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两个分销商同时对一个终端进行导入，以往的做法就是彼此砸价，最后谁也赚不到钱，还影响售后服务的质量。但“连横”之后，他们就会坐下来，仔细分析终端的情况，合作导入。
曾几何时，最朝阳的“IT”行业火了一番，但好景不长，短短两三年的时间，那些曾经日进斗金的IT产品经销商就落入了残酷的市场竞争中。老陈就是其中之一，他的公司主要经营收款设备以及进销存管理软件，2003年以后生意每况愈下，一天不如一天。
病根所在
1．产品同质化。
在陈老板经销的产品类别中，几乎所有经销商都在销售同样的产品。以硬件产品为例，市场上销售的收款设备均为“二类机”(普通收款机)和“三类机”(POS机)。其中二类机市场大多是以一线产品中的二级品牌为主，而三类机多为组装的POS机；与之相对应的，二类机软件是由厂家随机赠送的非常简单的操作性软件，而三类机需要专门的进、销、存管理软件支持，科技含量比较高，经销商通常从专业软件公司采购成品软件。
2．从外地进货。
生产此类产品的厂商，大多数都把总代理设在外地，但从外地提货有很多不便。
3．遭遇恶性价格战。
生意越来越难做，经销商为了扩大市场份额，提高销量，纷纷以牺牲利润为代价，用低价争抢客户，形成恶性竞争。
4．销售渠道的被动性。
95％以上的经销商是以坐销的形式经营，拥有独立行销团队的公司不超过5％，而且其业务员的销售方式大多是以“扫大街”为主，方向性和目的性相对模糊。
5．促销反被打劫。
很多经销商为了增强竞争力，采取买赠促销的手段，如：买一套收款设备赠送一定数量的收款纸。可是结果却弄巧成拙，那些有经验的客户是“赠品照收，价格照砍”，经销商赔了夫人又折兵。
对上游，争取总代权
增加利润的最简单方法首先就是减少成本，而从价格成本和时间成本上来看，拿到产品的总代理权是最直接有效的方法。
申请代理权
笔者帮陈老板在二类机厂家中选定了某一线品牌，第一时间向其提出了地区总代理的申请，但经多次谈判，最后还是因为门槛过高没有成功。
于是我们决定采用迂回战术，暂时放弃一线品牌，从二线品牌中选择质量稳定的产品。经过许多努力，最后终于得偿所愿。
这家企业成立较晚，市场占有率低，对总代理的最大要求就是全力推广，其他条件都好商量。于是我们承诺只销售该企业的产品，大力发展各级分销商，条件是厂家必须提供渠道保护、价格保护、广告支持(主要是网站、宣传资料及彩页)、技术支持及零、部、配件的支持。
说服分销商
陈老板为人厚道，在行业内口碑不错，于是我们利用人脉先从身边的分销商开始说服，向他们说明在本地采购的种种好处(见表1)。经销商看中的是利益，所以很快就有不少同行同意分销并签订了分销合同。
争取更多代理权
经过种种努力，陈老板的业务蒸蒸日上，在合同即将到期的时候，我们就开始了和一家一线品牌厂商关于地区总代理的谈判。由于这次准备工作充分，而且还有了强有力的销量数据做后盾，所以谈判工作非常顺利。
随后，我们全力去做已经代理的二线品牌厂商的工作，首先向其表明继续合作的愿望，然后说明将他与一线品牌绑定销售，对他的品牌宣传、形象树立有很多好处，而且还可以推广行业及终端的认知度。晓之以理动之以情的说服，加上有效的销售业绩数据，这家二线厂家终于让步，同意我们同时代理其他品牌。
说到这里有人会问，即使二线品牌同意双向代理，那个一线品牌会同意吗?其实这是我们早有准备的事。第一，与一线品牌签订合同之前，我们的老合同还没到期；第二，由于已经销售了大量的二线品牌产品，公司必须继续履行售后服务，所以不能终止前期合作。以上这两点早在和一线品牌初期谈判的时候，双方就已经达成了共识。而且一线品牌有很强的优越感，根本不把二线品牌放在眼里，根本就不在乎二线品牌的存在。
