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摘要：当前，县级供电公司用电信息采集系统建设如火如余，如何做好系统建成的运维工作，成为县公司亟待解决的一个问题，从工程建设入手，做实做细建设关，强化人员业务培训，以组织保障、制度保障、技术保障等三大保障为支撑，以闭环管理为手段，全力为用电信息采集系统运维管理保驾护航。
关键字：用采 建设 运维 管理
一、严把建设关。
建设前，台区管理员必须建立完善的台区客户基础档案，做到客户现场、营销系统、基础台账相符，同时完善电能表标识和用户表后线标签张贴，为改造提供基础保障。建设中，台区管理员必须参与智能表改造全过程，配合施工队伍对新智能表提前张贴户号标识标签，做到旧电能表更换一块新智能表对应安装一块，同时采取改造前与改造后数码相机拍照形式，实现更换一块，验收一块，接线正确一块，合格一块。建设后，严格按照技术规范进行全面验收与表计加封，做到图实相符，同时及时完成系统流程调试，一个工作日内完成营销系统批量更换用户电能表资产变更业务，一个工作日内完成用电信息采集系统流程调试，保证智能表上线率和采集成功率。
二、重视培训关。
随着用电信息采集系统的全面建设，原有计量人员及抄核收人员素质无法适应新时期管理要求，必须从技能培训入手，一是抓细计量班内部培训，侧重用电信息系统概况、工作原理、系统功能运用、故障判断与现场故障处理等方面的业务技能提升，按照理论与实践相结合，让计量班人员既能系统数据查询与分析，又能现场故障排查与处置，打造一支业务精湛、技术全面、反应高效的计量技术人员队伍。二是抓好供电所的培训，做为公司计量的一个组织实施单元，重点从流程调试、数据分析、故障判断与处理等基础业务入手，通过制定故障处理手册和技能培训，建设一支全方位的技术支撑力量，实现与公司运维的无缝对接。三是抓实抄核收人员培训，基层一线的抄核收人员是用电信息采集系统的最终运维力量，必须通过集中培训、跟班学习、业务辅导、现场指导等形式，面对面、点对点的培训一线员工，将系统登陆、数据查询与分析、现场故障处置等基本技能传授到每一位台区管理员，提升抄核收人员的系统监测及现场运维综合能力，为公司用电信息采集系统运维提供坚强的人才保障。同时建立信息交流平台，共同探讨和解决日常运维中的各种疑难问题，发挥团队聪明才智，协同推进各基层单位综合运维水平。
三、健全组织保障。
建立公司分管领导为组长，其他挂点领导为副组长，挂点部门和供电所所长为成员的用采运维领导小组，按照县级公司三级运维体系的建设要求，即公司层级、供电所及台区管理员三级运维责任体系，一是公司层面，由计量班系统管理员依托用电信息采集系统和生产实时管控系统对各供电所智能表上线率和采集成功率进行每日监测，及时对系统数据进行分析与判断，由系统管理员和现场技术人员共同指导供电所开展现场故障排查处理。二是供电所层面，根据公司每日分析数据，对本单位运行情况进行再分析，通过电话或短信组织台区管理员开展技术支撑服务，同时派出专业技术人员现场指导台区管理员开展现场处置。三是台区管理员根据供电所下派的工作任务单，深入台区现场检查智能表基础档案、表计接线、集中器运行、手机卡等，第一时间支撑故障处置。形成一层抓一层，层层抓落实的用电信息采集系统运维管理组织体系。
四、明确运维工作界面。
用电信息采集运维必须明确责任，落实到班组和责任人。一是10kV公用变电站关口表计、专变用户、公变考核电能计量装置等的安装、更换、校验、拆除、加封、启封、表计接线、业务流程调试、日常数据监控与分析等均由公司计量班负责，指导供电所开展智能表上线率和采集成功率运维，供电所协助计量班负责日常运行巡视维护和隐患缺陷上报；二是供电所负责公用台区供电的低压用户电能计量装置的安装、更换、移动、校验、拆除、加封、启封、表计接线、业务流程调试、日常数据监控与分析等，根据计量班管理要求及时完善相关基础台账及其他工作。三是台区管理员负责辖区内计量设备开展日常运行巡视维护和隐患缺陷处理。
