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创新的成功并非源自对客户本身的理解，而是对客户所要完成任务的深刻理解。“任务”（jobs-to-be-done）思维可以识别真正的客户需求，从而创造出突破性产品。成果导向型创新（ODI）是一种有导向、可预测、可衡量的创新过程，它融入了上述思维。
如今的产品经理面临挑战，既要摆脱商品化陷阱（即商品之间的差异性越来越低，使得消费者只考虑价格与便利），又要找到可以同时实现盈利和市场份额增长的新产品。创新成为了关键，但必须从另一种角度来看待这个过程。
“读懂”外科医生需求的手术刀
伦敦帝国理工学院（Imperial College London）的团队开发出了iKnife，这是一种能够发现肿瘤的智能手术刀。该团队着眼的不是产品，而是使用其产品的客户要完成的任务。他们以“目标任务”思维问自己一个问题：“外科医生在使用手术刀治疗癌症时，想要完成什么任务？”
客户在衡量一个解决方案（即产品）的价值时，考虑的是对于他们的目标任务，该产品能够带来多少令人满意的结果。对结果的衡量则是基于完成任务的时间、出错几率以及所需资源数量。就切除肿瘤组织而言，外科医生想要达成的结果是将患者体内残留肿瘤的可能性降至最低，否则术后肿瘤还会重新生长。此外，他们还希望用最短的时间确定肿瘤组织是否已完全切除。
iKnife的开发者着眼于实现这些目标。他们改良了一种用热量切开人体组织的手术刀，使外科医生可以在炙热的刀尖灼烧人体组织时，对散发的气体进行分析。这些气体被吸入一种叫做质谱仪的高科技“鼻子”中，后者可以辨别癌变组织和健康组织所散发气体之间的微妙区别。外科医生在数秒钟之内即可获得辨别信息。 发明该系统的帝国理工学院博士佐尔坦·塔卡茨（Zoltan Takats）对英国广播公司（BBC）表示：“iKnife几乎可以即刻产生分析结果，让外科医生实施手术的精度达到前所未有的水平。”
金融服务业的新商机
传统银行提供个人顾问服务，目的是为客户的各项金融任务提供支持。作为提供服务的交换，他们向客户收取费用——借记卡月费、账户维护费、小额费、透支费等等。当乔舒亚·赖希（Joshua Reich）、沙米尔·卡卡尔（Shamir Karkal）和亚历克斯·佩恩（Alex Payne）创建银行服务“Simple”时，从另一种角度审视整个银行服务流程。他们认识到，执行交易、检查银行账户余额或弄明白哪种储蓄产品适合自己，并不是客户想要完成的任务。客户要的是一种金融服务产品来管理自己的财务。
秉持这种基于任务的思维模式，这几位创始人结合自己在科技行业的经验，开创了一种银行服务，着重于帮助客户以前所未有的简单便利管理财务。“Simple”并不是一家银行，而是与其他银行合作，处理所有典型的日常银行服务，并专注于建立更佳的银行客户体验。它通过在线和应用两种方式向客户提供即时购物数据，让客户能够制定预算计划，设定并跟踪自己的储蓄目标。客户可以每月自动指定一定金额用于完成目标，也可以通过各种详尽的报告分析自己的支出和储蓄行为。
“我们寄予这些功能的希望是，能够实现人们过去一直努力、但难以实现的东西，”“Simple”创始人兼首席执行官乔舒亚·赖希接受VentureBeat采访时说。客户也认同这一点。就在正式启动一年后，“Simple”宣布，其全年处理的交易额超过10亿美元。显然，这一服务帮助客户更好地完成了自己的银行目标任务。
“Simple”的服务平台通过深思熟虑和赏心悦目的设计，减少客服员工，节省硬件设施和银行账户等成本。同时，比其他银行服务提供者更好、更便利地帮助客户完成“管理财务”的任务，从而创造超群的客户价值。
研究表明，尽管不同行业的情况有所不同，但高达60%的人愿意为更为简便的体验和服务互动付出更多费用。为了更简便，人们愿意为普通保险多支付5.5%的费用，为零售银行服务多支付6%的费用。
