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摘 要：当前，经营战略似乎披着一层神圣衣纱，多元化似乎成了企业发展的灵丹妙药。诚然，市场上的确不乏如阿里巴巴集团、华润集团、小米集团等多领域经营成功者，但这并不能成为多元化自带光环的理由，因为多元化从诞生之初就并非纯粹褒义词，而可谓是一把双刃剑，中性词。近几年多元化失败典型的案例也并不缺少，例如乐视集团，当然关于其的研究已不计其数，而最新失败的案例当属暴风集团无疑。从伊始的视频巨头发展到横跨多领域的行业先锋，又缘何突然陨落，财务危机又与其采取的多元化战略有何联系非常值得我们进行探索。本文将就多元化经营对企业的影响谈起，进而深入剖析暴风集团的多元化扩张过程以及财务危机的表现，以期为其他企业进行多元化经营提供一定参考，为预防相关风险起到一定借鉴作用。
关键词：多元化经营;财务危机;暴风集团
0 引言
企业在该自身行业发展遇到瓶颈，或者试图拓展多个领域以追求更大利润时，往往会考虑多元化发展。如何进行多元化是一个事关企业未来发展前途的重大战略选择，企业应该慎重考虑与决策。沿着产业价值链进行多元化是一种相关多元化方式，这种方式如果运用得当，则可以有效减少多元化的风险，同时可以为企业找到一个新的发展领域和利润增长点。
但若运用不当，不仅不能够达到最初的突破发展束缚、寻找多个盈利点的美好设想，可能与之相反的还会出现一系列问题。近年来，市场经济蓬勃发展为企业的发展提供了难得的肥沃土壤，但与其同时，也不可避免的加剧了企业间的竞争。企业为了谋取更大的市场份额，提高自身竞争力，纷纷选择实施多元化扩张战略。然而，业务扩张需要大量资金维持，假如扩张速度过快，而企业资金一时又难以满足仍旧处于需要大量资金投入才能有所回报的阶段，那么短期的资金很可能反而将导致企业陷入财务危机。
鉴于此，本文选取的是企业多元化经营中极具代表性的暴风集团作为分析对象，结合集团的实际情况，对其财务危机产生的原因进行剖析，但是并不就此提出相关建议措施，仅提供一个开放式展望，以期为企业进行多元化经营提供一定参考，为预防相关风险起到一定借鉴作用。
1 多元化经营的优缺点分析
1.1 多元化经营优点
（1）可充分整合企业内部资源。
多元化经营的企业与专一化经营的企业相比，能将原先多个专业化经营甚至不相关领域的企业并组在单个企业内运行，或是将多个产业、产品放于一个企业或者企业集团内进行，在此企业内，可以充分释放企业原本单一运转而过剩的优势资源，通过系统性的配置资源以提高综合利用资源的效率。
多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。一般来说，专业化经营的企业当面临无法按其自身投入产出比达到合理的成本筹措到足够资金时，可能就不得不错过一些能够获得利润比较高的投资项目。而多元化经营企业，就意味着内部企业众多，很容易形成一个较大的内部半封闭性资本市场，在此内部，企业与企业之间可以通过内部之间的资源与资金互换、合理调度的在一定程度上解决上述因为资金短缺而不得不放弃优质项目的问题，这就使得多元化经营企业比专业化经营企业能够得到更多的投资和获利的机会。
（2）可有效规避经营风险。
从事专业化经营的企业，在市场运行中，很容易由于单个行业内的市场环境变化的影响，而产生因为单一行业行情的波动造成整个企业亏损，甚至倒闭的后果。而实行多元化经营企业“不将鸡蛋放置于多个篮子里”，而是将资源分散到不同的产品或行业经营中，这就可以减少企业经营业务单一化或者过于依赖某一市场的弱点，可以使得企业在遭受某一产品或经营业务的亏损时，可以通过其它产品或行业的经营成功而减少企业的整体亏损，甚至还能因为有充沛的资金可以有机会及时抓住行业周期机会进行抄底弥补亏损。换而言之，这意味着多元化经营能够增强企业的整体抵御风险的能力，并尽量减少风险损失。