五、注重现场与系统运维相结合。
建立现场现场故障运维与系统监测相协同机制，强化现场运维和系统分析的前后台协作，充分运用系统监测功能，实现故障的远程判断，精准处置，提升故障判断及处置能力。一是强化业务协同，通过成熟的大营销体系管理模式，推进市场班、抄表班、营业班的流程贯通，强化营销业务流程的时限管控，加大监督与考核，确保流程顺畅、管控到位。二是强化对业扩报装、用电变更等业务的闭环管理，利用计算机系统传递业务工单，实现时间节点的可控、能控、在控，促进与上线率和成功率相关的业务能够高效高质量地完成。三是制定规范的系统和现场运维常见问题处理手册，方便基层台区管理员现场处理各类问题，提升处理效率和质量。四是实行运维每日管控制度，每日由系统管理员提取异常数据，第一时间传递至相关工段长责任人，同时发挥公司领导小组成员督办职能，形成工单转办及时，工单督办到位，提升日管控、日处理的力度和频度。五是强化与设备供应厂商的沟通与交流，实时了解和掌握厂家信息动态，实现设备和模块的在线升级，提升设备良好运行率。六是加强通讯运营商的协作，保障费用及时充值和终端正常在线，确保不发生因通讯问题影响终端运行。
六、建立运维考核激励机制。
修订现有台区管理员台线绩效考核办法，将用电采集系统运维绩效列入考核范畴。一是强化上线率绩效考核，明确智能表上线率考核指标为99%，低于考核指标的，考核责任人2元/块，高于考核指标的，奖励责任人2元/块；二是强化成功率绩效考核，明确智能表采集成功率考核指标为98%，低于考核指标的，考核责任人5元/块，高于考核指标的，奖励责任人5元/块。三是强化系统维护与现场运维协同考核，因系统管理不到位，导致新装、变更用户调试不及时，考核系统管理员绩效工资，因现场接线错误影响成功率的，考核台区管理员绩效工资，因系统管理员未及时发现问题的，考核系统管理员绩效工资，系统管理员发现问题但台区管理员处理不及时的，考核台区管理员绩效工资。通过绩效考核调动用采运维人员的主动性和能动性。
作者简介：
陈亿，性别：男，民族：汉，出生年月：1980年2月，籍贯：江西于都，学历： 本科，职称：电气工程师，工作单位： 国网江西省于都县供电有限责任公司，研究方向：营销服务与管理，
关键字：用采 建设 运维 管理
一、严把建设关。
建设前，台区管理员必须建立完善的台区客户基础档案，做到客户现场、营销系统、基础台账相符，同时完善电能表标识和用户表后线标签张贴，为改造提供基础保障。建设中，台区管理员必须参与智能表改造全过程，配合施工队伍对新智能表提前张贴户号标识标签，做到旧电能表更换一块新智能表对应安装一块，同时采取改造前与改造后数码相机拍照形式，实现更换一块，验收一块，接线正确一块，合格一块。建设后，严格按照技术规范进行全面验收与表计加封，做到图实相符，同时及时完成系统流程调试，一个工作日内完成营销系统批量更换用户电能表资产变更业务，一个工作日内完成用电信息采集系统流程调试，保证智能表上线率和采集成功率。
二、重视培训关。
随着用电信息采集系统的全面建设，原有计量人员及抄核收人员素质无法适应新时期管理要求，必须从技能培训入手，一是抓细计量班内部培训，侧重用电信息系统概况、工作原理、系统功能运用、故障判断与现场故障处理等方面的业务技能提升，按照理论与实践相结合，让计量班人员既能系统数据查询与分析，又能现场故障排查与处置，打造一支业务精湛、技术全面、反应高效的计量技术人员队伍。二是抓好供电所的培训，做为公司计量的一个组织实施单元，重点从流程调试、数据分析、故障判断与处理等基础业务入手，通过制定故障处理手册和技能培训，建设一支全方位的技术支撑力量，实现与公司运维的无缝对接。三是抓实抄核收人员培训，基层一线的抄核收人员是用电信息采集系统的最终运维力量，必须通过集中培训、跟班学习、业务辅导、现场指导等形式，面对面、点对点的培训一线员工，将系统登陆、数据查询与分析、现场故障处置等基本技能传授到每一位台区管理员，提升抄核收人员的系统监测及现场运维综合能力，为公司用电信息采集系统运维提供坚强的人才保障。同时建立信息交流平台，共同探讨和解决日常运维中的各种疑难问题，发挥团队聪明才智，协同推进各基层单位综合运维水平。
