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石药集团有限公司始建于1938年5月，现有资产总额180亿元，员工2万余人，是全国医药行业首家以强强联合方式组建的特大型制药企业。
近几年来，国内原料药市场受到材料价格上涨、人工成本上升、抗生素限用、药品降价等政策因素影响，利润空间越来越小。作为国内制药行业的领军企业，石药集团实施“从原料到制剂、从普药到创新药”的战略转型，并确定了几条实现增长的路径：产品多元化发展，提升制剂药比例；展开并购整合，实现跨地域的运作；高速扩张与有效整合同步推进；推进国际化，突破增长瓶颈。
整合后的石药集团在业务上形成了原料药、成药和医药商业3大业务板块，旗下拥有30余家子公司。每个子公司都拥有各自的一套管理模式，给集团管控的效率和效益出了道大难题。想要在全集团内做一项数据统计非常困难，政策下达也常常遇到流程不畅的状况。这样的现状和石药集团在转型过程中做跨地域运作、有效整合和同步推进的愿景是恰恰相悖的。
“实现跨地域运作必须有一个超大规模、高复杂性和高灵活性的系统来进行支持，也就是集团管控平台。”石药集团CIO马永刚说，石药在经过一系列并购后，“人管”的效率已经太低，此时要进行快速的转型，必须借助IT的力量。
2010年，石药集团下定决心要通过长期的信息战略支撑业务的变革，而信息战略的第一步就是要对企业内部的信息资源进行整合——纵向打通业务部门之间的信息链条，在流程上实现上下游无缝链接，信息和物流同步；横向打破各个企业之间的信息壁垒，让集团的组织架构变成扁平化管理，这样既能实现集团层面的管控，子公司的灵活性也有所保障。
医药行业对产品库存管理要求很高，比如产品存放的温湿度等都有严格要求。在SAP上线前，各个企业的入库流程都不统一，入库流程繁琐，效率低，一些子公司是库管员来核算库存成本，往往需要经过好几道手续：货送到后，库管员安排入库，然后库管员在账本上手工记录入库数量、合同签订的价格等，再敦促采购员向供应商索要发票，拿到票以后才能正式把库存的数量、总价值等进行更新。
2011年8月，石药集团在全集团范围内推动SAP ERP，围绕采购、生产、销售、财务、质量5大模块推动业务精细化管理，统一各类信息的标准和管控范围，在关键业务领域梳理出130多个关键业务流程。系统上线以后，库存核算由系统完成，流程清晰，效率高，库管员不需要再去关注商品的价格，根据集团及各公司采购部门与供应商签订的合同进行收货，从系统中读取商务谈判签订的价格，这样一来就把库管员的精力解放出来，也把流程和权责进行了明确，而且数据会根据出入库的实际情况时时更新，随时都可以通过系统去查库存流向，堵住了手工记账时代的库存管理漏洞。
除此之外，系统也彻底改变了石药集团采购模式。石药集团下属每一个子公司都拥有自己的采购部，只有很少一部分来自集团统一采购。石药集团的ERP系统实施商文思海辉借多年来在医药行业积累下的实施经验，结合石药集团的企业特点和SAP最佳实践，对物料主数据进行整理划分，针对大众物料，统一划归到集团统一采购，针对特殊、小量采购，划归到公司的权限范围内采购，不在采购权限范围内的物料在系统里不能够进行下单的，从而有效控制住采购环节，也最大化释放出集团采购的议价优势。
在制造业企业，生产原材料成本占据企业成本的很大一部分，成本核算方式是否统一，直接影响领导对产品生产、市场方面的决策，一番调研后发现原有人工核算模式有很多不合理之处，有些费用本不应计入成本却也被核算进来，导致产成品的核算成本失真。在ERP系统上线后，石药集团下属所有子公司的核算模型都根据系统的标准法进行核算，月底再进行差异分摊，统一了成本核算方法，实现石药精益生产管理。
2011年8月石药集团在全集团范围内推动SAP ERP，围绕采购、生产、销售、财务、质量五大模块推动业务精细化管理，统一各类信息的标准和管控范围，在关键业务领域梳理出130多个关键业务流程。
在谈及为何选择文思海辉作为合作伙伴时，马永刚告诉记者：公司先前上过一期管理软件，由于在实施过程中走过了很多的弯路，系统上线后，未达到预期效果——主要表现在人员培训不到位、产品成本核算有差异，导致公司对于管理软件的效果起了很大的疑问。在这过程中，文思海辉凭借对医药行业的深刻理解，曾服务过多家全球知名药企，并获得认可的最佳实践，再加上拥有用本土最大的SAP专业咨询与实施团队，充分了解石药的痛点和需求，最终促使双方走到了一起。
