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【案例】
一名有着几年工作经验的技术人才被招入公司，但进入公司一年后，经理得到的反馈是此人能力不足。本行内的“专家”怎么会有“能力不足”的表现呢？
原来，这名技术人员所擅长的技术，在近几年内经历了由核心热门技术到被更新换代的变迁，而他本人并没有随需要更新拓宽知识，而是安于现状，停步不前，使得自己处于被淘汰的边缘。
【分析】
什么才是工程技术人员好的素质？如何留住并激励工作了一段时间有一定经验的工程技术人员？在培训经费不足的情况下，如何实现对数量众多的技术人员的培训？工程技术人员的数量是不是越多越好？解决好这些与工程技术人员管理的相关问题，有利于提升技术服务企业的竞争力。
学习能力是工程技术人员的必要素质。随着市场竞争的加剧，越来越多的技术型企业由单纯地提供设备转型为提供技术服务，以通过增值服务获得更多利润。在提供服务产品的过程中，工程技术人员利用所掌握的产品技术知识和相关技能服务于客户端，为客户解决技术问题，协调客户关系。于是技术服务产品的质量很大程度上依赖于人的素质。
【对策】
招聘考察重在三大素质
学习能力重于经验。为了维持产品的生命力，各项生产技术不断创新，这就意味着技术本身的更新换代以及涉及的相关技术领域不断扩大，而掌握核心技术的工程人员要具备很强的学习能力才能适应技术发展需要。学习能力就成为技术人才招聘选拔时的重要条件。在招聘过程中，人们往往注重学历或现有技术水平、认证等硬性指标的考核，忽略了学习能力的考察。学历或现有技术水平固然重要，但这仅表明适应目前工作的能力；而对学习能力的考察，应着眼于未来，确保其对技术变化和发展的适应性。考察学习能力，一方面是考察学习动机，即是否有对相关技术领域真正的兴趣，有持续发展的愿望；另一方面是有不断学习更新的能力，如阅读速度、概括能力、操作能力、开放沟通的能力等。
沟通能力成为必需素质。在提供技术服务的过程中，技术本身变得越来越复杂，分工越来越细，一个人难以独立解决全部问题，在这种工作环境下，要为客户提供良好的服务，技术能力以及与客户或合作方的协调沟通能力，二者缺一不可。一个技术人员在处理一项应急任务时，苦干了一个通宵，但在规定时限内未能解决问题，遭到客户投诉。这位技术人员认为自己尽力了，工作那么多辛苦还遭抱怨非常委屈。经理在与他沟通时发现，许多环节都可以改善从而避免投诉的发生。比如过于相信自己，原本可以从其他有经验的同事处求得帮助却孤军奋战；没能及时向客户汇报工作进展情况，以获得对方资源上的支持和心理上的谅解。客户并不知道员工在其中付出的努力，只是生硬地被告知一个没有完成的结果。若加强了与客户的沟通，问题可以在相互理解的基础上解决。
精湛的技术、高超的处理问题的能力在招聘过程中往往倍受重视也相对容易考核。而对客户要求的响应速度、与同事的合作能力、与客户的沟通能力、与第三方的协调能力，都同服务质量密切相关，但这些因素在招聘过程中因难以测评而被忽视。客观环境对技术人员的沟通能力的要求越来越高。缺乏对别人的尊重，不愿与人打交道，不善于合作的技术人员将很难在企业里发挥作用。
应激能力素质。应激能力也是在以往的招聘中不被重视的内容。工程技术人员的工作性质决定了他们为解决技术问题常常奔走于不同的项目地点之间，处于“差旅”过程中。工作中的压力来源于个人置身于陌生人群或连续出差的不适，解决突发技术问题时间紧迫，工作条件及所需资源有限，客户端关于设备及服务的投诉抱怨等。在诸多压力下，技术人员要能够集中精力，专注于技术问题的诊断和处理，然后对相关方做出解释。在压力环境中思路不受限制和干扰，想尽各种解决方案解决问题就体现了技术人员的应激能力。应激能力差的人在同样的情景中会头脑一片空白，焦虑紧张，束手无策。在招聘过程中，通过测评能够筛选这一能力。同时，很好地了解工作环境及可能遇到的情境、在有心理准备的情况下主动应聘且成功的应聘者，在实际工作中会表现出较强的应激能力。这一能力对服务质量特别是服务效率有直接的影响。