对渠道，互助合作发展销售
用合作代替竞争
面对恶性的市场竞争，硬打硬拼是会头破血流的。于是我们采用了“连横”策略，虽然不能彻底杜绝恶性竞争，可还是收到了一定的效果。
当时正好到了年底，于是公司出面邀请所有分销商参加联谊会，在会上除了表示对大家的支持与帮助之外，重点就是将顺利取得一线品牌代理商这个好消息报告给大家。接下来，就借着该厂商的名义劝说人家参与“连横行动”。
1．避免价格战。
比如在销售过程中，两个分销商同时对一个终端进行导入，以往的做法就是彼此砸价，最后形成谁也赚不到钱的局面，还影响售后服务的质量。但“连横”之后，他们就会坐下来，以时间先后或者资源优势的比重为基础原则，仔细分析终端的情况，之后再进行导入。
比如甲在与某终端洽谈业务时发现乙也正在对该终端进行导入工作，于是甲、乙和总代理商一起坐下来商量，最后达成协议，此项目由甲继续导入，乙从旁配合，总代理商负责支持。结果在这种合作方式下，甲所获得的利润比起恶性竞争情况下所获得的利润高出近15％，作为对乙所付出配合的答谢，甲拿出7％付给乙，这样一来大家都有好处。而且，由于甲得到了较为理想的利润，从而更加积极主动地为终端实施售后服务，提高了客户满意度。
2．加强管理。
除此之外还针对“单机POS”制定了相应的办法：即分销商整体采购，公司集中售后的策略。比如某分销商从公司整体采购单机POS(包括硬件和软件)一套，公司只收取部分集成费和售后服务费再加上象征性的软件费，分销商售机后必须填写保修卡并且回传公司，否则按提货日期计算保修。
比如甲在×年×月×日向某终端售出一台单机POS，填写好保修卡之后，将保修卡回传给公司，由公司客服人员归档整理后存档备案。日后该终端出现维修问题，凡是在保修期内(保修有效期以保修卡上的日期为准)，均由公司派人负责维护工作。
这种经营方式对经销商来说，虽然硬性成本会比自己组装的稍微高一点，但是省去了售后维护的麻烦，降低了后期成本，细算起来并没有吃亏；对公司而言，虽然没有赚取多大的利润，但是可以通过这种形式有效掌握产品的市场方向，贴近与终端的距离。
刺激分销
为了提高市场竞争力，所有分销商都希望得到一个最优惠的提货价，可是价差却是不平等竞争、制造市场混乱的元凶，所以我们制定了一系列政策规范管理。
1．统一提货价格。
统一提货价格是第一步，也是关键的一步。只有让每一个分销商在同一个起跑线上竞争，才能够真正体现出平等竞争，同时也可以有效巩固和促进“连 横”策略的实施。
2．将返点的比例与销量挂钩。
把厂商制定的销售任务用分摊法分割成若干小份，再结合厂商制定的返点比例制定出公司自己的返点政策，下发给每个分销商。比如某分销商在规定周期之内达到不同的销量，将获得相应比例的返点，鼓励大家积极推广和努力销售(由于有淡旺季之分，所以返点结算日期定为年底结算，同时这种结算方式正好与厂商制定的结算方式相吻合)。
3．确定自提与送货的区别。
虽然分销商都在同一个地区，但是物流成本依然存在，于是公司制定了相应的物流政策。比如：在分销合同期内，自提货的分销商除了根据其销量得到相应的返点之外，还可以得到公司的物质奖励(此种奖励均以耗材和配套辅助设备)。
4．建立信用周期制度。
凡是与公司合作满一年的分销商，自签订新的分销合同之日起，即可享受不同程度的账期，具体账期期限根据上一年的销量不同而不同。
比如：甲分销商与公司合作满一年后，根据统计数据表明甲分销商的全年销量为××台，那么甲分销商在来年就可以享受×天的账期，并且将此条款在续签的分销合同中明确标注；而乙分销商与公司合作满一年后，根据统计数据表明乙分销商的全年销量为×××台，那么乙分销商在来年就可以享受××天的账期，并且将此条款在续签的分销合同中明确标注。
变坐销为行销
