企业全面预算管理的问题研究

来源 :中国商论 | 被引量 : 0次 | 上传用户:xzh19870715
下载到本地 , 更方便阅读
声明 : 本文档内容版权归属内容提供方 , 如果您对本文有版权争议 , 可与客服联系进行内容授权或下架
论文部分内容阅读
  摘 要:隨着我国市场经济的逐步完善,全面预算在企业的经营管理中发挥着越来越重要的作用。本文介绍了全面预算管理的基本概念与现实意义,说明全面预算管理在企业管理中的重要性。本文通过对WZ企业预算中存在的问题进行全面分析,提出了相应的对策建议。
  关键词:全面预算管理 预算编制 预算管理模式
  中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:2096-0298(2017)05(c)-072-02
  1 全面预算管理的现实意义
  全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验之一,对于提高管理水平、建立现代企业制度、增强竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理的本质是企业内部控制的一种方法,通过对公司各部门、全员信息业务流的整合,使全员参与企业的战略规划、了解企业的经营目标,一起参与实现公司利益最大化的实践,具有十分重要的现实意义。
  1.1 有助于实现企业的战略目标
  战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据,编制全面预算,可以将战略规划和经营目标细化,分解为各预算执行单位具体的工作目标和行动计划,从而有助于企业实现战略目标。
  1.2 有助于分散经营风险
  通过预算的事前模拟分析、趋势分析,可以为预算决策提供依据,提高预算决策的准确性,减少决策的失误。通过预算评价,还可以揭示企业经营中存在的风险和问题,促进企业改进和提高风险防御能力,防患于未然。而正确的预算分析还能提高预测的准确性,为下一期的预算目标确定和预算编制打下坚实基础。
  1.3 有助于优化资源配置
  通过全面预算,可以实现收益预期、费用预期、人员需求预期,以及对未来的战略增长和收缩进行预期,便于发现经营中的“瓶颈”,提高资源的配置效率。
  2 WZ集团全面预算管理的现状与问题
  2.1 WZ集团全面预算管理的现状
  WZ集团成立于1987年,经过30年的发展,已经由最初的单一服装生产销售,发展成为多元化的产业集团。旗下产业有服装、地产、物业、投资、药业等五大产业共20多家分公司。而全面预算管理在WZ集团已经实行了5年多,采取混合预算管理方法:企业年度预算采用定期预算法,日常资金管理采用滚动预算法,费用采取弹性预算法,预算目标采取增量预算法。编制方法是上下结合的方式,编制的步骤是分级编制、逐级汇总。具体操作首先是确定目标,其次是各级分公司编制上报,再次是预算委员会审查平衡,最后是审议通过。
  集团董事会确定经营目标,各分公司总经理和财务经理负责按照预算委员会下发的经营大纲,组织编制运营预算,重点关注销售目标、生产目标、费用目标、利润目标和现金流量目标。各分公司的数据汇总上报到集团后,集团预算部进行审查,提出综合平衡的建议。集团预算部门汇总整理提交董事会审议批准,形成年度预算,然后下发各单位执行。
  2.2 WZ集团全面预算管理中存在的主要问题
  2.2.1 全面预算管理的组织机构缺乏权威性
  全面预算一般应建立最高管理机构——预算管理委员会,其直接领导属企业法定代表人或董事会。WZ集团没有设立自己的预算管理委员会,预算的编制和执行均由各级财务部门负责上报汇总,这样一方面降低了预算的权威性,另一方面也降低了预算的独立性。各层面对预算重视程度不够,为了呼应全面预算,只是在每年年末下达预算指标,文件均指示由各单位总经理牵头,财务部经理汇总数据,实际成为财务部门组织负责的一次年终数据大赛。
  2.2.2 全面预算目标不准确
  WZ集团的预算编制时间过长,经过反复平衡,预算目标确定后,下达时间执行时已经非常滞后。同时,预算执行部门对预算目标缺乏全面了解,导致预算认识偏差;预算编制时,对内外部环境、竞争对手等考虑不足,导致预算偏差较大,设置了脱离实际的预算目标,使预算成了形式主义空壳。而且预算仅以单一的财务目标居多,而对公司经营目标实现的其他影响因素如人力培养、未来发展等,没有适当的考核方式,从而使财务目标的实现有可能变成一种短期行为,不能从长远角度考虑企业价值的实现。
  2.2.3 全面预算管理流程松弛
  WZ集团在全面预算的执行过程中,未能注重预算的全过程管理。在预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评的一系列过程中,只重视编制、审批、考评环节,对于控制、调整、监督轻视,使得预算的重视度和控制作用弱化。
  2.2.4 全面预算管理过程失控
  WZ集团预算管理为年初下达预算指标,年度中期和末期总结的对比方式为实际指标与预算指标的对比,工作过于简单化,未深入分析及追究严重超预算或预算执行率低的原因。预算管理方法落后,管理制度还不完善,主要以事后控制为主,没有做到事前监督、事中控制。事后总结。主要原因是职责分工不明确,对预算执行不佳的人员无追责,导致责任心缺失。
