目前在公司治理问题中被高度关注的仅限于很狭窄的诸如高管激励和董事会决策机制等方面，而实际上，公司治理所关注的问题和承担的任务远不止这些。公司治理本身既是一类需要面对的管理问题的总称，同时也是解决这些问题的方法和任务的总称。
　　公司治理问题产生的根本原因是信息不对称，所以也统称为委托代理问题。这个信息不对称事实上存在于三种委托代理关系之中：股东与董事会之间，实质上是小股东与大股东之间的委托代理关系；董事会与经理层之间的委托代理关系；广泛地说也可以包括高层经理与下级经理之间的委托代理关系。
　　信息不对称只是产生问题的原因，而我们真正关心的是其带来的后果。综合来说，后果主要有两类：一类叫做受托人的管理腐败，另一类叫做受托人的管理无作为。那么对症下药，作为企业针对相关问题的管理方法和控制途径，公司治理的根本任务自然就有两个：一是预防、监督、控制腐败；二是激励、协助管理者实现业绩，剔除不作为的管理者和管理行为。
　　明确了公司治理问题产生的根本原因和根本任务，我们来看看目前中国国有企业的治理亟须重视的三个主要方面。
　　
　　协调小股东与国有大股东之间的信任关系
　　
　　小股东和大股东之间的信息不对称所导致的公司治理问题，在我国国有企业的治理实践当中是相当严重的，尤其是上市公司表现得更为突出。
　　我国股票市场的最初定位是继财政、银行体系之后，国家为国有企业改制设计的新的资本源泉。对于很多国有企业来说，这个源泉甚至比国家财政和银行更有吸引力。他们认为，企业上市融资所负担的资本成本更加低廉。为什么低廉呢？因为国有企业可以以大股东身份控制全部的股东投资和整个公司的经营。最广泛的一个例子就是，几乎每个国有企业控股的上市公司都曾将融资所获得的资金大笔地借给其母公司，即所谓的集团公司。而集团公司在获得这些资金后，对于是否支付利息以及何时还款常常就没有了下文，不了了之。
　　上市公司上市之初本来都是整合了最优的国有资产，但是因为长期的经营资本被挪作他用，企业正常的经营、投资大受限制。上市公司实际上沦为集团公司的摇钱树，其战略得不到保证，何时融资、融资后的资金用途都不是完全出于企业战略和核心竞争力的要求。久而久之，我们就痛心地看到，那些整合了最佳资源的国有控股上市公司最终一个个濒临衰败。这样的例子，在中国真是不胜枚举。
　　问题的本质在于国家对股票市场定位的错误，表现为国有大股东或其代表人借制度的便利侵犯小股东利益。不过，这种侵犯并不是毫无成本的。表面上看国有大股东几乎可以不计成本，没有压力地获得股票市场的资本。但是对于市场小股东长期的损害，最终将造成整个股市信用的沦丧，甚至表现出对国家信用的高度怀疑。
　　从长期来看，这样的代价对于整个国家经济的长期发展是非常不利的。没有良好的股市就不会有良好的银行，没有良好的银行就不会有良好的金融，没有良好的金融，就不会有良好的国家经济，这样的损失还不够大吗？因此，能否解决大股东与小股东之间的信任问题，直接关系到中国将来整个金融秩序的健康和一大批国有及国有控股企业的兴亡。
　　
　　建立全新的董事、高管的选拔与考核机制
　　
　　国有企业大部分已经依据《公司法》进行了公司化改造，从而在形式上完成了国有企业治理结构框架的设计，公司建立起了董事会和监事会，起草了相关的章程。但是仔细考察，会发现所谓的治理结构与实际的控制方法貌合神离。换汤不换药，很多改造为公司的企业，在实际运行的管理体系上仍然是机关行政化的，仍是具有计划经济特征的管理系统，尤其是企业领导的选拔、任命与考核。
　　国有企业领导人，尤其是大型国有企业的领导，目前的实际身份还是政府官员，还是隶属于国资委和组织部双重管理。这些企业领导人关心的还是仕途，是否追求企业业绩的好坏实际上取决于是否有利于升迁。如果业绩好，可以获得褒奖，那么我当然追求业绩；但是如果我追求业绩造成风险，比如组织改革或裁员可能造成内部的短期不稳定从而影响个人在上级眼中的形象，那么我就不会改革。