1.2 多元化经营缺點
（1）资金问题。
资金问题可谓是贯穿企业经营的始终，多元化经营的企业也许初始融资金额较多，但是纵观此类企业，仍然是其多元化的未来风险，而且会是企业必须要面对的现实。而且，多元化意味着需要拓展多个新的业务，要进入新的领域行业意味着需要大量的固定资产、技术储备等前期投入。而任何企业的资金都不是无限的，在资金一定情况下，不仅要维持原先核心企业的投入，还要不断的投入短期内难以收到回报的大规模投资业务和新业务的开拓，这不仅会对企业二点多元化进程产生不利影响，还可能会导致企业原本就不充裕的资金链更为紧缩，减少了企业整体抵御风险的能力。
（2）管控问题。
多元化要解决整体规划和顶层设计的问题。多元化是相对的概念，要开拓多少新业务、进入哪些新领域、各种业务的比例等都需认真分析企业的资源和市场机会，合理确定。如果规划不合理，完全随着市场机会走，则容易导致业务分散、互补性不强、过度膨胀、难以发挥协同效应，资源无力支撑、甚至导致失控等问题。
2 暴风集团的多元化过程及财务危机
2.1 暴风集团的多元化过程
暴风集团自2015年从美股退市回归A股之后沉寂一段时间后开始实施多元化扩张战略，主要围绕业务、内容、平台三条战线进行，在很短时间内连续进入了多个投资领域：虚拟现实技术、互联网高清电视机、实时直播、体育竞赛、游戏探索、影视文化发展、金融贷款等多个不同业务的布局，暴风集团的多元化战略实施概况如表1所示。
2016年以来，虚拟现实技术从网上到线下一时间风头无二，无数媒体以及资本纷纷推崇，大量热钱不断涌入，暴风集团也认为未来虚拟现实行业必将成为下一个风口，或许将成为下一个有待开发的万亿级蓝海行业，而且认为该行业能够与其主打暴风影音的核心业务形成良好的协调效用，因而第一时间就投入巨资进军虚拟现实行业，不仅单独成立了子公司——北京暴风魔镜科技有限公司，还把其归为集团直接领导的一级公司行列，并在相当短的时间内推出了名为暴风魔镜的VR产品，拥有了号称为中国第一家虚拟现实技术研究中心的实验室。 另外，“买买买”的收购、并购行动也同时打响，为了能够从源头上解决影视版权问题，增加资源的单独特性，为暴风影音赋予更多竞争力，暴风集团决定展开影音视频内容独立计划，首先进行了收购稻草影业行动，虽然最终被证监会驳回，但随即斥资1000万专门成立了暴风影业。另外，还投资4600万入股风秀科技，与此同时将秀场直播业务纳入其上市公司业务板块，决定打造互联网演绎新平台，在体育直播界，通过联合暴风星体、天津坤体等公司又设立了暴风体育公司，致力于打造一个全新的具备独特性的个性化互联网体育平台。此类投资并购行动一时间不胜枚举。
暴风集团投资并购具体如表2所示。
2.2 财务危机的表现
（1）融资成本畸高。
自2015年上市以来，暴风集团通过股权和债务两种途径获取融资共获取融资约15亿元，其中股权融资占据总融资的75%。虽然暴风集团在上市后股票在一段时期内发行价格狂涨，曾一度最高股价达到148元/股，市值高达400亿元。但即使在股价最高时也伴随着外界的“妖股”质疑，其获取的股权成本并不低，甚至可谓之相当高额，而随着暴风集团的所谓多元化战略的实施，亏损年年创新高，暴风影音的利润根本不足，各方投资者早已持续看空，且当时乐视事件爆发，作为与其业务方向类似的暴风也不可避免受到影响，2017年下降至19.95元/股，市值缩水超过8成，由原来的400亿元下降至66亿元。该集团的融资难度越发艰难。
（2）盈利能力差。
当暴风集团以为已经稳坐视频界第一把交椅而不断在其他领域跑马圈地时，腾讯视频、爱奇艺、优酷等视频网站已经悄然崛起并以迅雷不及掩耳之势顺利在该领域稳定，而暴风影音则本身就依靠花费数额不菲的资金引入大量视频资源才占据的大多数市场份额、获取的广告收入和会员收入黏性并不强，盈利水平不稳定。而此时有限的资金仍然all in扩展新业务，留给暴风影音的资金并不多，渐渐无力在视频领域与其他巨头相竞购买版权，在此情形下，暴风影音的市场份额逐步萎缩，广告收入、会员收入大不如从前。
