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信息化时代的到来是一柄双刃剑。
一方面，卖主为吸引稀缺注意力不断营造新概念和花哨噱头；另一方面，买主却可以通过信息对等撇去浮云见本质，直接交流体验心得。
“一个企业是否能取得成功，取决于消费者认知。随着信息化时代到来，信息更加对等。所有消费者在鉴别一个产品时都是比较敏锐的，一旦发觉自己受骗，肯定会对产品销售产生不好影响。只有当你的产品做好了，不管别人怎么说，不管竞争对手如何攻击，依然会卖得很好。”德立创始人潘小东认为，产品才是营销的本源，“最重要的还是产品，没有产品就没有一切。”
目前中国市场是竞争最为激烈无序的市场之一，营销费用在企业成本中所占据比重达到惊人程度。过度营销不仅扰乱消费者视线，也搅乱了行业。在营销概念的龙卷风下，是做随波逐流的风滚草，还是做踏实专注的磐石，是考验一家企业是否能够做成百年老店的试金石。
以淋浴房市场为例，一直以来，五星级酒店是高端消费者直接体验产品的绝佳场合，也是淋浴房品牌展示的重要场所。
德立，作为国产淋浴房品牌，居然生生在这块市场中撕开一个口子，成为第一个突围者。众所周知，由于门槛极低，目前中国的淋浴房市场已达百亿规模，竞争异常激烈，早已成为一片红海。业内人士戏称，“一把螺丝刀就能开淋浴房工厂”。
在门槛极低的市场中，如何打造高端品牌，并得以跻身于五星级酒店获得高端消费者的青睐？答案就是：产品。
在过去18 年中，德立相继攻占了“跳水王子”田亮、著名主持人汪涵、何炅等一大批名流豪宅的近百间浴室。
产品品质成就营销基石
德立专注于产品品质的路并非一帆风顺，尤其是在诸多同行大肆抄袭和打价格战的环境下。
2009年，德立市场部组建，全国100多家门店重新装修。同时技术部也逐渐成型，开始追求工艺复杂化。当年，德立销售额1亿元，净利润1000多万元，同比增长36%。
但这种喜人状态并没有持续下去。
2010年，德立受到竞争对手冲击。“华亿达是一个做五金的工厂，产品合页很大，平整度很好。我有很大的压力，要做产品超过他。于是推出了26系列，结果做出来比人家还差。一到市场卖不动，一年卖200套。客户说，这东西太贵，东西又不好。26的抛光是手动抛的。”潘小东一直努力改进但是没有效果，直到2011年，德立经过一年的研发，推出了镜面直角工艺，销量开始上升。
企业走到了2012年，新的挑战再次袭来，产品同质化的问题严重。“我们就一两款产品，大家都在抄袭我。外型都一样，卖得更便宜，用户又辨别不了。我们用好的玻璃，但对手的玻璃前一年也没有问题。你说自己的产品更好，用户怎么知道？”潘小东一度很急躁，“销售没起色，不知道将来怎么发展，我又请了朋友来考察。朋友说，原因就是你没有便宜、低价的产品。”
潘小东暂时妥协了，请人帮忙开发低质低价的产品，新产品出来后，迎来的是原来口碑用户的破口大骂。“他们说，德立怎么能制造这种垃圾？我们以前卖淋浴房，标榜里外看不到螺丝钉，后来自己却去做了，当时代理商也对德立没信心了。所有企业都有由盛而衰的时候，我当时很悲观，就想现在德立的转折点是不是来了？”
最后，德立还是回到了专心做产品的路子上。潘小东曾是物理老师的背景，使他拥有一定的技术底子，并且坚持在细节中捕捉“微创新”，经常自己动手研发生产需要的各种设备，员工们称其为“技术狂”。淋浴房的轮滑很容易被头发和泥垢卡住出现故障，潘小东就自己研发了一个全封闭的轮滑系统。
淋浴房作为集成产品，五金配件是关系到消费者体验的重要细节。“技术狂”研发的 “镜光效果”及墅方方26系列重新上市，使得德立再次成为业内焦点，代理商信心的上涨，品质品牌营销策略再次得到很好的验证。
产品设计造就艺术风范
“我是功利主义，把结构想完，站在用户角度想产品需要哪些功能，剩下的造型用最节约的办法：多一分钱不花，少一分钱不省。但在代理商看来，这就是没有美学观点，没有造型。他们要求我请一些国际设计师来，先做造型再配结构。”
2012年广州设计周上，潘小东结识了来自意大利的设计师卡罗·贝利，后者被誉为生态设计领域的“达芬奇”，有着30多年的室内设计和建筑行业设计经验。交谈一番之后，卡罗决定到德立工厂参观考察。考察完双方一拍即合，卡罗被聘请为德立的首席设计师。