在从原料药的生产销售转向制剂药时，石药集团发现制剂药的合作伙伴的稳定程度远远低于原料药，原料药面向大型生产企业，制剂药则面向分散在全国各地的分销商。当制剂药合作伙伴数量越来越多时，集团在应收账款的统计问题上感到越发棘手：不同子公司有可能和同一家客户合作，两家子公司跟这个客户合作的交易数据没法合并统计，应收账款也无法获得及时统计；对不同客户本应该提供差异化的资信额度提供，但是没有数据支持，只能凭借客户和业务员之间的感情维系来进行主观判断。
文思海辉帮助石药集团明确并统一了集团各类数据的标准和规范，如客户、供应商、产品、原材料等，建立起集团资源整合的信息基础，然后根据客户具体的资料和系统计算模型，给每个客户计算出一个合理的资信额度，对后期客户资信建议额度和发货收款等进行指导和预警。实际上，项目实施并非一帆风顺。ERP系统实施成功的关键在于改变观念。文思海辉通过两套办法高效地帮助石药集团解决了这个难题：一是靠培训，向企业内部人员倡导使用ERP系统所带来的益处，并向相关人员讲解应用技能。二是靠制度，每建立一个流程，就建立一个相应的管理制度来保障，并制定出有效的奖惩措施。文思海辉多年的医药行业经验在这个过程中起到了关键作用，帮助石药集团制订出适合医药企业的合理流程，以及企业部门和员工的业绩考核标准。
举例来说，石药集团给A公司提供100万货款额度，允许它可以获得100万元货品先发货、后回款，如果当下已经有90万货品处于发货过程中，A公司又下单50万货品，这时系统就会自动提出预警，只能给A公司再提供10万货品的信用额度。如果A公司及时补上货款，系统又会允许下单发货。“客户资信管理其实就是依托一系列数据的计算和设定而实现系统的自动控制。”马永刚说，当某些产品在市场上比较紧俏，客户都在抢货，对客户资信额度的把控如果不当，就可能给石药集团自己造成很大的资金风险。
“石药的ERP系统上线已经一年多了，系统运行稳定。目前，我们正在与文思海辉探讨二期推广方案。近两年，移动互联网的迅猛发展，如何把管理软件移植到手机，让管理无处不在，将是石药未来探索的重要方向。我们看到，文思海辉已有一套完备的制药行业Mobile解决方案，可以在PAD上看到数据挖掘展示方案，这对我们来说无疑非常重要。我很期待未来能和文思海辉在大数据、Mobile等新技术方面有更深层次的合作”马永刚说。
近几年来，国内原料药市场受到材料价格上涨、人工成本上升、抗生素限用、药品降价等政策因素影响，利润空间越来越小。作为国内制药行业的领军企业，石药集团实施“从原料到制剂、从普药到创新药”的战略转型，并确定了几条实现增长的路径：产品多元化发展，提升制剂药比例；展开并购整合，实现跨地域的运作；高速扩张与有效整合同步推进；推进国际化，突破增长瓶颈。
整合后的石药集团在业务上形成了原料药、成药和医药商业3大业务板块，旗下拥有30余家子公司。每个子公司都拥有各自的一套管理模式，给集团管控的效率和效益出了道大难题。想要在全集团内做一项数据统计非常困难，政策下达也常常遇到流程不畅的状况。这样的现状和石药集团在转型过程中做跨地域运作、有效整合和同步推进的愿景是恰恰相悖的。
“实现跨地域运作必须有一个超大规模、高复杂性和高灵活性的系统来进行支持，也就是集团管控平台。”石药集团CIO马永刚说，石药在经过一系列并购后，“人管”的效率已经太低，此时要进行快速的转型，必须借助IT的力量。
2010年，石药集团下定决心要通过长期的信息战略支撑业务的变革，而信息战略的第一步就是要对企业内部的信息资源进行整合——纵向打通业务部门之间的信息链条，在流程上实现上下游无缝链接，信息和物流同步；横向打破各个企业之间的信息壁垒，让集团的组织架构变成扁平化管理，这样既能实现集团层面的管控，子公司的灵活性也有所保障。
释放整合优势
医药行业对产品库存管理要求很高，比如产品存放的温湿度等都有严格要求。在SAP上线前，各个企业的入库流程都不统一，入库流程繁琐，效率低，一些子公司是库管员来核算库存成本，往往需要经过好几道手续：货送到后，库管员安排入库，然后库管员在账本上手工记录入库数量、合同签订的价格等，再敦促采购员向供应商索要发票，拿到票以后才能正式把库存的数量、总价值等进行更新。
