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[摘要]牛鞭效应对服装供应链的运行有着极大的危害。本文通过对牛鞭效应的成因分析，指出实施快速反应战略是弱化牛鞭效应的最有效途径，并通过实例阐述了实现快速反应的方法。
[关键词]服装行业 供应链管理 牛鞭效应 快速反应 信息共享
中国作为服装生产大国，服装业在我国国民经济和世界服装经济中都占据着着举足轻重的地位。随着全球经济一体化、科学技术突飞猛进以及服装行情瞬息万变，单靠纯工程技术已经很难在竞争中取得优势，这时作为增强企业核心竞争力的手段供应链管理才日益被我国服装界所重视。
一、供应链牛鞭效应及其危害
1.供应链及牛鞭效应定义。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构.
所谓“牛鞭效应”，形象地说就是当我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象。牛鞭效应现象普遍存在于制造业的供应链中。当供应链中各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的扭曲沿着供应链逆流而上逐级放大，产生需求放大效应。
2.牛鞭效应的危害。由于需求放大，导致了供应链节点企业生产成本、库存成本和运输成本的整体增加。KD服饰有限公司是某国际知名羽绒服品牌经销商，其羽绒服装产品是一种创新性产品，季节型强，生命周期短，更新换代快，个性需求强，市场变化快，供应链上产业多，供需关系复杂，“牛鞭效应”更加显著，给企业造成极大的危害：为满足变动的订单流，只能扩大生产，增加产能和库存量，使得企业生产和库存成本增大，资金占用量加大，并伴有销售季节过后降价幅度大等问题，最终消弱了服装供应链整体竞争力下降。
二、牛鞭效应的成因分析
1.供应链组织结构。
2.预测误差与订购策略。KD公司从市场调查、产品设计、样衣试制、下单生产到最终服装上市历时200多天，预测时间过长，加上企业在设置业绩考核指标时的有增无减，使得需求预测误差较大；加之KD公司过分信赖下游的批发商、分销商、零售商和卖场的订货，而这些下游企业出于订货、进货成本考虑的批量订购策略，使得需求放大的订单层层叠加，牛鞭效应则必然产生。
3.价格波动与短缺博弈。由于羽绒服装季节性极强，旺季促销和反季促销是其必由之路。由于有利可图，加上KD公司的较为宽松的退货政策（允许按销售额的百分比无条件退货）使得其下游企业通常会提前购买，这样便扭曲了真实的消费需求；此外当热销的羽绒服品种出现短缺时，为获得较高的“配额”，KD公司的下游企业会有意夸大市场需求，而旺季一过便伴随着退货和订单取消，这时牛鞭效应的高峰便出现了。
三、弱化牛鞭效应的有效途径
1.改变经营理念，建立供需战略合作伙伴关系。KD公司供应链战略伙伴关系的建立可以从以下几个层面进行：
（1）与上游的里料供应商、钮扣供应商、拉链供应商、纸箱供应商等建立长期稳定的合作关系，在信息共享前提下努力实现小批量、多批次的供货，以期达到降低整体库存的目的。（2）与面料供应商、服装加工商建立战略联盟关系，通过供应商认证机制、供需双方多部门的沟通与信息交流、由供应商对产品质量全面负责等手段，以期以缩短提前期，达到快速反应的功效。（3）按照帕累托定律，选择下游的关键经销商，与之结成战略伙伴关系，采取“制造商（核心企业）——经销商”模式下的供应商管理库存VMI（Vender Managed Inventory），即由KD公司充当VMI中的供应商角色，收集关键经销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对其库存统一管理，以降低供应链上产品库存、加快库存周转，达到快速响应目的。
2.运用信息技术缩短提前期。（1）对所有羽绒服商品实施条码技术（Bar Code），实现了对商品的自动识别，不仅提高了数据在计算机信息系统中输入速度、准确性和可靠性，而且降低了人工成本；（2）在KD公司内部实施了企业资源计划（ERP）系统，在帮助企业提高管理水平和内部运营效率的同时，提高了内部信息共享和响应速度，进而增强了企业的综合能力；（3）去年下半年，借助于第三方互联网信息服务商，开始了基于Internet的B2C电子商务业务。此举不仅减少了供应链中间流通环节，缩短了流通时间和流通费用，同时也打开了新的营销格局，给企业带来新的销售和利润增长点。
3.调整经营策略，优化供应链结构。首先KD公司管理层对经营策略进行了调整，突破传统服装行业的大流通营销模式，新增了直营店营销模式和网络营销模式，这样便缩短了与最终消费者的距离，KD公司已经初步尝到了较高利润率的“甜头”，但受限于人力物力等多种因素制约，目前直营店数目还相当有限，有待于KD公司管理层化大力气在一线城市推广。
其次采用外包物流服务。由专业的第三方物流企业统一安排对各个经销商的配送问题，以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线均为最佳配送路线，从而使提前期进一步缩短，实现对客户的快速响应。
最后调整原先宽松的退货政策，促使KD公司下游公司认真对待订单数量及提前购买，也将有助于牛鞭效应的消除。
四、结论
要想弱化和消灭服装行业的牛鞭效应，就必须实施快速反应机制，打造一条具有市场敏感性、组织虚拟性和基于网络的服装供应链。通过建立服装供应链企业的战略联盟、运用信息技术以及优化供应链结构，能够有效地对最终顾客的需求做出快速反应，消除牛鞭效应并提高服装企业核心竞争力。
参考文献：
[1]端传海、蔡启明、张彦、吴殿达.服装供应链快速反应机制研究[J].商业经济.2006（34）
[2]樊世清、于泽、蔡信晓.论供应链中“牛鞭效应”的成因与弱化措施[J].中国商贸.2010（8）
[关键词]服装行业 供应链管理 牛鞭效应 快速反应 信息共享
中国作为服装生产大国，服装业在我国国民经济和世界服装经济中都占据着着举足轻重的地位。随着全球经济一体化、科学技术突飞猛进以及服装行情瞬息万变，单靠纯工程技术已经很难在竞争中取得优势，这时作为增强企业核心竞争力的手段供应链管理才日益被我国服装界所重视。
一、供应链牛鞭效应及其危害
1.供应链及牛鞭效应定义。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构.