然而卡罗·贝利刚开始给出的设计，潘小东表示接受不了，甚至差点吵起来。“卡罗完全站在设计的角度，而没有考虑功能如何实现。”潘小东说，一个功能结构至上，一个设计美学至上，冲突不可避免。“一个美学大师跟一个土包子肯定吵架，我关注的是结构和工艺，他关注的是造型。设计师不管你，曲线一拉出来象征什么意义。我看见这个曲线想的是怎么才能做出来。往往在这方面争，他画出来我做不出来，那也是废的，所以既要画得出来，我也得能做出来，反反复复需要很长时间。”
经过近两年多次艰难磨合，二者终于达到了某种平衡。卡罗·贝利设计的35系列罗马浴池系列淋浴房一面市，其精致美观的造型、深厚的文化底蕴，就受到了众多苛刻追求美感的消费者的热捧。
“非标”产品满足不同需求
曾有一段时间，潘小东动了把企业卖掉的心思。“美国卫浴品牌科勒来谈收购，乐家也来谈过。都没卖成。怎么办？还是要办下去。我不停地请更有能力的人，比如懂IT的、营销的、技术的，团队开始稳定。”
早在2002年，德立就瞄准了非标准品定制这个价值含量较高的领域。但非标带来利润的同时，带来的挑战也有不少。淋浴房的主要材质是不锈钢、玻璃、铝合金等，每个产品配件至少50-60个，多的上百个，整体小环节加起来1000多个。“淋浴房定制主要体现为面积大小。由于面积不同，所需的物料长度、种类、物流等环节都会不同。”潘小东说。
德立从零开始研发生产设备，经过10余年探索，将其定制系统初步打磨成型。用户下单后，德立的员工上门测量，根据户型、面积，重新设计图纸。德立的车间没有流水线，每个工人独立操作，各自负责一环。
一个订单一种工序，每道工序的操作、衔接方法不同。每天又有成千上万个订单在车间流转，要区分每个订单的操作信息、了解每个订单进行到哪一步了，再考虑到非标品的庞大原材料仓库，德立若想做到规模化，只能依靠IT系统提供具体信息，工人照着执行。
德立的系统是二次开发，向第三方购买一个基础平台，其余所有程序、数据都是自己写，之后与硬件对接。德立的系统构成是：OA+ERP+订单组合软件目前这套系统支撑的是每年约20万套淋浴房的产能。
用潘小东的话来说，“现在德立的每一步都是决胜未来的关键一步，站在过去18年成就之上，德立淋浴房正在构筑更大的梦想！
一方面，卖主为吸引稀缺注意力不断营造新概念和花哨噱头；另一方面，买主却可以通过信息对等撇去浮云见本质，直接交流体验心得。
“一个企业是否能取得成功，取决于消费者认知。随着信息化时代到来，信息更加对等。所有消费者在鉴别一个产品时都是比较敏锐的，一旦发觉自己受骗，肯定会对产品销售产生不好影响。只有当你的产品做好了，不管别人怎么说，不管竞争对手如何攻击，依然会卖得很好。”德立创始人潘小东认为，产品才是营销的本源，“最重要的还是产品，没有产品就没有一切。”
目前中国市场是竞争最为激烈无序的市场之一，营销费用在企业成本中所占据比重达到惊人程度。过度营销不仅扰乱消费者视线，也搅乱了行业。在营销概念的龙卷风下，是做随波逐流的风滚草，还是做踏实专注的磐石，是考验一家企业是否能够做成百年老店的试金石。
以淋浴房市场为例，一直以来，五星级酒店是高端消费者直接体验产品的绝佳场合，也是淋浴房品牌展示的重要场所。
德立，作为国产淋浴房品牌，居然生生在这块市场中撕开一个口子，成为第一个突围者。众所周知，由于门槛极低，目前中国的淋浴房市场已达百亿规模，竞争异常激烈，早已成为一片红海。业内人士戏称，“一把螺丝刀就能开淋浴房工厂”。
在门槛极低的市场中，如何打造高端品牌，并得以跻身于五星级酒店获得高端消费者的青睐？答案就是：产品。
在过去18 年中，德立相继攻占了“跳水王子”田亮、著名主持人汪涵、何炅等一大批名流豪宅的近百间浴室。
产品品质成就营销基石
德立专注于产品品质的路并非一帆风顺，尤其是在诸多同行大肆抄袭和打价格战的环境下。
2009年，德立市场部组建，全国100多家门店重新装修。同时技术部也逐渐成型，开始追求工艺复杂化。当年，德立销售额1亿元，净利润1000多万元，同比增长36%。
但这种喜人状态并没有持续下去。
2010年，德立受到竞争对手冲击。“华亿达是一个做五金的工厂，产品合页很大，平整度很好。我有很大的压力，要做产品超过他。于是推出了26系列，结果做出来比人家还差。一到市场卖不动，一年卖200套。客户说，这东西太贵，东西又不好。26的抛光是手动抛的。”潘小东一直努力改进但是没有效果，直到2011年，德立经过一年的研发，推出了镜面直角工艺，销量开始上升。
