前不久，据相关媒体报道，仅入职半年的OYO酒店对外事务总裁付小明已经离职。报道中提到此次离任由付小明主动提出，与派系斗争有关。在此之前OYO公司的首席业务发展官柳方只入职了两周即离开了这家公司；负责用户增长的副总裁林冉以及负责华东区域高级副总裁李斌也都在半年内离职。
　　在脉脉上，有OYO酒店的员工指出，在入职之后发现OYO内部存在“阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系……各占山头，派系林立”。
　　内部派系斗争可能仅仅只是OYO高管频频离职的直接原因，更深层次来看，没有对本土团队放权可能是导致高管团队遇到的最大问题。
　　众多跨国公司的经验都表明，招募本土团队才能将业务在当地扎根，这是快速拓展市场的核心定律，即便像微软或者高通这样总部力量极强的公司，都在中国市场中遵循着这条法则。
　　来到中国后，OYO也诚意地喊出招募本土化的团队，吸引了包括神舟、万达和优步等公司的精英人物相继来到了这里。
　　然而，OYO虽设置了一系列的CXO，但唯独没有CEO。同时，还有由三十多名印度籍员工组成的庞大助理团队遍布在公司的每个角落。
　　负责每个业务模块和印度高管的对接，同时也肩负着一个重要的职能：“监视”。
　　更关键的是，这群看似豪华的本土团队，几乎没有任何单独做决策的权限，能自主发挥的空间也微乎其微。公司CXO的新增预算审批权限只有5万元人民币，再多都要跟印度高管审批。
　　此前OYO中国的CFO李维也在媒体采访中也透露过想要单独融资的意向。印度团队和中国本土团队似乎并不如看起来那般亲密无间。

外患：围剿之战

　　除了内忧，还有外患。
　　在进入中国市场前，李泰熙（OYO创始人兼CEO）可能只看到了中国市场巨大的潜力，却忽略了开发这片市场需要付出的代价。
　　去年10月，意识到领地遭遇侵犯的大型在线预订平台开始反扑。美团和携程旅行等平台下架了“OYO酒店”，这场风波直接加剧了OYO的业主矛盾和营收压力。
　　因为封杀，很多依赖网络渠道的酒店入住率出现大幅下降。这也是它们选择解约、拆掉OYO门牌的核心缘由。
　　由于全面下架带来的影响巨大，又迫于融资和数据增长需求，OYO最终决定花钱消灾。5月底，据环球旅讯报道，OYO给美团、携程旅行分别支付了4亿元人民币、1.8 亿元人民币的天价渠道费。按照此前媒体报道，除了渠道费，OYO的每笔成交订单还要额外支付20%的服务费，由此带来了运营成本的再次提升。
　　此外，在线旅游平台和传统连锁酒店集团也已经开始把目光转入OYO所在的单体酒店市场。例如美团的“轻住酒店”、同程艺龙的“OYH酒店”、携程旅行成立的“索性”，还有华住投资的“H hotel”、推出的“一宿”，以及铂涛旗下的非繁酒店，首旅如家旗下的云系列酒店。都在挖掘存量巨大的单体酒店市场。
　　内忧外患中，OYO要持续融资，也要持续扩大规模。5月30日OYO推出了2.0合作模式。
　　即OYO保障一定收益，达不到收益，OYO补贴，超出营收保障金額部分，则由OYO与加盟商共享。如果OYO参与深度改造的酒店，佣金比例可能超过30%。
　　2.0模式一经推出，收效显著。数据显示，上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。
　　加盟2.0模式的前提是，必须要遵守给出的26条规定。规定显示，业主只能使用OYO的PMS（酒店管理）系统；OYO对酒店有独立、安全的定价权，任何预订价格都要按照OYO规定的价格进行定价；OYO需获得酒店所有OTA账号密码，并由OYO代收房款等。
　　此举意味着OYO领导层开始开始重新思考盈利模式，意欲加强对加盟商的管控，同时委婉承认粗放式狂飙突进策略的失败。
　　据说如果签约的酒店，没达到入驻率，OYO会通过降价促销等方式，将入住率冲上去。这个价格可能压到非常低，业主根本赚不回钱。但是业主可以拿到OYO给的保障，就是保底的部分。如果签约的2.0模式酒店在15天内没有达到预期的保底金额，OYO将直接单方面解约。
　　据OYO前员工透露，2.0模式的原版可能来自此前试点的几十家直营店，但这些直营店已经关掉了一半。原因主要是保底金额和运营成本过高，营收较低，入不敷出。这一模式甚至还没有在OYO的自营店跑通就开始复制，OYO的举动真是让人不解。
　　此外，据相关媒体采访报道，此前签约1.0模式的酒店，最多只有10%愿意续签为2.0模式。
　　最后，从“房间数”为主要指标，到“入住率”为王，这些其实都没用，希望OYO不要在资本的数字标准中迷失了方向，而是应该坚持有质量、有价值的增长。