（3）资金缺口巨大。
一家企业要从一个领域转向一个之前从未涉足的行业，其行业壁垒是不能忽视的，不仅仅在人员储备，其他行业内耕耘多年的巨头竞争都是需要源源不断的巨额资金作为支撑的，而暴风集团自上市以来不断进军各个行业，其资金储备已然枯竭，但是新拓展的业务仍然处在烧钱争夺市场的时期，仍需要投入大量资金，例如，VR虚拟眼镜项目、体育直播都属于需要长期进行大量投资的领域，在未来5年内还需要不断投入巨资进行研究，其他的大部分新拓展业务也尚未实现盈利，因此企业的内部资金根本难以支持企业进行内部扩张的需求。而在内部资金不足的情况下，暴风集团在市场上试图不断寻找新的投资方，但此时，在资本市场上，股价不断腰斩，企业早已不被外界看好，可谓是内忧外患。而外部投资市场自2016年下半年开始，VR行业遇冷，资本市场对该类业务已兴致不高，想要融资根本不现实，这直接致使暴风集团的资金缺口不断扩大。
3 结论及展望
结合暴风集团而言，多元化的“双刃性”展示的更为淋漓尽致。从伊始给了暴风集团展翅高飞的力量，通过制定“全球DT大娱乐”的这一发展战略，从而展开多元化布局，初步构建了“暴风生态圈”，使得暴风集团迅速实现了由低谷攀越到高峰，从一家区域性公司开始大跨步走向全国性影响力公司，成为资本市场上的新兴宠儿，创始人也从默默无名成长大互联网大佬，可是当时代的船舶继续向前时，暴风猛然才发现当初那股力量已经使得其疲惫不堪，多元化的大摊子已然使得自己失去了再次起飞的能力。
多元化作為一种策略，是中性的。如同任何策略一样，必有其适用或不适用的情况，在适用的情况下，能够发挥出它有利的一面，在不适用的情况下，将会暴露出其不利的一面。因此，企业经营应理性看待多元化，在结合企业实际运营以及市场环境做出理智判断。
参考文献
[1]吴国鼎，张丽.多元化经营是否降低企业的财务风险？——中国上市公司的经验证据[J].中央财经大学学报，2015，（08）：94-101.
[2]彭岚，王媛媛，罗璠.多元化经营与现金流量风险——以A股上市公司为例[J].财会月刊，2016，（35）：26-31.
关键词：多元化经营;财务危机;暴风集团
0 引言
企业在该自身行业发展遇到瓶颈，或者试图拓展多个领域以追求更大利润时，往往会考虑多元化发展。如何进行多元化是一个事关企业未来发展前途的重大战略选择，企业应该慎重考虑与决策。沿着产业价值链进行多元化是一种相关多元化方式，这种方式如果运用得当，则可以有效减少多元化的风险，同时可以为企业找到一个新的发展领域和利润增长点。
但若运用不当，不仅不能够达到最初的突破发展束缚、寻找多个盈利点的美好设想，可能与之相反的还会出现一系列问题。近年来，市场经济蓬勃发展为企业的发展提供了难得的肥沃土壤，但与其同时，也不可避免的加剧了企业间的竞争。企业为了谋取更大的市场份额，提高自身竞争力，纷纷选择实施多元化扩张战略。然而，业务扩张需要大量资金维持，假如扩张速度过快，而企业资金一时又难以满足仍旧处于需要大量资金投入才能有所回报的阶段，那么短期的资金很可能反而将导致企业陷入财务危机。
鉴于此，本文选取的是企业多元化经营中极具代表性的暴风集团作为分析对象，结合集团的实际情况，对其财务危机产生的原因进行剖析，但是并不就此提出相关建议措施，仅提供一个开放式展望，以期为企业进行多元化经营提供一定参考，为预防相关风险起到一定借鉴作用。
1 多元化经营的优缺点分析
1.1 多元化经营优点
（1）可充分整合企业内部资源。