三、健全组织保障。
建立公司分管领导为组长，其他挂点领导为副组长，挂点部门和供电所所长为成员的用采运维领导小组，按照县级公司三级运维体系的建设要求，即公司层级、供电所及台区管理员三级运维责任体系，一是公司层面，由计量班系统管理员依托用电信息采集系统和生产实时管控系统对各供电所智能表上线率和采集成功率进行每日监测，及时对系统数据进行分析与判断，由系统管理员和现场技术人员共同指导供电所开展现场故障排查处理。二是供电所层面，根据公司每日分析数据，对本单位运行情况进行再分析，通过电话或短信组织台区管理员开展技术支撑服务，同时派出专业技术人员现场指导台区管理员开展现场处置。三是台区管理员根据供电所下派的工作任务单，深入台区现场检查智能表基础档案、表计接线、集中器运行、手机卡等，第一时间支撑故障处置。形成一层抓一层，层层抓落实的用电信息采集系统运维管理组织体系。
四、明确运维工作界面。
用电信息采集运维必须明确责任，落实到班组和责任人。一是10kV公用变电站关口表计、专变用户、公变考核电能计量装置等的安装、更换、校验、拆除、加封、启封、表计接线、业务流程调试、日常数据监控与分析等均由公司计量班负责，指导供电所开展智能表上线率和采集成功率运维，供电所协助计量班负责日常运行巡视维护和隐患缺陷上报；二是供电所负责公用台区供电的低压用户电能计量装置的安装、更换、移动、校验、拆除、加封、启封、表计接线、业务流程调试、日常数据监控与分析等，根据计量班管理要求及时完善相关基础台账及其他工作。三是台区管理员负责辖区内计量设备开展日常运行巡视维护和隐患缺陷处理。
五、注重现场与系统运维相结合。
建立现场现场故障运维与系统监测相协同机制，强化现场运维和系统分析的前后台协作，充分运用系统监测功能，实现故障的远程判断，精准处置，提升故障判断及处置能力。一是强化业务协同，通过成熟的大营销体系管理模式，推进市场班、抄表班、营业班的流程贯通，强化营销业务流程的时限管控，加大监督与考核，确保流程顺畅、管控到位。二是强化对业扩报装、用电变更等业务的闭环管理，利用计算机系统传递业务工单，实现时间节点的可控、能控、在控，促进与上线率和成功率相关的业务能够高效高质量地完成。三是制定规范的系统和现场运维常见问题处理手册，方便基层台区管理员现场处理各类问题，提升处理效率和质量。四是实行运维每日管控制度，每日由系统管理员提取异常数据，第一时间传递至相关工段长责任人，同时发挥公司领导小组成员督办职能，形成工单转办及时，工单督办到位，提升日管控、日处理的力度和频度。五是强化与设备供应厂商的沟通与交流，实时了解和掌握厂家信息动态，实现设备和模块的在线升级，提升设备良好运行率。六是加强通讯运营商的协作，保障费用及时充值和终端正常在线，确保不发生因通讯问题影响终端运行。
六、建立运维考核激励机制。
修订现有台区管理员台线绩效考核办法，将用电采集系统运维绩效列入考核范畴。一是强化上线率绩效考核，明确智能表上线率考核指标为99%，低于考核指标的，考核责任人2元/块，高于考核指标的，奖励责任人2元/块；二是强化成功率绩效考核，明确智能表采集成功率考核指标为98%，低于考核指标的，考核责任人5元/块，高于考核指标的，奖励责任人5元/块。三是强化系统维护与现场运维协同考核，因系统管理不到位，导致新装、变更用户调试不及时，考核系统管理员绩效工资，因现场接线错误影响成功率的，考核台区管理员绩效工资，因系统管理员未及时发现问题的，考核系统管理员绩效工资，系统管理员发现问题但台区管理员处理不及时的，考核台区管理员绩效工资。通过绩效考核调动用采运维人员的主动性和能动性。
作者简介：
陈亿，性别：男，民族：汉，出生年月：1980年2月，籍贯：江西于都，学历： 本科，职称：电气工程师，工作单位： 国网江西省于都县供电有限责任公司，研究方向：营销服务与管理，