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两年前，沃尔玛自己还只能配送45%左右的非生鲜商品，而今年底，由配送中心直接配送到门店的非生鲜商品比例将达到85%以上，50%左右的生鲜商品也将通过自身来配送。
“我是有一些财务方面的工作背景，但一直在做零售业，最开始从事的也是零售业的基层岗位（最早当过理货员和肉类部员工）。我希望你们把我当成一个零售人。”在问起专业的财务经验对沃尔玛未来在华运营有哪些影响时，刚刚履新两周的沃尔玛中国区总裁柯俊贤这么回答《中国连锁》记者。
这是柯俊贤到职中国区以来首次出现在媒体面前。其实，早还在陈耀昌尚未离职时，柯俊贤就已经来到了沃尔玛中国区——在中国市场的从业时间上，他比高福澜的资格还要老。
只不过，此前的2年多时间，柯俊贤一直隐在幕后，负责营运、采购、物流、市场、信息系统和资产保护等部门。但现在，除了继续在公司战略和业务层面默默战斗，成为沃尔玛中国市场掌舵者的柯俊贤也必须走上前台，亮相在公众面前了。
与高福澜一样斯文，但更年轻，在沃尔玛中国区副总裁博睿给媒体做例行的简单介绍期间，柯俊贤先是十指相扣，随后喝了几口咖啡，偶尔看看腕表上的时间，头一次与媒体零距离的他刚开始多少还有些谨慎，但很快便找到了感觉。
“2012年我们改造了31家门店，去年改造了45家门店，今年我们的计划是要改造超过50家门店。”柯俊贤告诉《中国连锁》记者，沃尔玛对中国市场的发展战略是持续性的，“在过去的两年我和高福澜一直有着非常紧密的合作，我们对零售业务的看法、理念很多都相似，未来在这方面不会有太大改变。”
这意味着在沃尔玛中国在高福澜时代于2013年10月制订的2014～2016年将新开110个店的战略，至少暂时没有变更计划。就在今年4月份宣布了柯俊贤与高福澜的新任命后不到一个月，5月20日，为了平息外界的担忧，作为落实去年10月宣布的3年发展计划的重要一步，沃尔玛强调2014年将开约30家新店，并将投入5.8亿元对超过55家门店进行升级改造。
外界的担忧并非没有道理。柯俊贤在沃尔玛工作15年，从担任沃尔玛旗下英国Asda超市商业金融总监开始，大部分时间在沃尔玛日本、德国以及加拿大首席财务官等职位上。如此长的财务工作经历，会不会使沃尔玛在中国市场自此进入一种更为保守的发展模式，的确让人浮想联翩。
另外一个原因是，高福澜到中国市场尚不满3年，他为沃尔玛中国区制订的强化价格优势、夯实业务基础、简化业务流程、打造高效物流、加强团队建设五大战略虽已现成效：在2013年关闭了13店的情况下，沃尔玛全年业绩仍达到722亿元，同比增长了24.5%——在中国零售市场普遍疲软的情况下，这一增长幅度是的确是值得一晒的。但是，一项战略仅仅通过不到3年的实施是不可能完全实现既定目标的。
对于务实和敬业（一年巡店超过300家）的高福澜来说，升职固然值得喜悦，用他的话说这次调整是“总部希望我们将中国市场好的经验和做法运用到亚洲的其他市场。而且沃尔玛亚洲总部就在香港，离深圳很近，我75%～85%的时间仍然是和中国同事在一起工作”，然而，尽管中国区属于亚洲区领导，毕竟中国市场现在进入了“柯俊贤时段”
当然，柯俊贤在过去的两年里干得也相当不错。到今年底，沃尔玛在中国的配送中心将达到20个，其中很大一部分都是过去两三年里他负责时建设的。
配送中心的大量投入使用让沃尔玛的供应链得到了较大改善。两年前，沃尔玛自己还只能配送45%左右的非生鲜商品，生鲜商品则未纳入配送范围，而今年底，由配送中心直接配送到门店的非生鲜商品比例将达到85%以上，50%左右的生鲜商品也将通过自身来配送，“在中国只有沃尔玛能做到。”柯俊贤说，正是在这一基础上，沃尔玛现在才能在所有门店推出省心价项目，在没有高效物流配送网络的以前做不到的，“如果你去到我们的店里，就会发现大约2000个商品有省心价的标志，且大部分标出了原价和省心价两种价格。”
