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摘要：市政项目成本控制直接关系到施工企业的经济效益。分析了市政项目的成本控制所存在的问题及其对策，最后通过工程实例探讨了市政项目成本目标管理的实际应用与效果。
关键词：目标管理;目标成本管理;施工成本管理
中图分类号：C93
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）06-0047-01
1 市政项目成本目标管理中存在的问题及对策
由于市政项目具有不同于其他工业产品的特性，在这种特殊产品形成过程中进行成本控制是比较困难和复杂的，特别是目前在的施工的成本控制存在着比较多的问题。
1.1 成本管理存在的问题分析
1.1.1 “算”与“做”分离
目前在市场中，较大型的施工企业受传统计划经济的影响，仍然大部分没有真正走到项目责任制这一步，往往预算成本、计划成本都是由公司职能部门去完成。同时，由于项目经理部负责项目的组织施工，绝大部分精力偏于抓好施工进度和施工质量，对成本关注不足。
1.1.2 缺乏素质全面的管理者
有的施工企业在项目经理的委派上往往未经综合考核，存在素质参差不齐，致使工程项目经营管理结果大相径庭。有的项目经理不是通过完善内部管理来提高效益，而是靠作假账来“改善”经济指标，日积月累形成潜亏“黑洞”。
1.1.3 现场管理费超支严重
现场管理费弹性大，费用开支多少主要靠工程管理者控制。不少项目管理者对费用管理意识淡薄，各种名目的费用支出造成了管理费用严重超支，影响工程的效益；有的项目任务不衔接，区域跨度大，也增加了费用的开支。
1.1.4 缺少计划
成本计划性较差，指导性不强预算成本、计划成本、实际成本等均缺乏计划性、指导性，造成标准不明、随意性过大，最终影响了成本控制的有效执行。实际成本反映不准确，实际成本成糊涂帐，及时跟进少，失去成本控制应有的作用。
1.2 解决对策探讨
1.2.1 让项目经理部成为项目成本控制中心
施工企业应按国家有关规定将项目管理推向市场，真正项目管理实行项目经理负责制，真正落实项目经理部的责、权、利，将成本控制管理目标强制纳入到项目管理目标中，让项目经理部真正成为项目成本控制中心，责任中心。施工企业各个职能部门，包括预算、测算、计划、财务等，严格按项目成本控制的要求履行自己的管理职责，作为项目经理部的后盾。
1.2.2 建立内部项目经理竞争机制
建立内部项目经理竞争机制建立公开、公正、公平的内部项目经理竞争机制，把一流的人才选拔到管理岗位上来，同时把市场对企业的压力转换到管理者、每一个职工身上，使人人都要有危机感和忧患意识。强化对项目生产经营指标的审计监控，保证企业经济效益目标的实现。要通过签订经营活动目标责任书形式，加强对项目约束和考核，在责任书上明确制定项目效益目标及各项经济技术指标，根据工程进度进行期中审计和竣工考核，按实现责任目标的比例进行奖惩。
1.2.3 实行成本目标管理制度
工程中标后，企业要组织人员按优化后的施工方案、施工图纸、有关费用利润定额、施工定额、人工材料机械台班单价等测算出施工成本，还要考虑项目规模大小、技术含量高低、作业环境好差，经过平衡调整确定一个切实可行的预算总成本。项目成本计划应根据预算总成本，扣除应上缴上级管理费、法定利润后，即为该项目总的成本费用控制目标，再把总的成本计划按成本项目进行分项编制，制定出明细项目成本计划。
1.2.4 加强市政项目成本的动态跟踪管理
资源计划应认真结合工程的实际情况，技术要求以及合同约定的工期，质量要求进行充分的组织与认证，确定出可行的资源配置计划。确定市政项目计划成本时，应组织经验丰富者及项目经理部有关职能专业人员共同科学测定。加强市政项目成本的动态跟踪管理，及时掌握实际成本情况，总结经验，吸取教训，适时采取有效的措施，纠正、预防成本超支情况的出现。
2 市政项目成本目标管理的工程实践
2.1 工程概况
A工厂进行技术改造项目。为尽早与A工厂建立良好的合作关系，以便承接未来更多的工程，B施工公司以较低的价格取得了该工程的施工权。因为是对原厂进行技术改造，工程量不大，总造价310万元，但工程分布广阔遍及全厂各个角落，含5或6个单体；同时施工要求也较高，完全按A工厂的要求进行。B施工公司管理该项目的目标是：将项目做好，让业主满意放心打开经营通道；盈利性目标是即使没有利润也绝不能亏损。
2.2 成本控制管理措施
2.2.1 确定项目成本管理目标，分解出项目成本管理子目标在经过B施工公司与项目部协商认可后，即确定了项目管理的成本目标，项目管理部针对该项目点多面广、作业面极其分散的特点即将此目标按专业、按用途、按分项、子分项进行层层分解，使项目成本管理目标具体化、可操作，将该项目的成本控制目标计划为258万元，按构成进行层层分解，把人工工资、材料费用等子项目再分解成更细的成本控制目标，如表1和表2所示。
2.2.3 加强成本管理中的技术管理意识
技术是生产力，同样技术可以产生巨大的经济效益，采用合理的技术措施、方案不仅可以确保安全、保证质量，还可以降低成本。在本项目的屋面设备更换子项目中原方案是采用汽车吊来实现垂直运输的，在成本计划中此部分费用达到6万元，因屋面高度在25m以上，必须采用40吨以上的吊车，而且现场施工环境较差，实际费用可能会突破计划；经现场勘察、论证后项目部决定采用吊葫芦桅杠吊装的技术方案，虽然人工工资多了近1.3万元，可机械设备使用费节约了近3.5万元，从而仅该单项成本就降低了近2万元。
