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如何管理一个高速扩张,超过一半员工分散全球的软件公司,同时维系效率和品质?这正是亚洲最大软件公司——塔塔信息的过人之处。
这几年,在美国财富500强企业的背后,有个越来越常出现的名字。少了这家公司,不但通用电器的生产线得停摆,花旗银行的账务系统不能正常运作,财富500强企业中的前10名,有六家的“神经系统”都要大受影响。
这家公司就是印度的塔塔信息(TATA Consultancy Services?熏 TCS),全亚洲营业额最高的软件公司。
这家印度最大的信息外包公司在过去8年中,营收已经成长了13倍,复合成长率40%。印度IT产业界预测,2004年度(印度以3月31日为会计基准日,2004年度指2004年4月1日至2005年3月21日)“塔塔”营收会冲破20亿美元,成为亚洲第一家营收突破20亿美元的软件公司。
管理2.6万名看不到的员工
加入“塔塔”已33年的拉马德拉,1996年接任执行长时,塔塔信息年营业额只有50亿印度卢比,他接任执行长后,营收成长到2003年度的721亿元。在他手下,原本近似手工业的印度软件产业,变成可以远距代工生产,拥有一定“制程”的信息代工产业。
拉马德拉说,塔塔信息最大的挑战,就在于如何管理人才。“第一个挑战,是新聘的大量人员,要如何快速提升他们的能力,同时还要兼顾品质。”过去两年,塔塔就新聘了1.5万人,占全部员工的1/3。“第二个挑战,就是这些人非常分散,我们会雇用分散在全印度、整个亚太区,或是美国、加拿大、日本、英国等地方的人,他们也为分散在全世界的客户服务。如何留住这些人,同时让他们用塔塔的标准提供服务,让客户满意,是很大的挑战。”
塔塔的4.3万名员工中,60%分散在全世界的客户公司上班,如何管理2.6万名平常根本看不到的员工,正是拉马德拉的最大挑战。拉马德拉的方法,就是把所有跟人相关的资料,放上实时更新的信息平台,加上高度阶层化的组织架构,把分散各地工程师,变成可轻易指挥的大军。
换言之,所有外派的项目员工,都会被放进一个一个的小组,透过小组长、区域经理,再透过一个名为ULTIMATIX的信息平台,形成一个绵密而灵活的人力网络,所有和人力派13遣的指令,都能透过平台完成。
系统灵活得像变形虫
每一个“塔塔”的信息经理都能随时切割、重组手下各小组的人力。若是项目的需求人力超过原本预期,或是发现组员始终无法解决客户的问题,信息经理也能通过系统,随时从其他区域找到专长和背景适合的员工,重组团队。而各区域的指挥中心,也会随时调度人力,提高人力效率,今天在这个国家做项目的团队,也可能随时飞到另一个国家,执行完全不同的项目。4万个员工,在这个系统下,就像灵活的变形虫。
除了每个人的专长和目前工作情况,这个系统还跟账务系统联机,定时向公司回报,工作已经完成到什么阶段,什么时候可以向客户收款。每个组员都要接受同事、客户和组长的多重评比,然后放上系统供绩效参考。
对员工来说,从抱怨到指定保险受益人,这个系统也都能一手搞定。在“塔塔”,还有个处理抱怨的标准程序,员工只要申诉,系统就会自动“越级上报”,把讯息传给跟这个员工有指挥关系的直属长官,也只有所有相关的人才能看到这些讯息,而且系统会追踪,问题是否已经解决。
离职率远低于行业平均水平
这个系统会随时公布在每个不同国家,工程师的薪资水准,这是为了让工程师了解,自己拿到的薪水跟当地水准相同,减少员工跳槽的诱因。这会不会让每个人都抢着去高收入的国家工作?未必,因为有些国家薪水高,消费更高。而且做项目,每个人都有机会轮调,让每个人的工作机会更平均。