沃尔玛部分商品的价格优势近来似乎开始发力，这是其进入中国近20年来的一个大变化。此前，号称“天天平价”的沃尔玛在商品价格上并未比其他竞争对手有优势。《中国连锁》记者了解到，从一年多前开始，沃尔玛就利用软件追踪5000余种商品的价格，并和竞争对手进行比价，以保证门店的价格优势。为了这个目标，沃尔玛甚至放权，给了店长商品降价权。比如，“省心价”的商品据称可保持6个月以上的价格优势。
今年1月份，《中国连锁》记者在探访沃尔玛北京清河店时发现，一款奥利奥的饼干通过直采后，售价为13.79元，而在其他卖场同款商品的售价为16-17元。一款TCL的净化器售价为799元，且买就减101元，用时任沃尔玛中国区CEO高福澜的话说“不只是比其他卖场便宜，也比所有的电商都要便宜”。
毫无疑问，在供应链方面已尝到甜头的柯俊贤，将会继续优化沃尔玛在中国的采购成本、配送比例和配送效率。而除了继续在一二线城市以山姆会员店、三四线城市以大卖场业态发展为重点外，沃尔玛在中国也将推出线上业务，开展移动终端、手机终端购物的探索了，而且这将是一个独立于被沃尔玛控股的1号店和已有线上业务的山姆会员店的新系统，“我们需要给顾客提供多样化的选择，比如一次性购物满188元， 2公里内可以免费送货上门。以后，顾客可以通过手机或其他移动终端购物，门店进行配送或去顾客去店里自取。”柯俊贤说：“沃尔玛在英国有400家店，移动终端的销售占到总业绩10%。我们山姆会员店在中国市场的线上订购业绩现在增长也很快。”
柯俊贤评价自己的管理风格和高福澜非常相似，都是非常务实、亲力亲为的人，“我们彼此都是一句话没说完就知道对方下一句要说什么，不同的是我们一个新西兰人，一个是英国人。”
对于时下的中国市场和沃尔玛的现状，高福澜制订的战略是可行的，因此，某种程度上的“高规柯随”也很正常。但在沃尔玛全球总部眼中，中国市场既然是座金矿，已经开挖了18年，应该到了出金子的时候了。那么，柯俊贤治下的沃尔玛中国要解决的最重要的问题之一可能就是让其盈利。如果极力压缩成本，只追求短期内盈利，相信财务出身的柯俊贤有办法能做到。但若要保持沃尔玛在中国长期可持续发展，在盈利的同时还要继续在中国市场保持前瞻及领先优势，两者如何平衡就是一个难题。没有人相信，英国人柯俊贤不会在新西兰人高福澜的基础上做出改变，现在的悬念是，他究竟将给沃尔玛中国的未来3～5年带来哪些变化？
“我是有一些财务方面的工作背景，但一直在做零售业，最开始从事的也是零售业的基层岗位（最早当过理货员和肉类部员工）。我希望你们把我当成一个零售人。”在问起专业的财务经验对沃尔玛未来在华运营有哪些影响时，刚刚履新两周的沃尔玛中国区总裁柯俊贤这么回答《中国连锁》记者。
这是柯俊贤到职中国区以来首次出现在媒体面前。其实，早还在陈耀昌尚未离职时，柯俊贤就已经来到了沃尔玛中国区——在中国市场的从业时间上，他比高福澜的资格还要老。
只不过，此前的2年多时间，柯俊贤一直隐在幕后，负责营运、采购、物流、市场、信息系统和资产保护等部门。但现在，除了继续在公司战略和业务层面默默战斗，成为沃尔玛中国市场掌舵者的柯俊贤也必须走上前台，亮相在公众面前了。
与高福澜一样斯文，但更年轻，在沃尔玛中国区副总裁博睿给媒体做例行的简单介绍期间，柯俊贤先是十指相扣，随后喝了几口咖啡，偶尔看看腕表上的时间，头一次与媒体零距离的他刚开始多少还有些谨慎，但很快便找到了感觉。
“2012年我们改造了31家门店，去年改造了45家门店，今年我们的计划是要改造超过50家门店。”柯俊贤告诉《中国连锁》记者，沃尔玛对中国市场的发展战略是持续性的，“在过去的两年我和高福澜一直有着非常紧密的合作，我们对零售业务的看法、理念很多都相似，未来在这方面不会有太大改变。”
这意味着在沃尔玛中国在高福澜时代于2013年10月制订的2014～2016年将新开110个店的战略，至少暂时没有变更计划。就在今年4月份宣布了柯俊贤与高福澜的新任命后不到一个月，5月20日，为了平息外界的担忧，作为落实去年10月宣布的3年发展计划的重要一步，沃尔玛强调2014年将开约30家新店，并将投入5.8亿元对超过55家门店进行升级改造。