学习能力、沟通能力及应激能力的考察，可通过精心设计的适合本企业需要的测评工具的组合来实现，包括结构化面试、情景模拟、角色扮演、无领导小组讨论等多种工具。单一的面试对应聘者行为做出的预测是有限的。
激励发展划出清晰路径
工作三四年的技术人员，积累了大量的产品、客户经验，正是企业要留住的主要力量，而他们往往因为没有发展机会或待遇欠佳而选择离开，这对企业是很大的损失。如何让员工心甘情愿地留在技术岗位上长期发展？这是大多数技术企业要考虑的问题。在不少技术服务性企业中，技术人员处于企业的金字塔底端，工作级别全部低于管理人员的层次，且相应的薪酬待遇也较低。这样的组织结构，容易给人们造成错误的印象：“只有当官做管理，才能享有高待遇”。
让员工心甘情愿地留在技术岗位上长期发展，首先需要帮助员工理清自己的发展路径，了解个人特质更适合何种发展方向：人员管理、项目管理还是技术专家方向，避免千军万马过独木桥。从员工发展愿望上看，有些人希望做人员的管理；有些人希望做技术相关的管理；而并不是所有的员工都愿意做管理，特别是技术人员，很多人希望在自己的技术领域成为资深专家。然后在不同的发展路径上分别设立可晋升的工作级别和与之匹配的薪酬，使技术工作同管理工作一样可以向更高层次发展，也就是说成为资深技术专家一样有可能获得较高的工作级别和薪酬。当员工根据个人发展需要在不同的发展路径上都得到认可时，激励就变得广泛而有效。
既然在招聘时选择学习能力强的员工，工作中也要相应地创造丰富的培训机会才能吸引和激励这些员工。在企业的日常培训中，存在着“培训等于上培训课”的误区。其实，只要能提高员工的工作能力，不花钱也可以达到培训效果。针对技术人员工作较分散的特点，在培训形式上，可以建立开放的知识经验分享平台，鼓励沟通。平台形式不拘一格，例如：员工公用网站、例会、讨论会等。企业应当搭建一个开放、方便的平台，使员工在任何时候都可以得到帮助，分享资源，增加间接经验，提高解决不同问题的应变能力，加速知识更新。
另一方面，在我们的工作中，充满了可以开发的培训机会，而不需太多培训成本。工程技术人员的大部分工作需要动手能力和实践经验，所以除了上培训课外，员工的培训很大程度来源于在职工作，因此可以很好地拓宽在职工作中的学习机会，边工作边学习。例如，技术水平一般的员工可以跟随某项技术水平高的员工一起工作，在他的指导下提高某一方面的技术水平；熟悉某项目的员工被调换到其他项目上工作，积累多个项目的操作经验；经验丰富的技术人员被授权一定的管理职责，使其尝试和积累管理经验；在日常安装调测的任务中，将与客户沟通作为培训项目加以有意识地训练和指导，发展员工沟通能力。
任何人在任何工作中都可以发掘培训机会。关键在于在工作中丰富员工的经历，同时设定一定的学习目的，并有辅导员或教练进行指导。这样，不但使员工经历了工作过程而且有意识地发展了员工需要发展的项目，学到其中的要领。否则员工可能经历了很多但并不了解什么样的做法有效，自己的方式有什么不妥，如何改进。
不同时期企业对工程技术人员的需求量不同，缺少的时候可以招聘，但人员冗余的时候，裁员却不那么轻松，所以工程技术人员的需求量必须严格根据业务量来确定。从人力成本的角度出发，企业并不是“人多好干活”，应保留适量的工程技术人员，满足主营业务与核心技术的需要，而非主营业务或技术含量低的业务则可以考虑工程外包或合作的形式，从而既节省固定人员开支, 又能应对高业务量时期的需要。具体人员需要量，需要参照历史资料及业务量预测，在人力资源计划中加以确定。
技术服务企业只有根据工程技术人员这一群体的工作性质与特点，建立与之相适应的招聘、培训等人力资源管理系统，才能招募、激励、发展、保留企业的核心资源，增强人作为服务产品的核心竞争力。
