约当天，有媒体略带欣喜地称：排名世界第七、中国第一的TCL-阿尔卡特公司成立了!
“欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大。我更加倾向于利用当地的资源。相继收购施耐德、阿尔卡特、汤姆逊，都是基于相同的考虑。”李东生谈起这些似乎有些得意。
而当时，TCL正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲 击。TCL“迎娶”阿尔卡特，目的就是借阿尔卡特的国际背景，把自己的份额做大。所以对这次海外收购行为，很多人将信将疑。
危机在不知不觉中潜伏着。
阿尔卡特本身就是一个亏损企业，由于并购不彻底，自合资公司成立以来，无论国内市场还是海外市场，TCL与阿尔卡特还是两张皮，两套人马各自为战，协同效应无从谈起。2004年9月合作以后，到年底就亏损了2．82亿元，一年后的8月，TCL集团发布的《关于TTE及T