所谓“牛鞭效应”，形象地说就是当我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象。牛鞭效应现象普遍存在于制造业的供应链中。当供应链中各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的扭曲沿着供应链逆流而上逐级放大，产生需求放大效应。
2.牛鞭效应的危害。由于需求放大，导致了供应链节点企业生产成本、库存成本和运输成本的整体增加。KD服饰有限公司是某国际知名羽绒服品牌经销商，其羽绒服装产品是一种创新性产品，季节型强，生命周期短，更新换代快，个性需求强，市场变化快，供应链上产业多，供需关系复杂，“牛鞭效应”更加显著，给企业造成极大的危害：为满足变动的订单流，只能扩大生产，增加产能和库存量，使得企业生产和库存成本增大，资金占用量加大，并伴有销售季节过后降价幅度大等问题，最终消弱了服装供应链整体竞争力下降。
二、牛鞭效应的成因分析
1.供应链组织结构。
2.预测误差与订购策略。KD公司从市场调查、产品设计、样衣试制、下单生产到最终服装上市历时200多天，预测时间过长，加上企业在设置业绩考核指标时的有增无减，使得需求预测误差较大；加之KD公司过分信赖下游的批发商、分销商、零售商和卖场的订货，而这些下游企业出于订货、进货成本考虑的批量订购策略，使得需求放大的订单层层叠加，牛鞭效应则必然产生。
3.价格波动与短缺博弈。由于羽绒服装季节性极强，旺季促销和反季促销是其必由之路。由于有利可图，加上KD公司的较为宽松的退货政策（允许按销售额的百分比无条件退货）使得其下游企业通常会提前购买，这样便扭曲了真实的消费需求；此外当热销的羽绒服品种出现短缺时，为获得较高的“配额”，KD公司的下游企业会有意夸大市场需求，而旺季一过便伴随着退货和订单取消，这时牛鞭效应的高峰便出现了。
三、弱化牛鞭效应的有效途径
1.改变经营理念，建立供需战略合作伙伴关系。KD公司供应链战略伙伴关系的建立可以从以下几个层面进行：
（1）与上游的里料供应商、钮扣供应商、拉链供应商、纸箱供应商等建立长期稳定的合作关系，在信息共享前提下努力实现小批量、多批次的供货，以期达到降低整体库存的目的。（2）与面料供应商、服装加工商建立战略联盟关系，通过供应商认证机制、供需双方多部门的沟通与信息交流、由供应商对产品质量全面负责等手段，以期以缩短提前期，达到快速反应的功效。（3）按照帕累托定律，选择下游的关键经销商，与之结成战略伙伴关系，采取“制造商（核心企业）——经销商”模式下的供应商管理库存VMI（Vender Managed Inventory），即由KD公司充当VMI中的供应商角色，收集关键经销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对其库存统一管理，以降低供应链上产品库存、加快库存周转，达到快速响应目的。
2.运用信息技术缩短提前期。（1）对所有羽绒服商品实施条码技术（Bar Code），实现了对商品的自动识别，不仅提高了数据在计算机信息系统中输入速度、准确性和可靠性，而且降低了人工成本；（2）在KD公司内部实施了企业资源计划（ERP）系统，在帮助企业提高管理水平和内部运营效率的同时，提高了内部信息共享和响应速度，进而增强了企业的综合能力；（3）去年下半年，借助于第三方互联网信息服务商，开始了基于Internet的B2C电子商务业务。此举不仅减少了供应链中间流通环节，缩短了流通时间和流通费用，同时也打开了新的营销格局，给企业带来新的销售和利润增长点。
3.调整经营策略，优化供应链结构。首先KD公司管理层对经营策略进行了调整，突破传统服装行业的大流通营销模式，新增了直营店营销模式和网络营销模式，这样便缩短了与最终消费者的距离，KD公司已经初步尝到了较高利润率的“甜头”，但受限于人力物力等多种因素制约，目前直营店数目还相当有限，有待于KD公司管理层化大力气在一线城市推广。
其次采用外包物流服务。由专业的第三方物流企业统一安排对各个经销商的配送问题，以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线均为最佳配送路线，从而使提前期进一步缩短，实现对客户的快速响应。
最后调整原先宽松的退货政策，促使KD公司下游公司认真对待订单数量及提前购买，也将有助于牛鞭效应的消除。
四、结论
要想弱化和消灭服装行业的牛鞭效应，就必须实施快速反应机制，打造一条具有市场敏感性、组织虚拟性和基于网络的服装供应链。通过建立服装供应链企业的战略联盟、运用信息技术以及优化供应链结构，能够有效地对最终顾客的需求做出快速反应，消除牛鞭效应并提高服装企业核心竞争力。
参考文献：
[1]端传海、蔡启明、张彦、吴殿达.服装供应链快速反应机制研究[J].商业经济.2006（34）
[2]樊世清、于泽、蔡信晓.论供应链中“牛鞭效应”的成因与弱化措施[J].中国商贸.2010（8）