论文部分内容阅读
意大利商人柏格笃定，三年后倍耐力会成为全球高端轮胎市场的领跑者。严肃点，他是认真的，他的胜算在亚太。
一边，李书福忙着国产沃尔沃、尹同跃忙着国产路虎；另一边，倍耐力忙着给他俩做配套，这是其亚太区总裁柏格（Gregorio Borgo）正在洽谈的业务。
一旦上述两款车型正式国产化，柏格应该是李书福和尹同跃首选的供应商，因为倍耐力已经是这两款车的全球原配胎供应商了。
“我们要做的工作就是在正确的时间把正确的轮胎配给厂商，像吉利、奇瑞这样的合资高端汽车生产得越多，就意味着倍耐力在中国的市场越有前景。”已拥有法律、政治、经济三个学士学位，且在意大利顶级商学院博科尼大学SDA管理学院获得金融硕士学位的柏格，并不把自己当成是一个经济学家，更多时候是作为一个普通的生意人来对市场现状做出自己的观察和判断。
对政治不感兴趣的柏格，仅限于在报纸上读到的一些内容。他不关心美国人怎么评价中国（“中国威胁论”亦或“中国经济崩溃论”），“奥巴马和罗姆尼都应该把精力放在如何发展本国经济上，而不是去抨击其他国家。”
相反，他更关心中国人怎么评论中国，也十分期待中共十八大的召开，“一个新的政府会推动新的经济发展！世界各国都希望中国能继续保持发展，因为世界经济需要中国经济的推动。”尽管中国经济出现放缓趋势，出口市场受到关税及欧债危机的影响有所下滑，但GDP依然保持7.5%的可观增长，事实上本国内需就可以更好地巩固经济的长远发展。
柏格于1992年进入倍耐力米兰总部实习，此后20余年间，与倍耐力共同成长。在亚太区，柏格工作了15年，最初几年担任倍耐力日本总经理，随后担任了倍耐力亚太区轿车轮胎销售总监及全球卡车轮胎销售总监等职务。
从2004年开始，经常往来于中国与欧洲之间的柏格，非常惊讶于中国的快速发展，一是惊讶于中国人对于变化的接受能力；二是惊讶于中国人对于变化的改变能力和速度。
在他眼里，意大利是一个非常小的国度，整个国家只有不到6000万的人口，但政府的执行力依然缓慢。而中国是一个人口众多的大国，却能够保持井井有条的生活，是一件非常不容易的事情。
比如，意大利政府早于十多年前就开始说要建高铁了，可到现在为止还没有完成这个计划，也只是零星地建好了几段地铁，依然没有形成一个整体网络。但在中国的情况就完全不是这样，中国政府决定做一件事后，大家就齐心协力把这件事做好。
这或许就是中国举国体制的一种优越性吧，能够集中力量办大事。而这也正是柏格喜欢在中国工作和生活的原因，并决定把家搬到上海常住。接下来，柏格把自己的时间分成了三个部分：1/3呆在上海的办公室里，1/3呆在山东兖州的工厂里，剩下1/3就是在去往这些地方的路上。
在山东，柏格非常满意与华勤集团的合作，但他并没有参与倍耐力最初进入中国市场时与华勤公司的谈判，之前的谈判工作都是由前任亚太区总裁白贝（Giuseppe Cattaneo）进行的。如今回过头来看，柏格尤为满意白贝的选址。
因为山东是轮胎大省，那里有很多娴熟的技术工人，这两年倍耐力在当地招到了很多技术含量比较高的员工，原因就得益于此；另外，青岛大学和曲阜大学也在轮胎生产和化工业方面有着专门的科目培养，倍耐力可以与之进行很多合作。
有意思的是，固特异和倍耐力身为一山不容二虎的竞争对手，竟然在华勤集团的同一个工业园里，就这样一路之隔，相安无事地稳定运转着。而华勤集团董事长牛宜顺一贯坚持的创富模式--企业不能光看股权，应该用股权换发展持续引发争论，原因是华勤集团只持股倍耐力合资工厂10%。