一名有着几年工作经验的技术人才被招入公司，但进入公司一年后，经理得到的反馈是此人能力不足。本行内的“专家”怎么会有“能力不足”的表现呢？
原来，这名技术人员所擅长的技术，在近几年内经历了由核心热门技术到被更新换代的变迁，而他本人并没有随需要更新拓宽知识，而是安于现状，停步不前，使得自己处于被淘汰的边缘。
【分析】
什么才是工程技术人员好的素质？如何留住并激励工作了一段时间有一定经验的工程技术人员？在培训经费不足的情况下，如何实现对数量众多的技术人员的培训？工程技术人员的数量是不是越多越好？解决好这些与工程技术人员管理的相关问题，有利于提升技术服务企业的竞争力。
学习能力是工程技术人员的必要素质。随着市场竞争的加剧，越来越多的技术型企业由单纯地提供设备转型为提供技术服务，以通过增值服务获得更多利润。在提供服务产品的过程中，工程技术人员利用所掌握的产品技术知识和相关技能服务于客户端，为客户解决技术问题，协调客户关系。于是技术服务产品的质量很大程度上依赖于人的素质。
【对策】
招聘考察重在三大素质
学习能力重于经验。为了维持产品的生命力，各项生产技术不断创新，这就意味着技术本身的更新换代以及涉及的相关技术领域不断扩大，而掌握核心技术的工程人员要具备很强的学习能力才能适应技术发展需要。学习能力就成为技术人才招聘选拔时的重要条件。在招聘过程中，人们往往注重学历或现有技术水平、认证等硬性指标的考核，忽略了学习能力的考察。学历或现有技术水平固然重要，但这仅表明适应目前工作的能力；而对学习能力的考察，应着眼于未来，确保其对技术变化和发展的适应性。考察学习能力，一方面是考察学习动机，即是否有对相关技术领域真正的兴趣，有持续发展的愿望；另一方面是有不断学习更新的能力，如阅读速度、概括能力、操作能力、开放沟通的能力等。
沟通能力成为必需素质。在提供技术服务的过程中，技术本身变得越来越复杂，分工越来越细，一个人难以独立解决全部问题，在这种工作环境下，要为客户提供良好的服务，技术能力以及与客户或合作方的协调沟通能力，二者缺一不可。一个技术人员在处理一项应急任务时，苦干了一个通宵，但在规定时限内未能解决问题，遭到客户投诉。这位技术人员认为自己尽力了，工作那么多辛苦还遭抱怨非常委屈。经理在与他沟通时发现，许多环节都可以改善从而避免投诉的发生。比如过于相信自己，原本可以从其他有经验的同事处求得帮助却孤军奋战；没能及时向客户汇报工作进展情况，以获得对方资源上的支持和心理上的谅解。客户并不知道员工在其中付出的努力，只是生硬地被告知一个没有完成的结果。若加强了与客户的沟通，问题可以在相互理解的基础上解决。
精湛的技术、高超的处理问题的能力在招聘过程中往往倍受重视也相对容易考核。而对客户要求的响应速度、与同事的合作能力、与客户的沟通能力、与第三方的协调能力，都同服务质量密切相关，但这些因素在招聘过程中因难以测评而被忽视。客观环境对技术人员的沟通能力的要求越来越高。缺乏对别人的尊重，不愿与人打交道，不善于合作的技术人员将很难在企业里发挥作用。
应激能力素质。应激能力也是在以往的招聘中不被重视的内容。工程技术人员的工作性质决定了他们为解决技术问题常常奔走于不同的项目地点之间，处于“差旅”过程中。工作中的压力来源于个人置身于陌生人群或连续出差的不适，解决突发技术问题时间紧迫，工作条件及所需资源有限，客户端关于设备及服务的投诉抱怨等。在诸多压力下，技术人员要能够集中精力，专注于技术问题的诊断和处理，然后对相关方做出解释。在压力环境中思路不受限制和干扰，想尽各种解决方案解决问题就体现了技术人员的应激能力。应激能力差的人在同样的情景中会头脑一片空白，焦虑紧张，束手无策。在招聘过程中，通过测评能够筛选这一能力。同时，很好地了解工作环境及可能遇到的情境、在有心理准备的情况下主动应聘且成功的应聘者，在实际工作中会表现出较强的应激能力。这一能力对服务质量特别是服务效率有直接的影响。