另一个方法,则是让员工随时能尝试新的工作挑战,永远有突破的目标。如果一个员工做的是电信,想试试做金融产业,只要符合技术资格,随时都能换到新的领域。
不过,在留住员工上,系统唯一不能取代的,还是人与人的互动。拉马德拉就表示,他每年有45%的时间,会花在员工身上,他和其他高阶主管,每飞到一个地方,就会跟当地的员工见面,听听他们的想法,同时,公司也会经常安排各式各样的研讨会,让员工彼此交流。
拉马德拉还建立了一个专供塔塔信息的员工家属参加,名为MAITREE (友谊)的组织,等于是每个地区的员工妇联会。每当有新成员到一个地方,从找房子、安排小孩上学等,都能透过这个组织帮忙,间接增强员工对公司的向心力。也因此,塔塔的员工离职率,只有9%,而业界的平均离职率是15%。由于员工是软件公司最重要的资产,离职率低,等于间接保证稳定的服务品质,和较低的人力训练成本。
走进校园培养后备人才
有了远距离管理众多员工的程序和整合平台,拉马德拉过去几年不断在全世界开疆拓土,在他任内,在32个国家设立驻点,以及分散在日本、匈牙利、中国大陆等11个支持当地客户的营运中心。然而,长期看来,拉马德拉最担心的还是人才不足,这是印度软件产业的最大隐忧。
目前印度的工学院研究所,无论师资还是学生,数量都不够应付业界需求。为了增加“原料”来源,“塔塔”开始走进校园,自己培养人才,“塔塔”派出超过50个资深专家,帮印度学校调整教学品质,甚至授课大纲。另一个方法,则是透过各地的营运中心,吸收人才。
从选才到用才,“塔塔”的竞争力,其实就在于把人力变成无形的黄金生产线,对“塔塔”来说,在各式各样精心修订的规则和程序背后,最重要的,还是如何维持员工的学习能力,不断提高组织的能耐和运用效率。“靠着不断提升技术和管理技术,我们最后才能争取到像通用电器这样的大客户。”拉马德拉说。
这几年,在美国财富500强企业的背后,有个越来越常出现的名字。少了这家公司,不但通用电器的生产线得停摆,花旗银行的账务系统不能正常运作,财富500强企业中的前10名,有六家的“神经系统”都要大受影响。
这家公司就是印度的塔塔信息(TATA Consultancy Services?熏 TCS),全亚洲营业额最高的软件公司。
这家印度最大的信息外包公司在过去8年中,营收已经成长了13倍,复合成长率40%。印度IT产业界预测,2004年度(印度以3月31日为会计基准日,2004年度指2004年4月1日至2005年3月21日)“塔塔”营收会冲破20亿美元,成为亚洲第一家营收突破20亿美元的软件公司。
管理2.6万名看不到的员工
加入“塔塔”已33年的拉马德拉,1996年接任执行长时,塔塔信息年营业额只有50亿印度卢比,他接任执行长后,营收成长到2003年度的721亿元。在他手下,原本近似手工业的印度软件产业,变成可以远距代工生产,拥有一定“制程”的信息代工产业。
拉马德拉说,塔塔信息最大的挑战,就在于如何管理人才。“第一个挑战,是新聘的大量人员,要如何快速提升他们的能力,同时还要兼顾品质。”过去两年,塔塔就新聘了1.5万人,占全部员工的1/3。“第二个挑战,就是这些人非常分散,我们会雇用分散在全印度、整个亚太区,或是美国、加拿大、日本、英国等地方的人,他们也为分散在全世界的客户服务。如何留住这些人,同时让他们用塔塔的标准提供服务,让客户满意,是很大的挑战。”