　　企业领导选拔涉及到我们国家的另外一个很尴尬的事实。我们的公司治理理论更多的是借鉴欧美经验，尤其是美国经验，但是我们国家的法制环境和人力资源却与美国的公司治理经验相去甚远。比如与美国的公司治理相匹配的，是美国高度发达的经理人市场。郭士纳离开了可口可乐的CEO岗位可以很方便地到IBM去做CEO，而且这种流动都是市场行为，并不是由美国政府指派的。而中国呢，人才资源的配置仍然是国家的行政配置而不是市场配置。这样的制度妨碍了优秀的管理思想借助优秀管理人才在流动中的传播，也成为孳生腐败和管理不作为的温床。
　　比较好的公司董事和总经理的选拔方式，自然是要与所选择的公司治理模式相配合的方式。比如，美国的治理结构模式的要点主要是体现在这四个方面：公司治理倾向于关注企业效率，集权倾向比较明显；董事会和决策者来源广泛，自由度高，收益高；控制腐败的主要是通过信息公开化实现的，美国的上市公司是世界上被要求披露信息最多最严格的上市公司；国家法制环境完善，证券管理机构等政府部门法律地位高、权力大，治理腐败能力强。
　　相比之下，日本的模式又是另外的一种。日本企业的董事会没有美国那样集权的倾向，而是倾向于集体决策。日本的高层管理人员流动率极低，外部人才市场不发达，日本政府相对于美国政府在控制自身腐败上做得不好。因此，政府对企业的控制力度也相应减弱，日本企业是通过供应链上各个关联方相互持股来改善公司治理的。
　　比较之下，我们就会发现，我们在模式上模仿的是美国的公司治理模式，可是在董事产生、选拔、任命和流动上却更接近日本。这样就成了邯郸学步，成了一个表里不如一的东西，严重影响了公司治理的效率。针对目前的情况，改善的方法不难理解，但操作的阻力相当大。国有企业的管理者无论是董事会成员还是经理人员，都不应该再按照政府官员的体制要求去考核。政府应该逐渐放松对这些管理者的管制，将他们也视为企业经营所需的一种资源，把他们放到市场上去，让市场来选择，来决定他们的身价。这样一来，国家减少了负担，不用再给那么多人留位置，企业的公司治理功能也才能真正发挥作用。
　　
　　公司董事要重视决策方法的学习
　　
　　公司治理要解决的是控制腐败和防止管理者的不作为。管理者能否积极有效地作为，实际上既取决于管理者的意愿也取决于管理层的决策能力。决策能力是通过学习过程来不断增强的，而决策能力的直接体现就是管理者能够掌握什么样的决策方法。
　　能走上国有企业高层管理岗位的领导，应该说整体的素质水平是相当高的。但是，因为我们国企改革还没有最终完成，国企公司化进程时间也不够长，相当多的国企领导所掌握的知识系统还是脱胎于计划经济体制，而他们熟悉和习惯使用的管理控制办法也是带有机关化、行政化色彩的管控模式。
　　这样一来，虽然企业形式上是面对市场经济，但实质上担任董事长、总经理的这些人大部分都是来源于国有企业或国家机关，使用的还是与原来相似的决策和管理方法，支配企业决策质量和运行效率的决策系统和知识系统，还达不到新的形势对企业的要求，最终造成一个又一个决策失误。
　　我接触过一个国内知名的农用车发动机制造公司,主业是为农用拖拉机、农用车和售后市场提供产品，曾经在业内以优质高价而获得很好的竞争力，是中国最早上市的公司之一。但当公司脱离计划体系，面对市场后，公司董事会和管理层盲目追求收入增长指标，忽视质量建设，导致品牌退化。更严重的是，因为计划经济中养成的习惯，公司对经营的现金流控制极不重视，没有建立很好的信用管理机制，结果造成大量的应收账款呆账，额度达10亿元以上，几乎和公司的净资产相当。
　　上面的这个例子就真实地发生在我们身旁。实际上，如果公司董事会对信用管理和现金流管理有全面的知识，公司的应收账款就不会给公司造成那么大的压力。可以看出，公司决策的随意性很强，决策缺少系统方法的支持。而这个公司的管理团队，包括董事会和经理层都是在公司内部成长起来的，几乎都是从生产单元一步步走上来的。在计划经济时代，这些人都是生产能手和管理能人，为企业曾经的发展壮大做出过巨大的贡献。但是在市场经济时代却缺少对市场风险、投资风险的认识，决策盲目草率，没有能力应对相对复杂的市场环境。
　　公司治理问题对于中国的国有企业来说，还处于探索阶段。我们在向别人学习的时候，既要学得完整，又要充分考虑中国实践的特殊之处。但是时不我待，若想不被时代抛弃，国有企业治理的完善还需要加快步伐。