我们可以很清晰地看到以下困境：金融风暴之下，招人出现困难，公司损失严重；HR部门肩扛重任，却不仅不合业务部门心意，无人喝彩；招聘专员地位低下，晋升期望成泡影。
　　稍加分析，有以下几个方面的问题值得注意。
　　
　　组织原则之“一层对一层负责”完全被漠视
　　案例没有写出这个故事的组织架构与业务特点，但是可以看到组织原则“一层对一层负责”在这个组织中完全被漠视了。案例里出现了十来个人物，而究竟是哪一层领导在指挥？两个“招聘面试团队”究竟谁是负责人？对谁负责？哪一位大老板（文中出现的Boss）在指挥、考核他们？案例暴露出组织上的漏洞，无法使这两个团队合作起来在一个人的指挥下开展工作，结果当然会造成矛盾百出。
　　
　　人力资源部门没有受到足够重视和信任，缺乏决定晋升的绩效考核体系
　　由于缺乏科学的绩效考核体系，没有合适的指标和数字事实来证明自己的工作业绩，导致人力资源部门不可视化的业绩更无人知晓，无人尊重，更引不起高层的重视。
　　在企业日常工作中，人力资源部门往往被冷落，在公司部门岗位价值评比中，人力资源部门也总是作为公司部门评比的倒数名次出现。管理学大师韦尔奇提出，人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要人物。但是他在世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有约1%的企业能做到。当今的社会，企业之间的竞争也是人力之间的竞争，在一些专业性较强的领域，人力成本已经可以达到企业总成本的50％左右，其中重要的把关部门正是人力资源部门。
　　
　　职员自身也存在协调能力和公关能力方面的问题
　　职员自身的专业技能也是非常重要的：业务水平、沟通能力、组织能力等等，都体现了一个人专有的业务素质，也决定了其职业生涯的走向。而要成为一个好的人力资源专业人员，除了要具备以上的素质，心理学知识、财务知识、运营管理知识都是需要去了解和掌握的。
　　我认为可以从以下几个方面入手。
　　首先，管理层要改变观念，重视人力资源部门。企业管理最重要的，也最难把握的资源就是人力。当今企业管理层习惯把HR部门当作执行部门，并不给予其一定的决策权力，这是非常不恰当的，应当赋予HR部门足够的决策权。
　　其次，领导者首先应当重新明确组织中的层次与岗位规范。完善组织的制度和体系，明确人力资源部门的权力范畴，管理层尽量不干涉人力资源部门权限内的工作内容。
　　再次，建立适合人力资源部门的考核机制（如KPI体系的设计），并非像业务部门一样进行计划任务考核，而是设计专有的职能部门考核机制，更加科学化的面对人力部门的业绩；考核过程不断科学化，采取多部门参与化，明确各部门不同的属性，不同的地位，实施不同的评价标准和指标，并形成公司数据库，便于下次考核时候的参照和利用，并在考核过程中加入一定的激励机制，对人力部门的某些出色业绩进行表彰，提高人力部门人员在公司中的地位。
　　从微观上，HR部门职员应积极参加企业组织定期的人力资源部门员工职业培训，注重业务素质的培养的提升的同时，改变人力资源部门人员的观念，要以“服务”理念定位来做好自己的招聘、培训、考核等等的一系列职能和工作，抓住机会，主动地提高自身的专业水平和与业务部门的协调能力。