基于任务的思维可以帮助企业辨别真正的客户需求，并开发出明确针对这些客户需求的产品。这会降低产品和产品使用中的额外成本和低效。着眼于任务，而不仅仅是降低价格，可以将一个产品变成一个全新的市场，同时避开商品化陷阱。
机械制造商重新定义市场细分需求
多年来，建筑业中使用的轮式装载机或挖掘机等机械的制造商，一直努力听取客户的意见来优化产品。但价格仍然是客户购买其产品的主要标准，这迫使制造商在市场竞争中一再降价。
轮式装载机的产品经理如何确定其产品能够满足所有目标市场和作业环境的需求呢？采取不同的视角：基于需求的市场细分标准。
传统而言，建筑业市场是以人口标准细分，比如公司规模、客户行业或使用领域。轮式装载机制造商利勃海尔（Liebherr）过去也是如此，根据行业标准将产品分为四类：房屋建造、地下施工、道路建设、景观建造。
但在展开“任务”市场分析、询问250多位司机在驾驶轮式装载机时想要完成什么任务后，利勃海尔意识到在每一个细分类别中，又都有一组组的客户分别有各自的相似需求。也就是说，现有的细分标准并不能统一涵盖有相似需求的客户。
利勃海尔根据过度满足的客户需求和未满足的客户需求重新细分市场，确定了四个全然不同的标准细分市场，以新的市场细分结构为起点制定了多项措施，对公司的盈利和增长产生了巨大影响。
首先，利勃海尔发现，现有产品已经完美地满足了一个细分市场需求，但公司内部沟通中并未提到这一点。利勃海尔重新定位了这种现有的轮式装载机，并改变了内部沟通信息，强调指出这款产品的功能十分切合该细分市场。
“任务”市场分析的结果还显示，现有产品组合无法满足另外两个细分市场的需求。 利勃海尔在技术参数上参考“任务”市场分析的结果，开发了两种全新型号的轮式装载机。新型的轮式装载机生产成本大大降低，同时功能更强、更安全。它们赢得了数个国际创新和设计奖项，销售率比之前的产品高出30%。
“任务”思维是辨识客户真正需求的利器。如果根据客户需求而非教条的标准来细分市场，产品定位和开发就能够专注于创造真正的客户价值，价格也将不再是客户购买产品的主要标准。
如今的产品经理面临挑战，既要摆脱商品化陷阱（即商品之间的差异性越来越低，使得消费者只考虑价格与便利），又要找到可以同时实现盈利和市场份额增长的新产品。创新成为了关键，但必须从另一种角度来看待这个过程。
“读懂”外科医生需求的手术刀
伦敦帝国理工学院（Imperial College London）的团队开发出了iKnife，这是一种能够发现肿瘤的智能手术刀。该团队着眼的不是产品，而是使用其产品的客户要完成的任务。他们以“目标任务”思维问自己一个问题：“外科医生在使用手术刀治疗癌症时，想要完成什么任务？”
客户在衡量一个解决方案（即产品）的价值时，考虑的是对于他们的目标任务，该产品能够带来多少令人满意的结果。对结果的衡量则是基于完成任务的时间、出错几率以及所需资源数量。就切除肿瘤组织而言，外科医生想要达成的结果是将患者体内残留肿瘤的可能性降至最低，否则术后肿瘤还会重新生长。此外，他们还希望用最短的时间确定肿瘤组织是否已完全切除。
iKnife的开发者着眼于实现这些目标。他们改良了一种用热量切开人体组织的手术刀，使外科医生可以在炙热的刀尖灼烧人体组织时，对散发的气体进行分析。这些气体被吸入一种叫做质谱仪的高科技“鼻子”中，后者可以辨别癌变组织和健康组织所散发气体之间的微妙区别。外科医生在数秒钟之内即可获得辨别信息。 发明该系统的帝国理工学院博士佐尔坦·塔卡茨（Zoltan Takats）对英国广播公司（BBC）表示：“iKnife几乎可以即刻产生分析结果，让外科医生实施手术的精度达到前所未有的水平。”
金融服务业的新商机
