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摘 要：绩效管理在企业经营管理工作中的地位与作用日益凸现，但大多数经营者对绩效管理缺乏整体了解，客观分析、总结国有企业绩效管理工作存在的问题，并制定相应的改进对策成为当务之举。有鉴于此，本文分析了国有企业绩效管理的现状，指出问题所在，并据此进行对策研究，提出改进办法。
关键词：国有企业；绩效管理；对策研究
绩效评估，就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理者常常需要填写大量的评估表格或撰写评估报告并将评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训相联系。很多人常常把绩效评估等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
一、国有企业绩效管理普遍存在的问题
1.绩效管理与企业战略脱节。绩效管理与企业战略脱节主要体现在战略目标没有得到有效分解，绩效管理对企业战略不能形成有效的支撑。而绩效管理要求企业必须建立清晰的战略，并在此基础上进行绩效管理，强调对行动过程和效果的管理，因为企业的任何目标都是根据企业的战略来设计的，都是为了实现企业的战略服务的，目标是战略的量化过程。传统的绩效管理，忽视了企业战略，导致目标和战略不协调、不匹配，甚至产生偏差和背离。其次，绩效管理不仅是企业将战略转化为行动的过程，更重要的是其深层次的目标，是基于企业的发展战略，通过主管与员工持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
2.绩效管理基础薄弱。国有企业没有通过工作分析、岗位测评系统形成相应的岗位说明是绩效管理基础比较薄弱的主要因素。
工作分析是一种有效的管理工具，基本上所有企业的绩效评估标准都是建立在工作分析的基础之上。通过工作分析可以得到岗位描述的信息。组织的人力资源管理就是寻求“人”与“事”的最佳匹配。通过工作分析，可以清晰各个岗位的工作职责，从而带来工作绩效的提高；可以根据各项工作职责对任职者的工作绩效进行考核和评估；对人员进行招聘和任用，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。
工作分析就是将组织的各项职能有效地分解到各个岗位上，运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个岗位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等，并针对各个职位的职责和任务规定相应的绩效标准。工作分析的一项重要内容就是为绩效评估系统提供实质性的考核内容。一些企业仍然沿用过去的岗位责任说明书，内容陈旧而雷同，没有确定各个岗位明确的工作目标，也没有描述清楚各个岗位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，形式主义味道较重，基本上不具备实际利用价值。
3.确定绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标，是绩效考核中一个重要且比较难于解决的问题。很多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何确定绩效考核的指标体系以及如何使考核指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，通常称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述进行评价。从而使得绩效考核形成了一个完整的指标体系，同时也使得绩效评价可操作化。一些企业的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一、片面，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。这样的标准，不仅模糊性是人而且执行偏差也是人。结果，评先进变成评“人缘”，选干部、发奖金变成了搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，绩效标准有千篇一律的倾向——不论是高层员工还是一般员工，往往都用一个标准去评价，没有体现人才有能级差异的客观现实。
二、国有企业改进绩效考核的对策
1.树立科学合理的绩效观念是前提。提高国有企业核心竞争力的主要手段就是绩效考核，根据绩效考核结果，结合对员工工作表现的分析，了解所有员工的现状，有针对性地对员工进行培训，从而使员工的技能、工作的积极性和主动性都有所提高，以达到员工整体素质普遍提高的目的。抛弃传统的人力资源管理方式，树立科学、合理的绩效管理观念，高度重视绩效考核的作用，有利于提高企业综合竞争力，促使企业更健康、更持久的发展。
2.考核制度的设立要更加完善。一方面，国有企业应该根据实际情况，把企业的文化、价值观念、发展战略、组织形式、人员结构与之相结合，详细具体地划分企业的各个管理层，针对各岗位的职责职能作出详细具体的解释，以此作为确定薪酬的基础。另一方面，企业应该重视绩效考核的作用，加大绩效考核的力度，可区分情况分别以月、季、年为单位进行考核。最后，考核指标的设立要科学，保持定性指标与定量指标的协调吻合，既要防止因定性指标过多导致考核的公平性下降，又要防止因定量指标过多使员工产生为了考核而考核的误区。因此为了建立完善的考核制度，保证绩效考核的合理性和有效性，应当保持考核指标类别的平衡性。
3.建立良好的沟通渠道。绩效考核过程中，考核结果要及时进行反馈，而反馈的主要形式就是沟通，这也是企业绩效考核的关键点。沟通的内容主要有考核内容的设定、结果的评定、及时的反馈和解决方案。考核结束后沟通是否到位关系到考核目的能否达到，沟通不仅仅是为了让管理者和员工了解考核结果，而是通过沟通让管理者和员工更清楚地了解情况，发现问题，解决问题，以利于更好的开展工作；针对考核结果，员工提出异议，也可以通过良好的沟通向上级反映、作出协调。
4.对考核结果做详细的分析。绩效考核不是为了考核而考核，而是根据绩效考核的结果，发现员工现阶段的优缺点，发现更深层次的需求，并在此基础上提出综合性的改进绩效管理的意见。企业应当考虑结合员工的薪酬、福利以及其他激励政策进行考核，以期达到激励员工的目的，使其价值得到更好的体现。人力资源管理人员确定薪酬分配是否合理的主要手段就是依据考核结果，因此，员工的薪酬、晋升、淘汰、奖励也应该与绩效考核相结合。
综上所述，绩效考核是现代企业发展的需要，绩效考核在人力资源管理中的作用也逐渐引起了我国国有企业的高度重视。但就目前来看，我国国有企业中的绩效管理依然存在着很多的问题，应当完善绩效考核制度，综合运用考核结果，努力实现考核的激励作用，从而提高员工整体素质，提高管理水平，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]滕志文.论国有企业绩效考核问题及其对策，2013.7.