“不管牛顺义在合资公司里占比多少，他依然是一个非常重要的角色。没有他和华勤集团的支持，我们是不可能有现在的发展。”同时，柏格还强调，在兖州同一工业园区里，倍耐力生产的是轮胎，安能做的是传送带，虽然是固特异旗下的，但是生产的产品完全不同，所以不能称是竞争对手。
中国与亚太其他国家在零售网络上的发展有所不同。中国的零售市场是倍耐力自己在建设；而在日本和澳大利亚，倍耐力则是利用现有的一些销售网络进行轮胎销售。事实上，倍耐力在中国的发展空间和潜力在很大程度上取决于中国豪华车市场的增长幅度。柏格对此比较乐观，虽然官方数据显示，中国汽车销量较过去几年增速下滑，但高端汽车市场却依然保持着一个很好的发展趋势。
“我们离今年的全年目标已经非常接近了。”柏格是一个追求完美的人，他的职场原则有两点：一是要不断进步；二是要不断接受新的挑战。所以，现在的柏格并没有松口气，而是开始思考明年的目标定位了，“怎样把做得不好的地方做好，把做得不错的地方做得更好。”
很明显，柏格所说的“不足的地方”是指中国卡客车轮胎市场。不管从原配角度还是从替换市场角度来说，卡客车市场受到经济放缓影响的迹象比较明显。中国目前卡客车胎市场还不像轿车胎市场那么高端，在一定程度上缺乏翻新胎市场的存在，这应该是倍耐力在继续深耕中国市场进程中，需要全面考虑的问题。
“不可否认，自主品牌在中国商用车市场上的主力地位，但在中国，卡客车轮胎的生命周期只有一次，而不能给予它更多的生命，中国商用车市场还不存在高端市场，这对倍耐力是种挑战。”柏格对《汽车观察》说。__数据显示，2011年倍耐力亚太区销售额为3.53亿欧元，占其全球业务量的6%，同比增长23%。柏格预估2012年、2013年、2014年，倍耐力都会保持同样的增长速度，亚太尤其是中国市场会在倍耐力的全球舞台上扮演更为重要的角色。
避开欧债危机
柏格告诉《汽车观察》，从今年开始，倍耐力决定加强对公司技术与商务等方面业务的管理控制，重新定义2011年建立的公司结构模型，进一步缩短决策链，以此来有力推进倍耐力高端战略与执行计划的有效实施。
另外，新的组织结构还取消了总裁办公室的设置，并新创两位直接汇报给倍耐力集团总裁与首席执行官马尔科。特隆凯蒂？普罗维拉的职位：首席技术官（CTO）莫里西奥。博意奥奇与首席商务官（CCO）安德里亚？皮罗蒂尼。这意味着倍耐力集团将在接下来的时间里从技术和商务的角度更加贴近全球市场需求。 在近期公布的道琼斯可持续发展世界指数及欧洲指数榜单中，倍耐力连续六年被评为汽车零部件及轮胎行业的领先企业，其可持续发展指数获得86分，遥遥领先53分这一业内平均成绩。是什么原因致使这么一家意大利轮胎公司可以在欧债危机的阴影下，连续多年实现规模和利润同步盈利？
不仅深谙轮胎市场的运作，还拥有丰富的市场营销管理经验，并在亚太地区的跨文化经营管理方面有着深厚积累的柏格与《汽车观察》分享了倍耐力的成功经验。
首先，尽管倍耐力是一个欧洲公司，总部也设在了欧洲，但它是一个跨国公司，在业务方面，拉丁美洲和亚太市场都是倍耐力盈利的重要地区，所以倍耐力在一定程度上可以不完全依靠欧洲发展来维持公司运营。实际上，倍耐力是在用全球化的视野来发展和壮大企业的。
其次，倍耐力一直致力于高端市场的发展，近三年来的市场策略也更加集中于此，在经济不是特别景气或者发展比较缓慢的情况下，高端市场仍会保持可观的前行动力。