市场中绝大多数经销商都是坐销经营，主动出击捕捉客户的能力差。这种现象主要是由于市场信息渠道不畅通所致，要想提高终端导入的力度，必须有效地打通信息渠道。
因为收款机的主要客户群就是各种类型的超市，对于这类终端最有效的导入时机就是开业筹备期。我们认真研究分析了超市的开业流程(见表2)后，把切入点定在了货架经销商的身上。因为通常超市老板在采购货架的同时会打听一些必要的信息，比如到哪里采购收款设备、打听进货渠道等等。
1．以利益为基础建立初期合作。
安排业务员直接拜访货架经销商，以洽谈成功后提供信息费为条件，换取他们的有效客户信息资料。所有的生意人都想赚钱，货架经销商也不例外，他们是最早接触超市老板的人，掌握着最前沿的信息，但是无法使这些信息产生经济效益，现在只要给业务员打个电话就可以把无形的信息转换成有形的金钱，还可以讨好超市老板，何乐而不为。
2．感情投入，建立客情关系。
人是感情动物，只要你通过对方所提供的信息成功销售之后，在第一时间兑现信息费，对方自然会对你产生好感，并且愿意继续与你合作。这个时候就需要业务员真心地与“线人”们交往，提高客情指数。这样一来，那些货架经销商就会成为业务员的“铁杆线民”。
对客户，提供更方便的产品
软件定位分级
由于POS机的软件分前台(POS机)销售和后台(工作站)管理两部分，由网络连接使用，技术相对比较复杂，所以各个经销商不愿意自行开发软件，只是采用纯贸易的形式经营。针对这种现象，公司学习和模仿二类机操作软件的特点，编写出“单机版POS机专用软件”。这种软件程序简单，操作也力求简单化，开发起来不难，而且不用对外采购，自然成本降低，于是售价自然会低于传统的POS机，一上市就成了热门货。
套餐打包，服务终端
收款设备包括：收款机、管理软件、工作站、扫描设备、配套辅助设备及耗材等几个方面，而每一项设备中又分若干不同的档次，所以一般的购买者看着这些东西就头疼。于是我们把每一项中不同档次的设备分别组合起来，形成系列套装。以主体设备搭配组合，配套辅助设备或者耗材为赠品进行打包，以套餐的方式提供给客户选择。
编辑：李楠
曾几何时，最朝阳的“IT”行业火了一番，但好景不长，短短两三年的时间，那些曾经日进斗金的IT产品经销商就落入了残酷的市场竞争中。老陈就是其中之一，他的公司主要经营收款设备以及进销存管理软件，2003年以后生意每况愈下，一天不如一天。
病根所在
1．产品同质化。
在陈老板经销的产品类别中，几乎所有经销商都在销售同样的产品。以硬件产品为例，市场上销售的收款设备均为“二类机”(普通收款机)和“三类机”(POS机)。其中二类机市场大多是以一线产品中的二级品牌为主，而三类机多为组装的POS机；与之相对应的，二类机软件是由厂家随机赠送的非常简单的操作性软件，而三类机需要专门的进、销、存管理软件支持，科技含量比较高，经销商通常从专业软件公司采购成品软件。
2．从外地进货。
生产此类产品的厂商，大多数都把总代理设在外地，但从外地提货有很多不便。
3．遭遇恶性价格战。
生意越来越难做，经销商为了扩大市场份额，提高销量，纷纷以牺牲利润为代价，用低价争抢客户，形成恶性竞争。
4．销售渠道的被动性。
95％以上的经销商是以坐销的形式经营，拥有独立行销团队的公司不超过5％，而且其业务员的销售方式大多是以“扫大街”为主，方向性和目的性相对模糊。
5．促销反被打劫。
很多经销商为了增强竞争力，采取买赠促销的手段，如：买一套收款设备赠送一定数量的收款纸。可是结果却弄巧成拙，那些有经验的客户是“赠品照收，价格照砍”，经销商赔了夫人又折兵。
对上游，争取总代权
增加利润的最简单方法首先就是减少成本，而从价格成本和时间成本上来看，拿到产品的总代理权是最直接有效的方法。
申请代理权
笔者帮陈老板在二类机厂家中选定了某一线品牌，第一时间向其提出了地区总代理的申请，但经多次谈判，最后还是因为门槛过高没有成功。