塔塔的4.3万名员工中,60%分散在全世界的客户公司上班,如何管理2.6万名平常根本看不到的员工,正是拉马德拉的最大挑战。拉马德拉的方法,就是把所有跟人相关的资料,放上实时更新的信息平台,加上高度阶层化的组织架构,把分散各地工程师,变成可轻易指挥的大军。
换言之,所有外派的项目员工,都会被放进一个一个的小组,透过小组长、区域经理,再透过一个名为ULTIMATIX的信息平台,形成一个绵密而灵活的人力网络,所有和人力派13遣的指令,都能透过平台完成。
系统灵活得像变形虫
每一个“塔塔”的信息经理都能随时切割、重组手下各小组的人力。若是项目的需求人力超过原本预期,或是发现组员始终无法解决客户的问题,信息经理也能通过系统,随时从其他区域找到专长和背景适合的员工,重组团队。而各区域的指挥中心,也会随时调度人力,提高人力效率,今天在这个国家做项目的团队,也可能随时飞到另一个国家,执行完全不同的项目。4万个员工,在这个系统下,就像灵活的变形虫。
除了每个人的专长和目前工作情况,这个系统还跟账务系统联机,定时向公司回报,工作已经完成到什么阶段,什么时候可以向客户收款。每个组员都要接受同事、客户和组长的多重评比,然后放上系统供绩效参考。
对员工来说,从抱怨到指定保险受益人,这个系统也都能一手搞定。在“塔塔”,还有个处理抱怨的标准程序,员工只要申诉,系统就会自动“越级上报”,把讯息传给跟这个员工有指挥关系的直属长官,也只有所有相关的人才能看到这些讯息,而且系统会追踪,问题是否已经解决。
离职率远低于行业平均水平
这个系统会随时公布在每个不同国家,工程师的薪资水准,这是为了让工程师了解,自己拿到的薪水跟当地水准相同,减少员工跳槽的诱因。这会不会让每个人都抢着去高收入的国家工作?未必,因为有些国家薪水高,消费更高。而且做项目,每个人都有机会轮调,让每个人的工作机会更平均。
另一个方法,则是让员工随时能尝试新的工作挑战,永远有突破的目标。如果一个员工做的是电信,想试试做金融产业,只要符合技术资格,随时都能换到新的领域。
不过,在留住员工上,系统唯一不能取代的,还是人与人的互动。拉马德拉就表示,他每年有45%的时间,会花在员工身上,他和其他高阶主管,每飞到一个地方,就会跟当地的员工见面,听听他们的想法,同时,公司也会经常安排各式各样的研讨会,让员工彼此交流。
拉马德拉还建立了一个专供塔塔信息的员工家属参加,名为MAITREE (友谊)的组织,等于是每个地区的员工妇联会。每当有新成员到一个地方,从找房子、安排小孩上学等,都能透过这个组织帮忙,间接增强员工对公司的向心力。也因此,塔塔的员工离职率,只有9%,而业界的平均离职率是15%。由于员工是软件公司最重要的资产,离职率低,等于间接保证稳定的服务品质,和较低的人力训练成本。
走进校园培养后备人才
有了远距离管理众多员工的程序和整合平台,拉马德拉过去几年不断在全世界开疆拓土,在他任内,在32个国家设立驻点,以及分散在日本、匈牙利、中国大陆等11个支持当地客户的营运中心。然而,长期看来,拉马德拉最担心的还是人才不足,这是印度软件产业的最大隐忧。
目前印度的工学院研究所,无论师资还是学生,数量都不够应付业界需求。为了增加“原料”来源,“塔塔”开始走进校园,自己培养人才,“塔塔”派出超过50个资深专家,帮印度学校调整教学品质,甚至授课大纲。另一个方法,则是透过各地的营运中心,吸收人才。
从选才到用才,“塔塔”的竞争力,其实就在于把人力变成无形的黄金生产线,对“塔塔”来说,在各式各样精心修订的规则和程序背后,最重要的,还是如何维持员工的学习能力,不断提高组织的能耐和运用效率。“靠着不断提升技术和管理技术,我们最后才能争取到像通用电器这样的大客户。”拉马德拉说。