其实，业内都知道倍耐力有着一个远景规划--2015年成为全球高端轮胎市场的领跑者。但是这个领跑者的定位究竟是指规模上的领导还是指产品质量上的领导？且现在离这个目标还有多远？“我们离这个目标并不遥远了”，柏格指出，所谓高端市场的领导者，应该是指全方位的高端，从生产基地到产品，再到产品质量、员工质量、零售网络以及产品覆盖等都要成为高端，特别是要有高端的研发投入。
就目前情况来看，倍耐力遍布全球的高端工厂已经非常靠近这个目标；其高端原配也已经在市场上有了明确定位；而高端产品及零售网络正是依循这个明确目标在扩建中；尤其是倍耐力针对研发的投资已占到了其高端市场收入的7%，位于世界第一水平。
截至目前，倍耐力的轮胎业务主要分为两大版块：
一是乘用车领域，涵盖轿车、SUV、轻型商用车和摩托车轮胎；二是工业领域，涵盖公交车辆、卡车和农机设备用胎。就销售额来看，乘用车领域占比75%，工业领域占比25%；其中，原配市场占比20%，替换市场80%。
在未来发展中，倍耐力可能会把原配胎比例调整到25%至30%。
另据了解，2013年倍耐力的生产计划有三点：一是要完善今年发布的Cinturato P1的各个型号；还有Cinturato P7的两款（缺气保用和普通型），主要是给原配市场和替换市场提供；另外，还要完善蝎子胎家族的型号，即Scorpion Verde 和四季胎。
其中，Cinturato P1是倍耐力专门为亚洲市场尤其是中国市场研发的，这是一款完全针对替换市场的产品，从15寸到20寸都有覆盖，目前在亚洲销售情况非常乐观，就连欧洲市场和美国市场也开始销售这款轮胎了。
“相比欧美国家，倍耐力在亚洲的策略是一样的，只是有的地区起步晚，有的地区发展缓慢，但并没有因此就划分出不同的区域来做不同的市场策略，倍耐力的策略始终就是一点--专注高端。”柏格认为“倍耐力模式”的几个必要因素是：首先要有高端的产品，且产品线覆盖面要广；其次，要有非常好的工厂，能够满足产品的生产和需求；第三，一定要有非常好的原配策略，专注于高端市场。
一边，李书福忙着国产沃尔沃、尹同跃忙着国产路虎；另一边，倍耐力忙着给他俩做配套，这是其亚太区总裁柏格（Gregorio Borgo）正在洽谈的业务。
一旦上述两款车型正式国产化，柏格应该是李书福和尹同跃首选的供应商，因为倍耐力已经是这两款车的全球原配胎供应商了。
“我们要做的工作就是在正确的时间把正确的轮胎配给厂商，像吉利、奇瑞这样的合资高端汽车生产得越多，就意味着倍耐力在中国的市场越有前景。”已拥有法律、政治、经济三个学士学位，且在意大利顶级商学院博科尼大学SDA管理学院获得金融硕士学位的柏格，并不把自己当成是一个经济学家，更多时候是作为一个普通的生意人来对市场现状做出自己的观察和判断。
对政治不感兴趣的柏格，仅限于在报纸上读到的一些内容。他不关心美国人怎么评价中国（“中国威胁论”亦或“中国经济崩溃论”），“奥巴马和罗姆尼都应该把精力放在如何发展本国经济上，而不是去抨击其他国家。”
相反，他更关心中国人怎么评论中国，也十分期待中共十八大的召开，“一个新的政府会推动新的经济发展！世界各国都希望中国能继续保持发展，因为世界经济需要中国经济的推动。”尽管中国经济出现放缓趋势，出口市场受到关税及欧债危机的影响有所下滑，但GDP依然保持7.5%的可观增长，事实上本国内需就可以更好地巩固经济的长远发展。
柏格于1992年进入倍耐力米兰总部实习，此后20余年间，与倍耐力共同成长。在亚太区，柏格工作了15年，最初几年担任倍耐力日本总经理，随后担任了倍耐力亚太区轿车轮胎销售总监及全球卡车轮胎销售总监等职务。
从2004年开始，经常往来于中国与欧洲之间的柏格，非常惊讶于中国的快速发展，一是惊讶于中国人对于变化的接受能力；二是惊讶于中国人对于变化的改变能力和速度。