于是我们决定采用迂回战术，暂时放弃一线品牌，从二线品牌中选择质量稳定的产品。经过许多努力，最后终于得偿所愿。
这家企业成立较晚，市场占有率低，对总代理的最大要求就是全力推广，其他条件都好商量。于是我们承诺只销售该企业的产品，大力发展各级分销商，条件是厂家必须提供渠道保护、价格保护、广告支持(主要是网站、宣传资料及彩页)、技术支持及零、部、配件的支持。
说服分销商
陈老板为人厚道，在行业内口碑不错，于是我们利用人脉先从身边的分销商开始说服，向他们说明在本地采购的种种好处(见表1)。经销商看中的是利益，所以很快就有不少同行同意分销并签订了分销合同。
争取更多代理权
经过种种努力，陈老板的业务蒸蒸日上，在合同即将到期的时候，我们就开始了和一家一线品牌厂商关于地区总代理的谈判。由于这次准备工作充分，而且还有了强有力的销量数据做后盾，所以谈判工作非常顺利。
随后，我们全力去做已经代理的二线品牌厂商的工作，首先向其表明继续合作的愿望，然后说明将他与一线品牌绑定销售，对他的品牌宣传、形象树立有很多好处，而且还可以推广行业及终端的认知度。晓之以理动之以情的说服，加上有效的销售业绩数据，这家二线厂家终于让步，同意我们同时代理其他品牌。
说到这里有人会问，即使二线品牌同意双向代理，那个一线品牌会同意吗?其实这是我们早有准备的事。第一，与一线品牌签订合同之前，我们的老合同还没到期；第二，由于已经销售了大量的二线品牌产品，公司必须继续履行售后服务，所以不能终止前期合作。以上这两点早在和一线品牌初期谈判的时候，双方就已经达成了共识。而且一线品牌有很强的优越感，根本不把二线品牌放在眼里，根本就不在乎二线品牌的存在。
对渠道，互助合作发展销售
用合作代替竞争
面对恶性的市场竞争，硬打硬拼是会头破血流的。于是我们采用了“连横”策略，虽然不能彻底杜绝恶性竞争，可还是收到了一定的效果。
当时正好到了年底，于是公司出面邀请所有分销商参加联谊会，在会上除了表示对大家的支持与帮助之外，重点就是将顺利取得一线品牌代理商这个好消息报告给大家。接下来，就借着该厂商的名义劝说人家参与“连横行动”。
1．避免价格战。
比如在销售过程中，两个分销商同时对一个终端进行导入，以往的做法就是彼此砸价，最后形成谁也赚不到钱的局面，还影响售后服务的质量。但“连横”之后，他们就会坐下来，以时间先后或者资源优势的比重为基础原则，仔细分析终端的情况，之后再进行导入。
比如甲在与某终端洽谈业务时发现乙也正在对该终端进行导入工作，于是甲、乙和总代理商一起坐下来商量，最后达成协议，此项目由甲继续导入，乙从旁配合，总代理商负责支持。结果在这种合作方式下，甲所获得的利润比起恶性竞争情况下所获得的利润高出近15％，作为对乙所付出配合的答谢，甲拿出7％付给乙，这样一来大家都有好处。而且，由于甲得到了较为理想的利润，从而更加积极主动地为终端实施售后服务，提高了客户满意度。
2．加强管理。
除此之外还针对“单机POS”制定了相应的办法：即分销商整体采购，公司集中售后的策略。比如某分销商从公司整体采购单机POS(包括硬件和软件)一套，公司只收取部分集成费和售后服务费再加上象征性的软件费，分销商售机后必须填写保修卡并且回传公司，否则按提货日期计算保修。
比如甲在×年×月×日向某终端售出一台单机POS，填写好保修卡之后，将保修卡回传给公司，由公司客服人员归档整理后存档备案。日后该终端出现维修问题，凡是在保修期内(保修有效期以保修卡上的日期为准)，均由公司派人负责维护工作。
这种经营方式对经销商来说，虽然硬性成本会比自己组装的稍微高一点，但是省去了售后维护的麻烦，降低了后期成本，细算起来并没有吃亏；对公司而言，虽然没有赚取多大的利润，但是可以通过这种形式有效掌握产品的市场方向，贴近与终端的距离。