2011年8月，石药集团在全集团范围内推动SAP ERP，围绕采购、生产、销售、财务、质量5大模块推动业务精细化管理，统一各类信息的标准和管控范围，在关键业务领域梳理出130多个关键业务流程。系统上线以后，库存核算由系统完成，流程清晰，效率高，库管员不需要再去关注商品的价格，根据集团及各公司采购部门与供应商签订的合同进行收货，从系统中读取商务谈判签订的价格，这样一来就把库管员的精力解放出来，也把流程和权责进行了明确，而且数据会根据出入库的实际情况时时更新，随时都可以通过系统去查库存流向，堵住了手工记账时代的库存管理漏洞。
除此之外，系统也彻底改变了石药集团采购模式。石药集团下属每一个子公司都拥有自己的采购部，只有很少一部分来自集团统一采购。石药集团的ERP系统实施商文思海辉借多年来在医药行业积累下的实施经验，结合石药集团的企业特点和SAP最佳实践，对物料主数据进行整理划分，针对大众物料，统一划归到集团统一采购，针对特殊、小量采购，划归到公司的权限范围内采购，不在采购权限范围内的物料在系统里不能够进行下单的，从而有效控制住采购环节，也最大化释放出集团采购的议价优势。
在制造业企业，生产原材料成本占据企业成本的很大一部分，成本核算方式是否统一，直接影响领导对产品生产、市场方面的决策，一番调研后发现原有人工核算模式有很多不合理之处，有些费用本不应计入成本却也被核算进来，导致产成品的核算成本失真。在ERP系统上线后，石药集团下属所有子公司的核算模型都根据系统的标准法进行核算，月底再进行差异分摊，统一了成本核算方法，实现石药精益生产管理。
在谈及为何选择文思海辉作为合作伙伴时，马永刚告诉记者：公司先前上过一期管理软件，由于在实施过程中走过了很多的弯路，系统上线后，未达到预期效果——主要表现在人员培训不到位、产品成本核算有差异，导致公司对于管理软件的效果起了很大的疑问。在这过程中，文思海辉凭借对医药行业的深刻理解，曾服务过多家全球知名药企，并获得认可的最佳实践，再加上拥有用本土最大的SAP专业咨询与实施团队，充分了解石药的痛点和需求，最终促使双方走到了一起。
大数据支撑下的资信管理
在从原料药的生产销售转向制剂药时，石药集团发现制剂药的合作伙伴的稳定程度远远低于原料药，原料药面向大型生产企业，制剂药则面向分散在全国各地的分销商。当制剂药合作伙伴数量越来越多时，集团在应收账款的统计问题上感到越发棘手：不同子公司有可能和同一家客户合作，两家子公司跟这个客户合作的交易数据没法合并统计，应收账款也无法获得及时统计；对不同客户本应该提供差异化的资信额度提供，但是没有数据支持，只能凭借客户和业务员之间的感情维系来进行主观判断。
文思海辉帮助石药集团明确并统一了集团各类数据的标准和规范，如客户、供应商、产品、原材料等，建立起集团资源整合的信息基础，然后根据客户具体的资料和系统计算模型，给每个客户计算出一个合理的资信额度，对后期客户资信建议额度和发货收款等进行指导和预警。实际上，项目实施并非一帆风顺。ERP系统实施成功的关键在于改变观念。文思海辉通过两套办法高效地帮助石药集团解决了这个难题：一是靠培训，向企业内部人员倡导使用ERP系统所带来的益处，并向相关人员讲解应用技能。二是靠制度，每建立一个流程，就建立一个相应的管理制度来保障，并制定出有效的奖惩措施。文思海辉多年的医药行业经验在这个过程中起到了关键作用，帮助石药集团制订出适合医药企业的合理流程，以及企业部门和员工的业绩考核标准。
举例来说，石药集团给A公司提供100万货款额度，允许它可以获得100万元货品先发货、后回款，如果当下已经有90万货品处于发货过程中，A公司又下单50万货品，这时系统就会自动提出预警，只能给A公司再提供10万货品的信用额度。如果A公司及时补上货款，系统又会允许下单发货。“客户资信管理其实就是依托一系列数据的计算和设定而实现系统的自动控制。”马永刚说，当某些产品在市场上比较紧俏，客户都在抢货，对客户资信额度的把控如果不当，就可能给石药集团自己造成很大的资金风险。
“石药的ERP系统上线已经一年多了，系统运行稳定。目前，我们正在与文思海辉探讨二期推广方案。近两年，移动互联网的迅猛发展，如何把管理软件移植到手机，让管理无处不在，将是石药未来探索的重要方向。我们看到，文思海辉已有一套完备的制药行业Mobile解决方案，可以在PAD上看到数据挖掘展示方案，这对我们来说无疑非常重要。我很期待未来能和文思海辉在大数据、Mobile等新技术方面有更深层次的合作”马永刚说。