在他眼里，意大利是一个非常小的国度，整个国家只有不到6000万的人口，但政府的执行力依然缓慢。而中国是一个人口众多的大国，却能够保持井井有条的生活，是一件非常不容易的事情。
比如，意大利政府早于十多年前就开始说要建高铁了，可到现在为止还没有完成这个计划，也只是零星地建好了几段地铁，依然没有形成一个整体网络。但在中国的情况就完全不是这样，中国政府决定做一件事后，大家就齐心协力把这件事做好。
这或许就是中国举国体制的一种优越性吧，能够集中力量办大事。而这也正是柏格喜欢在中国工作和生活的原因，并决定把家搬到上海常住。接下来，柏格把自己的时间分成了三个部分：1/3呆在上海的办公室里，1/3呆在山东兖州的工厂里，剩下1/3就是在去往这些地方的路上。
在山东，柏格非常满意与华勤集团的合作，但他并没有参与倍耐力最初进入中国市场时与华勤公司的谈判，之前的谈判工作都是由前任亚太区总裁白贝（Giuseppe Cattaneo）进行的。如今回过头来看，柏格尤为满意白贝的选址。
因为山东是轮胎大省，那里有很多娴熟的技术工人，这两年倍耐力在当地招到了很多技术含量比较高的员工，原因就得益于此；另外，青岛大学和曲阜大学也在轮胎生产和化工业方面有着专门的科目培养，倍耐力可以与之进行很多合作。
有意思的是，固特异和倍耐力身为一山不容二虎的竞争对手，竟然在华勤集团的同一个工业园里，就这样一路之隔，相安无事地稳定运转着。而华勤集团董事长牛宜顺一贯坚持的创富模式--企业不能光看股权，应该用股权换发展持续引发争论，原因是华勤集团只持股倍耐力合资工厂10%。
“不管牛顺义在合资公司里占比多少，他依然是一个非常重要的角色。没有他和华勤集团的支持，我们是不可能有现在的发展。”同时，柏格还强调，在兖州同一工业园区里，倍耐力生产的是轮胎，安能做的是传送带，虽然是固特异旗下的，但是生产的产品完全不同，所以不能称是竞争对手。
中国与亚太其他国家在零售网络上的发展有所不同。中国的零售市场是倍耐力自己在建设；而在日本和澳大利亚，倍耐力则是利用现有的一些销售网络进行轮胎销售。事实上，倍耐力在中国的发展空间和潜力在很大程度上取决于中国豪华车市场的增长幅度。柏格对此比较乐观，虽然官方数据显示，中国汽车销量较过去几年增速下滑，但高端汽车市场却依然保持着一个很好的发展趋势。
“我们离今年的全年目标已经非常接近了。”柏格是一个追求完美的人，他的职场原则有两点：一是要不断进步；二是要不断接受新的挑战。所以，现在的柏格并没有松口气，而是开始思考明年的目标定位了，“怎样把做得不好的地方做好，把做得不错的地方做得更好。”
很明显，柏格所说的“不足的地方”是指中国卡客车轮胎市场。不管从原配角度还是从替换市场角度来说，卡客车市场受到经济放缓影响的迹象比较明显。中国目前卡客车胎市场还不像轿车胎市场那么高端，在一定程度上缺乏翻新胎市场的存在，这应该是倍耐力在继续深耕中国市场进程中，需要全面考虑的问题。
“不可否认，自主品牌在中国商用车市场上的主力地位，但在中国，卡客车轮胎的生命周期只有一次，而不能给予它更多的生命，中国商用车市场还不存在高端市场，这对倍耐力是种挑战。”柏格对《汽车观察》说。__数据显示，2011年倍耐力亚太区销售额为3.53亿欧元，占其全球业务量的6%，同比增长23%。柏格预估2012年、2013年、2014年，倍耐力都会保持同样的增长速度，亚太尤其是中国市场会在倍耐力的全球舞台上扮演更为重要的角色。
避开欧债危机