传统银行提供个人顾问服务，目的是为客户的各项金融任务提供支持。作为提供服务的交换，他们向客户收取费用——借记卡月费、账户维护费、小额费、透支费等等。当乔舒亚·赖希（Joshua Reich）、沙米尔·卡卡尔（Shamir Karkal）和亚历克斯·佩恩（Alex Payne）创建银行服务“Simple”时，从另一种角度审视整个银行服务流程。他们认识到，执行交易、检查银行账户余额或弄明白哪种储蓄产品适合自己，并不是客户想要完成的任务。客户要的是一种金融服务产品来管理自己的财务。
秉持这种基于任务的思维模式，这几位创始人结合自己在科技行业的经验，开创了一种银行服务，着重于帮助客户以前所未有的简单便利管理财务。“Simple”并不是一家银行，而是与其他银行合作，处理所有典型的日常银行服务，并专注于建立更佳的银行客户体验。它通过在线和应用两种方式向客户提供即时购物数据，让客户能够制定预算计划，设定并跟踪自己的储蓄目标。客户可以每月自动指定一定金额用于完成目标，也可以通过各种详尽的报告分析自己的支出和储蓄行为。
“我们寄予这些功能的希望是，能够实现人们过去一直努力、但难以实现的东西，”“Simple”创始人兼首席执行官乔舒亚·赖希接受VentureBeat采访时说。客户也认同这一点。就在正式启动一年后，“Simple”宣布，其全年处理的交易额超过10亿美元。显然，这一服务帮助客户更好地完成了自己的银行目标任务。
“Simple”的服务平台通过深思熟虑和赏心悦目的设计，减少客服员工，节省硬件设施和银行账户等成本。同时，比其他银行服务提供者更好、更便利地帮助客户完成“管理财务”的任务，从而创造超群的客户价值。
研究表明，尽管不同行业的情况有所不同，但高达60%的人愿意为更为简便的体验和服务互动付出更多费用。为了更简便，人们愿意为普通保险多支付5.5%的费用，为零售银行服务多支付6%的费用。
基于任务的思维可以帮助企业辨别真正的客户需求，并开发出明确针对这些客户需求的产品。这会降低产品和产品使用中的额外成本和低效。着眼于任务，而不仅仅是降低价格，可以将一个产品变成一个全新的市场，同时避开商品化陷阱。
机械制造商重新定义市场细分需求
多年来，建筑业中使用的轮式装载机或挖掘机等机械的制造商，一直努力听取客户的意见来优化产品。但价格仍然是客户购买其产品的主要标准，这迫使制造商在市场竞争中一再降价。
轮式装载机的产品经理如何确定其产品能够满足所有目标市场和作业环境的需求呢？采取不同的视角：基于需求的市场细分标准。
传统而言，建筑业市场是以人口标准细分，比如公司规模、客户行业或使用领域。轮式装载机制造商利勃海尔（Liebherr）过去也是如此，根据行业标准将产品分为四类：房屋建造、地下施工、道路建设、景观建造。
但在展开“任务”市场分析、询问250多位司机在驾驶轮式装载机时想要完成什么任务后，利勃海尔意识到在每一个细分类别中，又都有一组组的客户分别有各自的相似需求。也就是说，现有的细分标准并不能统一涵盖有相似需求的客户。
利勃海尔根据过度满足的客户需求和未满足的客户需求重新细分市场，确定了四个全然不同的标准细分市场，以新的市场细分结构为起点制定了多项措施，对公司的盈利和增长产生了巨大影响。
首先，利勃海尔发现，现有产品已经完美地满足了一个细分市场需求，但公司内部沟通中并未提到这一点。利勃海尔重新定位了这种现有的轮式装载机，并改变了内部沟通信息，强调指出这款产品的功能十分切合该细分市场。
“任务”市场分析的结果还显示，现有产品组合无法满足另外两个细分市场的需求。 利勃海尔在技术参数上参考“任务”市场分析的结果，开发了两种全新型号的轮式装载机。新型的轮式装载机生产成本大大降低，同时功能更强、更安全。它们赢得了数个国际创新和设计奖项，销售率比之前的产品高出30%。
“任务”思维是辨识客户真正需求的利器。如果根据客户需求而非教条的标准来细分市场，产品定位和开发就能够专注于创造真正的客户价值，价格也将不再是客户购买产品的主要标准。