[2]何潇.浅析国有企业绩效考核问题及对策，2014.5.
关键词：国有企业；绩效管理；对策研究
绩效评估，就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理者常常需要填写大量的评估表格或撰写评估报告并将评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训相联系。很多人常常把绩效评估等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
一、国有企业绩效管理普遍存在的问题
1.绩效管理与企业战略脱节。绩效管理与企业战略脱节主要体现在战略目标没有得到有效分解，绩效管理对企业战略不能形成有效的支撑。而绩效管理要求企业必须建立清晰的战略，并在此基础上进行绩效管理，强调对行动过程和效果的管理，因为企业的任何目标都是根据企业的战略来设计的，都是为了实现企业的战略服务的，目标是战略的量化过程。传统的绩效管理，忽视了企业战略，导致目标和战略不协调、不匹配，甚至产生偏差和背离。其次，绩效管理不仅是企业将战略转化为行动的过程，更重要的是其深层次的目标，是基于企业的发展战略，通过主管与员工持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
2.绩效管理基础薄弱。国有企业没有通过工作分析、岗位测评系统形成相应的岗位说明是绩效管理基础比较薄弱的主要因素。
工作分析是一种有效的管理工具，基本上所有企业的绩效评估标准都是建立在工作分析的基础之上。通过工作分析可以得到岗位描述的信息。组织的人力资源管理就是寻求“人”与“事”的最佳匹配。通过工作分析，可以清晰各个岗位的工作职责，从而带来工作绩效的提高；可以根据各项工作职责对任职者的工作绩效进行考核和评估；对人员进行招聘和任用，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。
工作分析就是将组织的各项职能有效地分解到各个岗位上，运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个岗位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等，并针对各个职位的职责和任务规定相应的绩效标准。工作分析的一项重要内容就是为绩效评估系统提供实质性的考核内容。一些企业仍然沿用过去的岗位责任说明书，内容陈旧而雷同，没有确定各个岗位明确的工作目标，也没有描述清楚各个岗位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，形式主义味道较重，基本上不具备实际利用价值。
3.确定绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标，是绩效考核中一个重要且比较难于解决的问题。很多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何确定绩效考核的指标体系以及如何使考核指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，通常称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述进行评价。从而使得绩效考核形成了一个完整的指标体系，同时也使得绩效评价可操作化。一些企业的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一、片面，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。这样的标准，不仅模糊性是人而且执行偏差也是人。结果，评先进变成评“人缘”，选干部、发奖金变成了搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，绩效标准有千篇一律的倾向——不论是高层员工还是一般员工，往往都用一个标准去评价，没有体现人才有能级差异的客观现实。
二、国有企业改进绩效考核的对策
1.树立科学合理的绩效观念是前提。提高国有企业核心竞争力的主要手段就是绩效考核，根据绩效考核结果，结合对员工工作表现的分析，了解所有员工的现状，有针对性地对员工进行培训，从而使员工的技能、工作的积极性和主动性都有所提高，以达到员工整体素质普遍提高的目的。抛弃传统的人力资源管理方式，树立科学、合理的绩效管理观念，高度重视绩效考核的作用，有利于提高企业综合竞争力，促使企业更健康、更持久的发展。
2.考核制度的设立要更加完善。一方面，国有企业应该根据实际情况，把企业的文化、价值观念、发展战略、组织形式、人员结构与之相结合，详细具体地划分企业的各个管理层，针对各岗位的职责职能作出详细具体的解释，以此作为确定薪酬的基础。另一方面，企业应该重视绩效考核的作用，加大绩效考核的力度，可区分情况分别以月、季、年为单位进行考核。最后，考核指标的设立要科学，保持定性指标与定量指标的协调吻合，既要防止因定性指标过多导致考核的公平性下降，又要防止因定量指标过多使员工产生为了考核而考核的误区。因此为了建立完善的考核制度，保证绩效考核的合理性和有效性，应当保持考核指标类别的平衡性。
3.建立良好的沟通渠道。绩效考核过程中，考核结果要及时进行反馈，而反馈的主要形式就是沟通，这也是企业绩效考核的关键点。沟通的内容主要有考核内容的设定、结果的评定、及时的反馈和解决方案。考核结束后沟通是否到位关系到考核目的能否达到，沟通不仅仅是为了让管理者和员工了解考核结果，而是通过沟通让管理者和员工更清楚地了解情况，发现问题，解决问题，以利于更好的开展工作；针对考核结果，员工提出异议，也可以通过良好的沟通向上级反映、作出协调。
4.对考核结果做详细的分析。绩效考核不是为了考核而考核，而是根据绩效考核的结果，发现员工现阶段的优缺点，发现更深层次的需求，并在此基础上提出综合性的改进绩效管理的意见。企业应当考虑结合员工的薪酬、福利以及其他激励政策进行考核，以期达到激励员工的目的，使其价值得到更好的体现。人力资源管理人员确定薪酬分配是否合理的主要手段就是依据考核结果，因此，员工的薪酬、晋升、淘汰、奖励也应该与绩效考核相结合。
综上所述，绩效考核是现代企业发展的需要，绩效考核在人力资源管理中的作用也逐渐引起了我国国有企业的高度重视。但就目前来看，我国国有企业中的绩效管理依然存在着很多的问题，应当完善绩效考核制度，综合运用考核结果，努力实现考核的激励作用，从而提高员工整体素质，提高管理水平，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]滕志文.论国有企业绩效考核问题及其对策，2013.7.
[2]何潇.浅析国有企业绩效考核问题及对策，2014.5.