  2.2.5 全面预算的考核与奖惩措施不到位
  考核指标主要包括财务指标,忽视非财务业绩指标,这样会导致考核和奖惩措施不到位,影响预算目标的实现。而且,由于预算考核未落实到具体责任主体,年末未完成任务时,被考核的管理者片面强调客观原因,由此造成屡次未完成任务,却未落实追责制度。由于考核不能调动从基层到管理层的能动性,所谓的预算管理也就成为了空谈。
  2.3 WZ集团全面预算管理存在问题的原因分析
  2.3.1 集团的预算管理模式未考虑企业所处的生命周期
  目前企业全面预算主要是以年度预算为基础进行编制,属于短期规划,而不适用于企业的长期规划和发展。企业战略决定着预算导向,根据企业生命周期理论,企业处在不同的阶段,战略发展重点是不同的。因此,企业的预算管理模式的选择应以企业生命周期为基础,结合战略发展规划,来选择全面预算管理的模式。目前WZ集团属于稳定期,一味的采用增量预算管理模式,与目前的企业生命周期不适应。   2.3.2 集团年度预算的编制与经营计划没有有效的衔接
  预算应紧贴业务实际,充分考虑各种因素对经济业务的影响。通过预算提前预知项目预算的结果和企业整体预算的结合,及早知晓资金需求,做出统筹安排。WZ集团全面预算中专项项目预算结合度不够,导致考虑不周,不能全面分析年度及未来几年的资金需求。
  2.3.3 预算的执行与预算的编制脱节
  预算的编制为年末各部门按实际情况大概预计业务发展方向,执行阶段考虑预算内容极少,以实际发生为准,使预算编制和实际脱离距离越来越大,时间久了,养成了习惯,预算就是胡拼乱凑,没有了严肃性。经营口人戏称,预算是财务人员瞎编数据。
  2.3.4 业务范围涉及面窄
  全面预算应涵盖企业的所有经济业务活动,不能只关注日常业务,还应关注投资、融资活动。通过预测分析,全面了解企业的资金需求和融资量,提高资金使用效率,避免出现拆东墙补西墙的资金链不足情况。WZ集团的全面预算在投融资方面功课做的不足,缺少经验,在编制预算过程中重视不够,忽视了资金的总体需求和使用,有可能产生资金断裂的风险。
  3 优化企业全面预算管理的对策建议
  3.1 优化全面预算管理的过程
  贯彻“预算管理为前提,会计核算为基础,资金管理为中心、成本控制为重点”的项目管理思路,对项目实行全方位、全过程全面预算,使预算管理始终贯穿整个项目管理过程,与会计核算同步进行,及时、动态、序时地反映工程进度完成指标情况,传递单项工程实际成本与预算成本对比信息,凸显项目超支具体原因所在,及时在管理过程中发现问题,找出不合理支出的根源,提出整改方案并予以实施,力求达到有效的成本费用控制,规避项目风险,实现项目效益最大化。
  3.2 建立上下结合式的预算编制体系
  所谓上下结合式是指分级编制、逐级汇总后再平衡。具体包括确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。该体系要求基层单位的编制者在特定领域有专长,对所涉及的业务有独到见解,能看到并分析问题,提出解决方法,总结这些预算初稿到汇总,最高管理者就战略方向、战略目标、战略问题进行相互沟通,使充分掌握资源和信息,用于最终决策编制的预算内容。
  3.3 费用控制与价值创造相结合
  预算如果不能将费用与创造价值结合起来,进行弹性费用考核,将会造成浪费。本来年末费用有结余,但担心下年度预算会减少,在年终突击花钱。所以要建立起价值体系,把个人目标和企业目标很好地协调起来。
  3.4 加强对全面预算的考核
  预算的考核应坚持目标性、可控性、动态性、例外性、公开公平性、总体优化等原则。这里强调预算的考核主体,是预算管理委员会的预算考核小组,成员主要由财务、计划、审计、人力资源等相关部门的专业人员构成。WZ集团需要明确预算考核小组的构成及人员以及职责和工作内容,避免因为考核对象是自己的领导而导致考核失真,影响内控有效性。预算管理委员会还应该赋予预算考核小组一定的职能,能够对问题进行公开反映,通过解决问题,避免企业利益受损。
  重视全面预算的各个环节,尤其是执行、控制、调整、监控等环节,体现企业在各项经济活动中的全方位管理,减少经营风险。建立和实施科学的业绩评价和考核制度,促使员工将预算视作一种规划、沟通和协调的工具,而不是压力和惩罚手段,使评价系统成为完成预算的促进因素,促进企业战略目标的实现。
  3.5 建立全方位的预算信息反馈体系
  通過会计集中核算等多项系统对各单位财务信息实施全程监控,可以实现信息流、资金流、物流和业务流的有机结合,确保预算在各部门之间的正确、通畅运行。此外,集团还应当严格执行销售、工程、生产、成本费用预算,努力完成利润指标。在日常管控过程中,集团内部应该完善各项管理制度,定期报告预算执行情况,对于预算中发现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目,各级管理部门应及时反馈并查找原因,提出改进管理的措施和建议。
  参考文献
  [1] 许多林.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].世界有色金属,2016(7).