注：“本文中所涉及到的图表、公式、注解等请以PDF格式阅读”
关键词：目标管理;目标成本管理;施工成本管理
中图分类号：C93
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）06-0047-01
1 市政项目成本目标管理中存在的问题及对策
由于市政项目具有不同于其他工业产品的特性，在这种特殊产品形成过程中进行成本控制是比较困难和复杂的，特别是目前在的施工的成本控制存在着比较多的问题。
1.1 成本管理存在的问题分析
1.1.1 “算”与“做”分离
目前在市场中，较大型的施工企业受传统计划经济的影响，仍然大部分没有真正走到项目责任制这一步，往往预算成本、计划成本都是由公司职能部门去完成。同时，由于项目经理部负责项目的组织施工，绝大部分精力偏于抓好施工进度和施工质量，对成本关注不足。
1.1.2 缺乏素质全面的管理者
有的施工企业在项目经理的委派上往往未经综合考核，存在素质参差不齐，致使工程项目经营管理结果大相径庭。有的项目经理不是通过完善内部管理来提高效益，而是靠作假账来“改善”经济指标，日积月累形成潜亏“黑洞”。
1.1.3 现场管理费超支严重
现场管理费弹性大，费用开支多少主要靠工程管理者控制。不少项目管理者对费用管理意识淡薄，各种名目的费用支出造成了管理费用严重超支，影响工程的效益；有的项目任务不衔接，区域跨度大，也增加了费用的开支。
1.1.4 缺少计划
成本计划性较差，指导性不强预算成本、计划成本、实际成本等均缺乏计划性、指导性，造成标准不明、随意性过大，最终影响了成本控制的有效执行。实际成本反映不准确，实际成本成糊涂帐，及时跟进少，失去成本控制应有的作用。
1.2 解决对策探讨
1.2.1 让项目经理部成为项目成本控制中心
施工企业应按国家有关规定将项目管理推向市场，真正项目管理实行项目经理负责制，真正落实项目经理部的责、权、利，将成本控制管理目标强制纳入到项目管理目标中，让项目经理部真正成为项目成本控制中心，责任中心。施工企业各个职能部门，包括预算、测算、计划、财务等，严格按项目成本控制的要求履行自己的管理职责，作为项目经理部的后盾。
1.2.2 建立内部项目经理竞争机制
建立内部项目经理竞争机制建立公开、公正、公平的内部项目经理竞争机制，把一流的人才选拔到管理岗位上来，同时把市场对企业的压力转换到管理者、每一个职工身上，使人人都要有危机感和忧患意识。强化对项目生产经营指标的审计监控，保证企业经济效益目标的实现。要通过签订经营活动目标责任书形式，加强对项目约束和考核，在责任书上明确制定项目效益目标及各项经济技术指标，根据工程进度进行期中审计和竣工考核，按实现责任目标的比例进行奖惩。
1.2.3 实行成本目标管理制度
工程中标后，企业要组织人员按优化后的施工方案、施工图纸、有关费用利润定额、施工定额、人工材料机械台班单价等测算出施工成本，还要考虑项目规模大小、技术含量高低、作业环境好差，经过平衡调整确定一个切实可行的预算总成本。项目成本计划应根据预算总成本，扣除应上缴上级管理费、法定利润后，即为该项目总的成本费用控制目标，再把总的成本计划按成本项目进行分项编制，制定出明细项目成本计划。
1.2.4 加强市政项目成本的动态跟踪管理
资源计划应认真结合工程的实际情况，技术要求以及合同约定的工期，质量要求进行充分的组织与认证，确定出可行的资源配置计划。确定市政项目计划成本时，应组织经验丰富者及项目经理部有关职能专业人员共同科学测定。加强市政项目成本的动态跟踪管理，及时掌握实际成本情况，总结经验，吸取教训，适时采取有效的措施，纠正、预防成本超支情况的出现。
2 市政项目成本目标管理的工程实践
2.1 工程概况
A工厂进行技术改造项目。为尽早与A工厂建立良好的合作关系，以便承接未来更多的工程，B施工公司以较低的价格取得了该工程的施工权。因为是对原厂进行技术改造，工程量不大，总造价310万元，但工程分布广阔遍及全厂各个角落，含5或6个单体；同时施工要求也较高，完全按A工厂的要求进行。B施工公司管理该项目的目标是：将项目做好，让业主满意放心打开经营通道；盈利性目标是即使没有利润也绝不能亏损。
2.2 成本控制管理措施
2.2.1 确定项目成本管理目标，分解出项目成本管理子目标在经过B施工公司与项目部协商认可后，即确定了项目管理的成本目标，项目管理部针对该项目点多面广、作业面极其分散的特点即将此目标按专业、按用途、按分项、子分项进行层层分解，使项目成本管理目标具体化、可操作，将该项目的成本控制目标计划为258万元，按构成进行层层分解，把人工工资、材料费用等子项目再分解成更细的成本控制目标，如表1和表2所示。
2.2.3 加强成本管理中的技术管理意识
技术是生产力，同样技术可以产生巨大的经济效益，采用合理的技术措施、方案不仅可以确保安全、保证质量，还可以降低成本。在本项目的屋面设备更换子项目中原方案是采用汽车吊来实现垂直运输的，在成本计划中此部分费用达到6万元，因屋面高度在25m以上，必须采用40吨以上的吊车，而且现场施工环境较差，实际费用可能会突破计划；经现场勘察、论证后项目部决定采用吊葫芦桅杠吊装的技术方案，虽然人工工资多了近1.3万元，可机械设备使用费节约了近3.5万元，从而仅该单项成本就降低了近2万元。
注：“本文中所涉及到的图表、公式、注解等请以PDF格式阅读”