多元化经营的企业与专一化经营的企业相比，能将原先多个专业化经营甚至不相关领域的企业并组在单个企业内运行，或是将多个产业、产品放于一个企业或者企业集团内进行，在此企业内，可以充分释放企业原本单一运转而过剩的优势资源，通过系统性的配置资源以提高综合利用资源的效率。
多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。一般来说，专业化经营的企业当面临无法按其自身投入产出比达到合理的成本筹措到足够资金时，可能就不得不错过一些能够获得利润比较高的投资项目。而多元化经营企业，就意味着内部企业众多，很容易形成一个较大的内部半封闭性资本市场，在此内部，企业与企业之间可以通过内部之间的资源与资金互换、合理调度的在一定程度上解决上述因为资金短缺而不得不放弃优质项目的问题，这就使得多元化经营企业比专业化经营企业能够得到更多的投资和获利的机会。
（2）可有效规避经营风险。
从事专业化经营的企业，在市场运行中，很容易由于单个行业内的市场环境变化的影响，而产生因为单一行业行情的波动造成整个企业亏损，甚至倒闭的后果。而实行多元化经营企业“不将鸡蛋放置于多个篮子里”，而是将资源分散到不同的产品或行业经营中，这就可以减少企业经营业务单一化或者过于依赖某一市场的弱点，可以使得企业在遭受某一产品或经营业务的亏损时，可以通过其它产品或行业的经营成功而减少企业的整体亏损，甚至还能因为有充沛的资金可以有机会及时抓住行业周期机会进行抄底弥补亏损。换而言之，这意味着多元化经营能够增强企业的整体抵御风险的能力，并尽量减少风险损失。
1.2 多元化经营缺點
（1）资金问题。
资金问题可谓是贯穿企业经营的始终，多元化经营的企业也许初始融资金额较多，但是纵观此类企业，仍然是其多元化的未来风险，而且会是企业必须要面对的现实。而且，多元化意味着需要拓展多个新的业务，要进入新的领域行业意味着需要大量的固定资产、技术储备等前期投入。而任何企业的资金都不是无限的，在资金一定情况下，不仅要维持原先核心企业的投入，还要不断的投入短期内难以收到回报的大规模投资业务和新业务的开拓，这不仅会对企业二点多元化进程产生不利影响，还可能会导致企业原本就不充裕的资金链更为紧缩，减少了企业整体抵御风险的能力。
（2）管控问题。
多元化要解决整体规划和顶层设计的问题。多元化是相对的概念，要开拓多少新业务、进入哪些新领域、各种业务的比例等都需认真分析企业的资源和市场机会，合理确定。如果规划不合理，完全随着市场机会走，则容易导致业务分散、互补性不强、过度膨胀、难以发挥协同效应，资源无力支撑、甚至导致失控等问题。
2 暴风集团的多元化过程及财务危机
2.1 暴风集团的多元化过程
暴风集团自2015年从美股退市回归A股之后沉寂一段时间后开始实施多元化扩张战略，主要围绕业务、内容、平台三条战线进行，在很短时间内连续进入了多个投资领域：虚拟现实技术、互联网高清电视机、实时直播、体育竞赛、游戏探索、影视文化发展、金融贷款等多个不同业务的布局，暴风集团的多元化战略实施概况如表1所示。
2016年以来，虚拟现实技术从网上到线下一时间风头无二，无数媒体以及资本纷纷推崇，大量热钱不断涌入，暴风集团也认为未来虚拟现实行业必将成为下一个风口，或许将成为下一个有待开发的万亿级蓝海行业，而且认为该行业能够与其主打暴风影音的核心业务形成良好的协调效用，因而第一时间就投入巨资进军虚拟现实行业，不仅单独成立了子公司——北京暴风魔镜科技有限公司，还把其归为集团直接领导的一级公司行列，并在相当短的时间内推出了名为暴风魔镜的VR产品，拥有了号称为中国第一家虚拟现实技术研究中心的实验室。 另外，“买买买”的收购、并购行动也同时打响，为了能够从源头上解决影视版权问题，增加资源的单独特性，为暴风影音赋予更多竞争力，暴风集团决定展开影音视频内容独立计划，首先进行了收购稻草影业行动，虽然最终被证监会驳回，但随即斥资1000万专门成立了暴风影业。另外，还投资4600万入股风秀科技，与此同时将秀场直播业务纳入其上市公司业务板块，决定打造互联网演绎新平台，在体育直播界，通过联合暴风星体、天津坤体等公司又设立了暴风体育公司，致力于打造一个全新的具备独特性的个性化互联网体育平台。此类投资并购行动一时间不胜枚举。