  [2] 庄健国.企业全面预算管理探讨[J].合作经济与科技,2013(4).
  [3] 李淑萍.企业全面预算管理存在的问题及解决对策[J].经济与管理,2016(1).
其他文献
秋菠菜是秋播春收的越冬性蔬菜,从11月底开始越冬至次年3月初返青,时间长达100多天,所以在长期低温干燥的条件下,如何确保菠菜安全越冬是夺取丰收的关键。    一、浇好封冻水    浇封冻水必须做到“一定”“二适”。“一定”就是根据土壤含水量多少决定浇不浇封冻水。一般沙壤土绝对含水量低于15%、壤土低于17%、粘土低于20%时,应浇封冻水。“二适”就是适时浇水和适量浇水。适宜的浇封冻水时间是白天土
有人这样赞美烟花:绽放时五彩缤纷,带给人无限的快乐和幻想。与烟花相伴数十年的潘石存人生烂亦如绽放那刻的烟花。    62岁的潘石存,给人的印象是慈善、和蔼、低调而细致的。作为河南罗山县潘新镇旭东花炮厂(下文简称:旭东花炮厂)的“掌门人”,十几年的创业足迹,成就了他朴实的梦想,也成就了他的光辉人生。    以人为本    旭东花炮厂有新、老两个厂区,坐落于信阳市罗山县潘新镇山村丘陵之间,绿笼翠绕,曲
摘 要:近年来,我国会计文化建设取得了非常显著的成效,不仅会计管理越来越规范,而且从业人员的素质也有了显著提升。本文以我国当代会计文化建设的现状入手,采用文献分析与举例论证相结合的方式,对我国当代会计文化营造过程中存在的问题进行分析,并提出了具体的解决建议。  关键词:会计文化 法制体系 人员素质  中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:2096-0298(2017)02(a)-078-
本文报告将肠外营养应用于7例结肠疾病围手术期病人,作者探讨了结肠疾病围手术期营养支持的必要性和指征:①择期手术病人伴有营养不良,体重在3个月或半年内下降原体重10%或15%以上,白蛋白
资金管理是企业管理的重要组成部分,是企业发展的血液和源泉。随着产业结构的调整,我国GDP增速放缓,加工类企业面临着更加残酷的市场竞争。有效地获取并运用资金,发挥资金的管理
摘 要:近年来随着宏观经济形势的日益严峻,企业转型升级势在必行,各方面对电力企业的管理提出了更高的要求,改革管理方式至关重要,促使企业由粗放式管理向精益管理转变,具体体现在财务方面就是要从核算型会计向管理型会计转变。责任会计作为管理会计的重要组成部分,企业推行责任会计就显得势在必行。随着经济改革的不断深化,电力企业需要从管理上进一步精细化,推行责任会计核算与考核显得十分重要。电力企业应如何建立责任
报告14例难治性炎症性肠病,用全肠外营养支持法治疗取得了良好的效果。14例中非特异性空肠回肠炎2例、Cohn病5例,溃疡性结肠炎7例。禁食、用全肠外营养支持法治疗,10d后均有明显疗效,腹痛、腹泻
含氯化肥主要是氯化铵、氯化钾和含氯复合肥(复混肥)。如果这些肥料使用不当,会对农作物造成很大的危害。在使用这类含氯肥料时必须注意以下问题:  1. 烟草、马铃薯、苋菜、莴苣、葡萄、苹果幼树等耐氯力弱的作物不宜使用含氯化肥。  2. 秧田(包括直播田)不宜使用含氯肥料,否则很容易造成烂种、烂苗。  3. 严禁含氯肥料与种子、种苗接触,否则会造成烂种、烂根、死苗。  4. 含氯肥料应当用在甜菜、菠菜、
生物学是一门自然科学,内容丰富,涉及面广,理论性强。随着教育改革的不断深入,如何在教学中不断改进方法,优化课堂教学,提高教学效果,是每个生物学科教师应当思考和探索的问题。“问
河北刘先生问:孙某与钱某生育了四子二女。2008年9月30日,孙某因病去世,钱某和6个子女共同继承了孙某的房产及存款等遗产。我知道后,持孙某生前借钱3.5万元的借条要求钱某等人偿还,不料遭到拒绝。他们既然已经继承了财产是不是有义务偿还亡者生前所欠的债务?   答:我国《继承法》规定:继承遗产应当清偿被继承人依法应当缴纳的税款和债务,缴纳税款和清偿债务以他的遗产实际价值为限。超过资产实际价值部分,