企业走到了2012年，新的挑战再次袭来，产品同质化的问题严重。“我们就一两款产品，大家都在抄袭我。外型都一样，卖得更便宜，用户又辨别不了。我们用好的玻璃，但对手的玻璃前一年也没有问题。你说自己的产品更好，用户怎么知道？”潘小东一度很急躁，“销售没起色，不知道将来怎么发展，我又请了朋友来考察。朋友说，原因就是你没有便宜、低价的产品。”
潘小东暂时妥协了，请人帮忙开发低质低价的产品，新产品出来后，迎来的是原来口碑用户的破口大骂。“他们说，德立怎么能制造这种垃圾？我们以前卖淋浴房，标榜里外看不到螺丝钉，后来自己却去做了，当时代理商也对德立没信心了。所有企业都有由盛而衰的时候，我当时很悲观，就想现在德立的转折点是不是来了？”
最后，德立还是回到了专心做产品的路子上。潘小东曾是物理老师的背景，使他拥有一定的技术底子，并且坚持在细节中捕捉“微创新”，经常自己动手研发生产需要的各种设备，员工们称其为“技术狂”。淋浴房的轮滑很容易被头发和泥垢卡住出现故障，潘小东就自己研发了一个全封闭的轮滑系统。
淋浴房作为集成产品，五金配件是关系到消费者体验的重要细节。“技术狂”研发的 “镜光效果”及墅方方26系列重新上市，使得德立再次成为业内焦点，代理商信心的上涨，品质品牌营销策略再次得到很好的验证。
产品设计造就艺术风范
“我是功利主义，把结构想完，站在用户角度想产品需要哪些功能，剩下的造型用最节约的办法：多一分钱不花，少一分钱不省。但在代理商看来，这就是没有美学观点，没有造型。他们要求我请一些国际设计师来，先做造型再配结构。”
2012年广州设计周上，潘小东结识了来自意大利的设计师卡罗·贝利，后者被誉为生态设计领域的“达芬奇”，有着30多年的室内设计和建筑行业设计经验。交谈一番之后，卡罗决定到德立工厂参观考察。考察完双方一拍即合，卡罗被聘请为德立的首席设计师。
然而卡罗·贝利刚开始给出的设计，潘小东表示接受不了，甚至差点吵起来。“卡罗完全站在设计的角度，而没有考虑功能如何实现。”潘小东说，一个功能结构至上，一个设计美学至上，冲突不可避免。“一个美学大师跟一个土包子肯定吵架，我关注的是结构和工艺，他关注的是造型。设计师不管你，曲线一拉出来象征什么意义。我看见这个曲线想的是怎么才能做出来。往往在这方面争，他画出来我做不出来，那也是废的，所以既要画得出来，我也得能做出来，反反复复需要很长时间。”
经过近两年多次艰难磨合，二者终于达到了某种平衡。卡罗·贝利设计的35系列罗马浴池系列淋浴房一面市，其精致美观的造型、深厚的文化底蕴，就受到了众多苛刻追求美感的消费者的热捧。
“非标”产品满足不同需求
曾有一段时间，潘小东动了把企业卖掉的心思。“美国卫浴品牌科勒来谈收购，乐家也来谈过。都没卖成。怎么办？还是要办下去。我不停地请更有能力的人，比如懂IT的、营销的、技术的，团队开始稳定。”
早在2002年，德立就瞄准了非标准品定制这个价值含量较高的领域。但非标带来利润的同时，带来的挑战也有不少。淋浴房的主要材质是不锈钢、玻璃、铝合金等，每个产品配件至少50-60个，多的上百个，整体小环节加起来1000多个。“淋浴房定制主要体现为面积大小。由于面积不同，所需的物料长度、种类、物流等环节都会不同。”潘小东说。
德立从零开始研发生产设备，经过10余年探索，将其定制系统初步打磨成型。用户下单后，德立的员工上门测量，根据户型、面积，重新设计图纸。德立的车间没有流水线，每个工人独立操作，各自负责一环。
一个订单一种工序，每道工序的操作、衔接方法不同。每天又有成千上万个订单在车间流转，要区分每个订单的操作信息、了解每个订单进行到哪一步了，再考虑到非标品的庞大原材料仓库，德立若想做到规模化，只能依靠IT系统提供具体信息，工人照着执行。
德立的系统是二次开发，向第三方购买一个基础平台，其余所有程序、数据都是自己写，之后与硬件对接。德立的系统构成是：OA+ERP+订单组合软件目前这套系统支撑的是每年约20万套淋浴房的产能。
用潘小东的话来说，“现在德立的每一步都是决胜未来的关键一步，站在过去18年成就之上，德立淋浴房正在构筑更大的梦想！