学习能力、沟通能力及应激能力的考察，可通过精心设计的适合本企业需要的测评工具的组合来实现，包括结构化面试、情景模拟、角色扮演、无领导小组讨论等多种工具。单一的面试对应聘者行为做出的预测是有限的。
激励发展划出清晰路径
工作三四年的技术人员，积累了大量的产品、客户经验，正是企业要留住的主要力量，而他们往往因为没有发展机会或待遇欠佳而选择离开，这对企业是很大的损失。如何让员工心甘情愿地留在技术岗位上长期发展？这是大多数技术企业要考虑的问题。在不少技术服务性企业中，技术人员处于企业的金字塔底端，工作级别全部低于管理人员的层次，且相应的薪酬待遇也较低。这样的组织结构，容易给人们造成错误的印象：“只有当官做管理，才能享有高待遇”。
让员工心甘情愿地留在技术岗位上长期发展，首先需要帮助员工理清自己的发展路径，了解个人特质更适合何种发展方向：人员管理、项目管理还是技术专家方向，避免千军万马过独木桥。从员工发展愿望上看，有些人希望做人员的管理；有些人希望做技术相关的管理；而并不是所有的员工都愿意做管理，特别是技术人员，很多人希望在自己的技术领域成为资深专家。然后在不同的发展路径上分别设立可晋升的工作级别和与之匹配的薪酬，使技术工作同管理工作一样可以向更高层次发展，也就是说成为资深技术专家一样有可能获得较高的工作级别和薪酬。当员工根据个人发展需要在不同的发展路径上都得到认可时，激励就变得广泛而有效。
既然在招聘时选择学习能力强的员工，工作中也要相应地创造丰富的培训机会才能吸引和激励这些员工。在企业的日常培训中，存在着“培训等于上培训课”的误区。其实，只要能提高员工的工作能力，不花钱也可以达到培训效果。针对技术人员工作较分散的特点，在培训形式上，可以建立开放的知识经验分享平台，鼓励沟通。平台形式不拘一格，例如：员工公用网站、例会、讨论会等。企业应当搭建一个开放、方便的平台，使员工在任何时候都可以得到帮助，分享资源，增加间接经验，提高解决不同问题的应变能力，加速知识更新。
另一方面，在我们的工作中，充满了可以开发的培训机会，而不需太多培训成本。工程技术人员的大部分工作需要动手能力和实践经验，所以除了上培训课外，员工的培训很大程度来源于在职工作，因此可以很好地拓宽在职工作中的学习机会，边工作边学习。例如，技术水平一般的员工可以跟随某项技术水平高的员工一起工作，在他的指导下提高某一方面的技术水平；熟悉某项目的员工被调换到其他项目上工作，积累多个项目的操作经验；经验丰富的技术人员被授权一定的管理职责，使其尝试和积累管理经验；在日常安装调测的任务中，将与客户沟通作为培训项目加以有意识地训练和指导，发展员工沟通能力。
任何人在任何工作中都可以发掘培训机会。关键在于在工作中丰富员工的经历，同时设定一定的学习目的，并有辅导员或教练进行指导。这样，不但使员工经历了工作过程而且有意识地发展了员工需要发展的项目，学到其中的要领。否则员工可能经历了很多但并不了解什么样的做法有效，自己的方式有什么不妥，如何改进。
不同时期企业对工程技术人员的需求量不同，缺少的时候可以招聘，但人员冗余的时候，裁员却不那么轻松，所以工程技术人员的需求量必须严格根据业务量来确定。从人力成本的角度出发，企业并不是“人多好干活”，应保留适量的工程技术人员，满足主营业务与核心技术的需要，而非主营业务或技术含量低的业务则可以考虑工程外包或合作的形式，从而既节省固定人员开支, 又能应对高业务量时期的需要。具体人员需要量，需要参照历史资料及业务量预测，在人力资源计划中加以确定。
技术服务企业只有根据工程技术人员这一群体的工作性质与特点，建立与之相适应的招聘、培训等人力资源管理系统，才能招募、激励、发展、保留企业的核心资源，增强人作为服务产品的核心竞争力。