外界的担忧并非没有道理。柯俊贤在沃尔玛工作15年，从担任沃尔玛旗下英国Asda超市商业金融总监开始，大部分时间在沃尔玛日本、德国以及加拿大首席财务官等职位上。如此长的财务工作经历，会不会使沃尔玛在中国市场自此进入一种更为保守的发展模式，的确让人浮想联翩。
另外一个原因是，高福澜到中国市场尚不满3年，他为沃尔玛中国区制订的强化价格优势、夯实业务基础、简化业务流程、打造高效物流、加强团队建设五大战略虽已现成效：在2013年关闭了13店的情况下，沃尔玛全年业绩仍达到722亿元，同比增长了24.5%——在中国零售市场普遍疲软的情况下，这一增长幅度是的确是值得一晒的。但是，一项战略仅仅通过不到3年的实施是不可能完全实现既定目标的。
对于务实和敬业（一年巡店超过300家）的高福澜来说，升职固然值得喜悦，用他的话说这次调整是“总部希望我们将中国市场好的经验和做法运用到亚洲的其他市场。而且沃尔玛亚洲总部就在香港，离深圳很近，我75%～85%的时间仍然是和中国同事在一起工作”，然而，尽管中国区属于亚洲区领导，毕竟中国市场现在进入了“柯俊贤时段”
当然，柯俊贤在过去的两年里干得也相当不错。到今年底，沃尔玛在中国的配送中心将达到20个，其中很大一部分都是过去两三年里他负责时建设的。
配送中心的大量投入使用让沃尔玛的供应链得到了较大改善。两年前，沃尔玛自己还只能配送45%左右的非生鲜商品，生鲜商品则未纳入配送范围，而今年底，由配送中心直接配送到门店的非生鲜商品比例将达到85%以上，50%左右的生鲜商品也将通过自身来配送，“在中国只有沃尔玛能做到。”柯俊贤说，正是在这一基础上，沃尔玛现在才能在所有门店推出省心价项目，在没有高效物流配送网络的以前做不到的，“如果你去到我们的店里，就会发现大约2000个商品有省心价的标志，且大部分标出了原价和省心价两种价格。”
沃尔玛部分商品的价格优势近来似乎开始发力，这是其进入中国近20年来的一个大变化。此前，号称“天天平价”的沃尔玛在商品价格上并未比其他竞争对手有优势。《中国连锁》记者了解到，从一年多前开始，沃尔玛就利用软件追踪5000余种商品的价格，并和竞争对手进行比价，以保证门店的价格优势。为了这个目标，沃尔玛甚至放权，给了店长商品降价权。比如，“省心价”的商品据称可保持6个月以上的价格优势。
今年1月份，《中国连锁》记者在探访沃尔玛北京清河店时发现，一款奥利奥的饼干通过直采后，售价为13.79元，而在其他卖场同款商品的售价为16-17元。一款TCL的净化器售价为799元，且买就减101元，用时任沃尔玛中国区CEO高福澜的话说“不只是比其他卖场便宜，也比所有的电商都要便宜”。
毫无疑问，在供应链方面已尝到甜头的柯俊贤，将会继续优化沃尔玛在中国的采购成本、配送比例和配送效率。而除了继续在一二线城市以山姆会员店、三四线城市以大卖场业态发展为重点外，沃尔玛在中国也将推出线上业务，开展移动终端、手机终端购物的探索了，而且这将是一个独立于被沃尔玛控股的1号店和已有线上业务的山姆会员店的新系统，“我们需要给顾客提供多样化的选择，比如一次性购物满188元， 2公里内可以免费送货上门。以后，顾客可以通过手机或其他移动终端购物，门店进行配送或去顾客去店里自取。”柯俊贤说：“沃尔玛在英国有400家店，移动终端的销售占到总业绩10%。我们山姆会员店在中国市场的线上订购业绩现在增长也很快。”
柯俊贤评价自己的管理风格和高福澜非常相似，都是非常务实、亲力亲为的人，“我们彼此都是一句话没说完就知道对方下一句要说什么，不同的是我们一个新西兰人，一个是英国人。”
对于时下的中国市场和沃尔玛的现状，高福澜制订的战略是可行的，因此，某种程度上的“高规柯随”也很正常。但在沃尔玛全球总部眼中，中国市场既然是座金矿，已经开挖了18年，应该到了出金子的时候了。那么，柯俊贤治下的沃尔玛中国要解决的最重要的问题之一可能就是让其盈利。如果极力压缩成本，只追求短期内盈利，相信财务出身的柯俊贤有办法能做到。但若要保持沃尔玛在中国长期可持续发展，在盈利的同时还要继续在中国市场保持前瞻及领先优势，两者如何平衡就是一个难题。没有人相信，英国人柯俊贤不会在新西兰人高福澜的基础上做出改变，现在的悬念是，他究竟将给沃尔玛中国的未来3～5年带来哪些变化？