首先制作设计大纲：
　　将解决的问题是什么?
　　
　　近年来。这一点常常被更广泛、更巧妙地问及。当我初涉设计业的时候，通常是有人让我使用某种设备或者电脑软件来包装出“一些会讨人喜欢的东西”：如今IDEO的客户更倾向于问我们如何重塑某个特定市场。
　　
　　用新的方式
　　来观察这个世界
　　
　　　有传言称，创意人脑袋里有精彩的点子，只是怎样让它们出来的问题。事实并非如此。精彩的创意来自于用不同的方式观察事物，以及向世界展现自己。在IDEO，我们常使用人种学的技术。我们在相关的情境里观察人，或者花时间和他们聊天：不论是零售店，还是医院急诊窒，或者是娱乐场所。你观察得越多，问题会变得越有趣。这样你可以往返于观察与制作设计大纲之间。
　　举个例子，当时我们受雇于美国铁路公司，调查乘客对阿西乐快线的体验。我们以这样的问题开始：从起点到终点，乘客要经历几个环节?结果显示，大多数的交互环节在乘客还没有上车时就出现了：进人车站、买票、找到月台。这些对乘客来说都极为重要，但除非你近距离观察他们，否则难以发现。
　　这样的洞察对铁路工程师们是有挑战性的。美国铁路公司所拥有的资产可能并不包含构成乘客体验的全部环节一不拥有车站，也没有出租车公司。航空公司也一样，机场设施、安保、食品供应以及地面交通都由其他公司管辖。为所有这些设计界面是极其困难的。如何保证顾客在整个过程中体验良好?这通常得益于一个小组，这个小组会声称：OK，我知道我实际上并不负责所有的部分，但我准备为这个整体承担责任。理查德·布兰森(RlchardBranson)就是这么管理维珍航空的。搭乘维珍航空，你可以降落在机场某个特定的地方，被一辆刻有维珍商标的车接走，然后全程体验维珍的服务。据我所知，维珍是唯一这样做的国际航空公司。英国机场管理局负责了大部分的设施，但我推测布兰森花了一大笔钱来控制整个过程。应该说，没有产品是独立的。
　　
　　找到系统性的流程来进一步发你的想法
　　
　　第一轮思考往往是平淡无奇的。]DEO的设计师克里斯蒂安·西姆萨里安(KristianSimsadan)接手重新设计医院急诊室的工作。他以病人的身份挂号，录下全程体验。我们在看录像的时候，最初注意到的事是他仰卧的那段时间，等待着滚动简易床，盯着隔音天花板上的瓷砖。这些瓷砖成为整体环境气氛的象征：因为感觉失落、无知、失控而产生的无聊与焦虑的混合情绪。我们本来可以回应说：把天花板涂成五颜六色吧。许多医院就是这么做的，他们在各个地方放置电视机以吸引病号。然而，我们进行了一系列深入讨论，决定改进急诊室整体后勤，让病人被看作处于压力和痛苦中的人，而不是被放置和分配的物品。
　　
　　原型设计，将创意可视化
　　
　　我听说过一些公司里，没人敢将原型半成品交给CEO看，因为害怕挨骂。这种公司文化不足以支持创新。我心中的设计英雄：托马斯·爱迪生，盛田昭夫，史蒂夫乔布斯，以及其他很多人，常常创造世人闻所未闻之作。他们总是制作原型，进行测试，发现错误所在，然后进行二次设计来完善它们。我们需要更自由放松地发展学习能力。也就是说，让事物呈现出它们的本来面目，而不是炫耀它们有多棒。对我来说，创新文化的一个指标，即高层管理者频繁检查粗劣的产品原型时。创意在不断发展着。