刺激分销
为了提高市场竞争力，所有分销商都希望得到一个最优惠的提货价，可是价差却是不平等竞争、制造市场混乱的元凶，所以我们制定了一系列政策规范管理。
1．统一提货价格。
统一提货价格是第一步，也是关键的一步。只有让每一个分销商在同一个起跑线上竞争，才能够真正体现出平等竞争，同时也可以有效巩固和促进“连 横”策略的实施。
2．将返点的比例与销量挂钩。
把厂商制定的销售任务用分摊法分割成若干小份，再结合厂商制定的返点比例制定出公司自己的返点政策，下发给每个分销商。比如某分销商在规定周期之内达到不同的销量，将获得相应比例的返点，鼓励大家积极推广和努力销售(由于有淡旺季之分，所以返点结算日期定为年底结算，同时这种结算方式正好与厂商制定的结算方式相吻合)。
3．确定自提与送货的区别。
虽然分销商都在同一个地区，但是物流成本依然存在，于是公司制定了相应的物流政策。比如：在分销合同期内，自提货的分销商除了根据其销量得到相应的返点之外，还可以得到公司的物质奖励(此种奖励均以耗材和配套辅助设备)。
4．建立信用周期制度。
凡是与公司合作满一年的分销商，自签订新的分销合同之日起，即可享受不同程度的账期，具体账期期限根据上一年的销量不同而不同。
比如：甲分销商与公司合作满一年后，根据统计数据表明甲分销商的全年销量为××台，那么甲分销商在来年就可以享受×天的账期，并且将此条款在续签的分销合同中明确标注；而乙分销商与公司合作满一年后，根据统计数据表明乙分销商的全年销量为×××台，那么乙分销商在来年就可以享受××天的账期，并且将此条款在续签的分销合同中明确标注。
变坐销为行销
市场中绝大多数经销商都是坐销经营，主动出击捕捉客户的能力差。这种现象主要是由于市场信息渠道不畅通所致，要想提高终端导入的力度，必须有效地打通信息渠道。
因为收款机的主要客户群就是各种类型的超市，对于这类终端最有效的导入时机就是开业筹备期。我们认真研究分析了超市的开业流程(见表2)后，把切入点定在了货架经销商的身上。因为通常超市老板在采购货架的同时会打听一些必要的信息，比如到哪里采购收款设备、打听进货渠道等等。
1．以利益为基础建立初期合作。
安排业务员直接拜访货架经销商，以洽谈成功后提供信息费为条件，换取他们的有效客户信息资料。所有的生意人都想赚钱，货架经销商也不例外，他们是最早接触超市老板的人，掌握着最前沿的信息，但是无法使这些信息产生经济效益，现在只要给业务员打个电话就可以把无形的信息转换成有形的金钱，还可以讨好超市老板，何乐而不为。
2．感情投入，建立客情关系。
人是感情动物，只要你通过对方所提供的信息成功销售之后，在第一时间兑现信息费，对方自然会对你产生好感，并且愿意继续与你合作。这个时候就需要业务员真心地与“线人”们交往，提高客情指数。这样一来，那些货架经销商就会成为业务员的“铁杆线民”。
对客户，提供更方便的产品
软件定位分级
由于POS机的软件分前台(POS机)销售和后台(工作站)管理两部分，由网络连接使用，技术相对比较复杂，所以各个经销商不愿意自行开发软件，只是采用纯贸易的形式经营。针对这种现象，公司学习和模仿二类机操作软件的特点，编写出“单机版POS机专用软件”。这种软件程序简单，操作也力求简单化，开发起来不难，而且不用对外采购，自然成本降低，于是售价自然会低于传统的POS机，一上市就成了热门货。
套餐打包，服务终端
收款设备包括：收款机、管理软件、工作站、扫描设备、配套辅助设备及耗材等几个方面，而每一项设备中又分若干不同的档次，所以一般的购买者看着这些东西就头疼。于是我们把每一项中不同档次的设备分别组合起来，形成系列套装。以主体设备搭配组合，配套辅助设备或者耗材为赠品进行打包，以套餐的方式提供给客户选择。
编辑：李楠