柏格告诉《汽车观察》，从今年开始，倍耐力决定加强对公司技术与商务等方面业务的管理控制，重新定义2011年建立的公司结构模型，进一步缩短决策链，以此来有力推进倍耐力高端战略与执行计划的有效实施。
另外，新的组织结构还取消了总裁办公室的设置，并新创两位直接汇报给倍耐力集团总裁与首席执行官马尔科。特隆凯蒂？普罗维拉的职位：首席技术官（CTO）莫里西奥。博意奥奇与首席商务官（CCO）安德里亚？皮罗蒂尼。这意味着倍耐力集团将在接下来的时间里从技术和商务的角度更加贴近全球市场需求。 在近期公布的道琼斯可持续发展世界指数及欧洲指数榜单中，倍耐力连续六年被评为汽车零部件及轮胎行业的领先企业，其可持续发展指数获得86分，遥遥领先53分这一业内平均成绩。是什么原因致使这么一家意大利轮胎公司可以在欧债危机的阴影下，连续多年实现规模和利润同步盈利？
不仅深谙轮胎市场的运作，还拥有丰富的市场营销管理经验，并在亚太地区的跨文化经营管理方面有着深厚积累的柏格与《汽车观察》分享了倍耐力的成功经验。
首先，尽管倍耐力是一个欧洲公司，总部也设在了欧洲，但它是一个跨国公司，在业务方面，拉丁美洲和亚太市场都是倍耐力盈利的重要地区，所以倍耐力在一定程度上可以不完全依靠欧洲发展来维持公司运营。实际上，倍耐力是在用全球化的视野来发展和壮大企业的。
其次，倍耐力一直致力于高端市场的发展，近三年来的市场策略也更加集中于此，在经济不是特别景气或者发展比较缓慢的情况下，高端市场仍会保持可观的前行动力。
其实，业内都知道倍耐力有着一个远景规划--2015年成为全球高端轮胎市场的领跑者。但是这个领跑者的定位究竟是指规模上的领导还是指产品质量上的领导？且现在离这个目标还有多远？“我们离这个目标并不遥远了”，柏格指出，所谓高端市场的领导者，应该是指全方位的高端，从生产基地到产品，再到产品质量、员工质量、零售网络以及产品覆盖等都要成为高端，特别是要有高端的研发投入。
就目前情况来看，倍耐力遍布全球的高端工厂已经非常靠近这个目标；其高端原配也已经在市场上有了明确定位；而高端产品及零售网络正是依循这个明确目标在扩建中；尤其是倍耐力针对研发的投资已占到了其高端市场收入的7%，位于世界第一水平。
截至目前，倍耐力的轮胎业务主要分为两大版块：
一是乘用车领域，涵盖轿车、SUV、轻型商用车和摩托车轮胎；二是工业领域，涵盖公交车辆、卡车和农机设备用胎。就销售额来看，乘用车领域占比75%，工业领域占比25%；其中，原配市场占比20%，替换市场80%。
在未来发展中，倍耐力可能会把原配胎比例调整到25%至30%。
另据了解，2013年倍耐力的生产计划有三点：一是要完善今年发布的Cinturato P1的各个型号；还有Cinturato P7的两款（缺气保用和普通型），主要是给原配市场和替换市场提供；另外，还要完善蝎子胎家族的型号，即Scorpion Verde 和四季胎。
其中，Cinturato P1是倍耐力专门为亚洲市场尤其是中国市场研发的，这是一款完全针对替换市场的产品，从15寸到20寸都有覆盖，目前在亚洲销售情况非常乐观，就连欧洲市场和美国市场也开始销售这款轮胎了。
“相比欧美国家，倍耐力在亚洲的策略是一样的，只是有的地区起步晚，有的地区发展缓慢，但并没有因此就划分出不同的区域来做不同的市场策略，倍耐力的策略始终就是一点--专注高端。”柏格认为“倍耐力模式”的几个必要因素是：首先要有高端的产品，且产品线覆盖面要广；其次，要有非常好的工厂，能够满足产品的生产和需求；第三，一定要有非常好的原配策略，专注于高端市场。