暴风集团投资并购具体如表2所示。
2.2 财务危机的表现
（1）融资成本畸高。
自2015年上市以来，暴风集团通过股权和债务两种途径获取融资共获取融资约15亿元，其中股权融资占据总融资的75%。虽然暴风集团在上市后股票在一段时期内发行价格狂涨，曾一度最高股价达到148元/股，市值高达400亿元。但即使在股价最高时也伴随着外界的“妖股”质疑，其获取的股权成本并不低，甚至可谓之相当高额，而随着暴风集团的所谓多元化战略的实施，亏损年年创新高，暴风影音的利润根本不足，各方投资者早已持续看空，且当时乐视事件爆发，作为与其业务方向类似的暴风也不可避免受到影响，2017年下降至19.95元/股，市值缩水超过8成，由原来的400亿元下降至66亿元。该集团的融资难度越发艰难。
（2）盈利能力差。
当暴风集团以为已经稳坐视频界第一把交椅而不断在其他领域跑马圈地时，腾讯视频、爱奇艺、优酷等视频网站已经悄然崛起并以迅雷不及掩耳之势顺利在该领域稳定，而暴风影音则本身就依靠花费数额不菲的资金引入大量视频资源才占据的大多数市场份额、获取的广告收入和会员收入黏性并不强，盈利水平不稳定。而此时有限的资金仍然all in扩展新业务，留给暴风影音的资金并不多，渐渐无力在视频领域与其他巨头相竞购买版权，在此情形下，暴风影音的市场份额逐步萎缩，广告收入、会员收入大不如从前。
（3）资金缺口巨大。
一家企业要从一个领域转向一个之前从未涉足的行业，其行业壁垒是不能忽视的，不仅仅在人员储备，其他行业内耕耘多年的巨头竞争都是需要源源不断的巨额资金作为支撑的，而暴风集团自上市以来不断进军各个行业，其资金储备已然枯竭，但是新拓展的业务仍然处在烧钱争夺市场的时期，仍需要投入大量资金，例如，VR虚拟眼镜项目、体育直播都属于需要长期进行大量投资的领域，在未来5年内还需要不断投入巨资进行研究，其他的大部分新拓展业务也尚未实现盈利，因此企业的内部资金根本难以支持企业进行内部扩张的需求。而在内部资金不足的情况下，暴风集团在市场上试图不断寻找新的投资方，但此时，在资本市场上，股价不断腰斩，企业早已不被外界看好，可谓是内忧外患。而外部投资市场自2016年下半年开始，VR行业遇冷，资本市场对该类业务已兴致不高，想要融资根本不现实，这直接致使暴风集团的资金缺口不断扩大。
3 结论及展望
结合暴风集团而言，多元化的“双刃性”展示的更为淋漓尽致。从伊始给了暴风集团展翅高飞的力量，通过制定“全球DT大娱乐”的这一发展战略，从而展开多元化布局，初步构建了“暴风生态圈”，使得暴风集团迅速实现了由低谷攀越到高峰，从一家区域性公司开始大跨步走向全国性影响力公司，成为资本市场上的新兴宠儿，创始人也从默默无名成长大互联网大佬，可是当时代的船舶继续向前时，暴风猛然才发现当初那股力量已经使得其疲惫不堪，多元化的大摊子已然使得自己失去了再次起飞的能力。
多元化作為一种策略，是中性的。如同任何策略一样，必有其适用或不适用的情况，在适用的情况下，能够发挥出它有利的一面，在不适用的情况下，将会暴露出其不利的一面。因此，企业经营应理性看待多元化，在结合企业实际运营以及市场环境做出理智判断。
参考文献
[1]吴国鼎，张丽.多元化经营是否降低企业的财务风险？——中国上市公司的经验证据[J].中央财经大学学报，2015，（08）：94-101.
[2]彭岚，王媛媛，罗璠.多元化经营与现金流量风险——以A股上市公司为例[J].财会月刊，2016，（35）：26-31.