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【摘要】全面预算管理是作为财务管控方式之一，在公司管理中起着越来越重要的作用，尤其是集团化公司，其运作模式要求必须在财务上统一管理，形成以全面预算为主线的内控管理机制，不断提升公司管理水平，促进经营活更加规范、富有效率。为此全面预算管理便上升为公司财务管理的主线。本文对全面预算管理公司管理应用方面进行了初步探讨。
【关键词】全面预算 管理应用
一、全面预算管理作用
（一）预算管理保证了目标完成
公司根据年度销售订单确定销量并组织生产，订单销售量确定后，公司的销售收入和利税目标基本确定，围绕公司的经营目标，确定公司的各项费用预算，全面确定公司的经营预算、投资预算和财务预算，通过围绕战略目标，分解制定预算指标，最终确保公司总体目标的实现。
（二）全面预算加强了资源充分共享
集团化公司在资源的调配上拥有很大的空间和主动权，公司无论在实物资源还是人力资源等方面都能实现充分共享。通过全面预算管理，实现公司人力、财力资源的协调配置，全面共享。
（三）全面预算增强了内部的沟通协作
集团化公司运营，不同的历史，不同的生存及成长环境，要使内部子公司在求同存异中完成公司的预算指标，就要求加强沟通协作，提高工作效率，全面预算在一定程度上促进了内部的沟通与协作，更进一步促进了子公司的融合。
（四）形成预算管理文化
全面预算通过预算编制，指标分解落实，使上至领导、下至员工都能对预算管理有一个基本的认识，全员预算控制意识逐步增强，预算文化逐步形成。
二、公司全面预算管理存在的问题
（一）全面预算员工参与度不高
目前，大多公司虽然建立了全面预算管理组织体系，保障预算管理组织和制度基本建立，都是但在全面预算管理上，存在认识不到位情况，大多业务部门认为是财务部门的事，员工对全面预算的编制和执行参与度不够，直接导致全面预算不全面。
（二）全面预算量化指标不能体现应有的管理水平
年度预算指标是子公司、各职能部门应达到的管理量化目标，此量化目标也是公司业绩考核、评价或奖惩的主要依据。但是在预算编制过程中，子公司为争取达到好的业绩评价，编制预算讨价还价，设法留有余地，以轻易完成预算指标。同时由于集团总公司对子公司的实际情况缺乏了解，很难对子公司的预算指标进行科学合理的评定，往往以历史指标作为主要评定依据，预算指标并不能真正体现子公司的实际管理水平和能力。
（三）全面预算不能对公司的长期目标作系统计划
公司全面预算往往关注年度的销售量、收入或税利等短期指标，且部分财务指标预算仅建立在上一年历史数据基础上，进行简单的增加或降低，无论是公司发展战略总体目标，还是基于总体目标下的人力资源目标、财务管理目标或销售目标在预算指标中都体现不明显，预算短期指标与企业战略方面的长期目标系统衔接程度不够。
（四）全面预算管理缺乏信息系统支持
目前许多公司在人力资源、目标考核等信息化管理方面投入大量资金，但是在全面预算管理方面，可以说基本没有一套专业的预算管理信息化系统进行有效支持，全面预算管控主要靠手工操作，预算指标数据的取得、加工和分析量大、面广、数据处理复杂，全面预算管理的动态性、实效性较差。
三、关于全面预算管理应用的几点思考
英国管理史学专家威策尔说过一句话：“管理中的一切都是全新的”。从某种意义上讲，对全面预算管理模式的创新是企业做大做强的根本。在新时期新形式下，集团公司要实现战略管理目标，就必须建立一个快速适应市场变化，提升内控水平的预算管理方式。不仅要完善预算控制体系，更要在制度和管理方式上进行探索和创新。全面实施基于全面战略目标实现下的全面预算管理，形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制，事中监督的重要转变。
（一）树立预算战略导向管理理念，体现预算目标的长期性
全面预算管理必须基于公司发展战略，集团公司的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。集团公司决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的公司预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性，体现预算目标的长期性。
（二）完善全面预算管理体系，保障预算有效实施
全面预算管理需要企业管理层和全体员工的共同参与、员工的参与必须借助于一定的预算管理体系，根据公司的组织架构，预算管理体系要建成“金字塔”式多层次互相关联的管理体系，预算管理体系由领导机构和具体执行机构组成，形成预算工作小组—预算管理办公室—预算管理委员会，一级对一级负责的管理机制，逐层分解落实预算指标，确保预算的执行及预算目标的达成。
（三）逐级分解预算指标，增强员工自主管理责任意识
逐级分解预算指标，使决策权力从公司上层管理者向经营层次的管理者及其团队转移，使基层员工既拥有更多的创新自由决策权力，使他们拥有自己的判断，主动地去创造价值。同时让各级都承担起指标责任，创造一种员工自我管理的工作环境和个人勇于承担责任的意识和氛围。
（四）建立相对业绩评价体系，确定更有吸引力的预算指标
建立弹性目标的相对业绩管理体系，业绩评价不仅着眼内部，更要以外部公司作为标杆，和标杆相比，评价业绩做得如何，标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是内部的各子公司之间。建立相对业绩评价体系，可以不断激励有远见的员工，提高公司的整体业绩。
（五）强调动态过程管理，提高预算管理的灵活性
预算不是一成不变的，会随着市场情况发生变化。因此，要注重预算的动态过程管理，根据市场情况对预算指标适时调整，总体控制。不因为预算管理限制自己，而是让公司根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，提高管理的灵活性，更好的实现战略目标。
（六）建立预算控制信息系统，实现预算的适时控制
在全面预算管理上，实行专业化信息系统集中管理和监控，将全面预算管理系统作为财务管理系统的功能模块之一，与资金控制、会计核算整合或衔接，利用信息化手段对预算执行过程适时控制，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。
参考文献
[1]张改革.集团性企业全面预算执行问题分析[J].中国电力教育.2009（22）.
[2]肖宇.全面预算管理在企业中的应用[J].中国新技术新产品.2011（02）
[3]安改风.全面预算管理在企业中的意义及应用[J].科技信息.2009（25）.
作者简介：杨艳（1977-），女，安徽巢湖人，中级会计师，大学学历，研究方向：会计学、财务管理或审计学。
【关键词】全面预算 管理应用
一、全面预算管理作用
（一）预算管理保证了目标完成
公司根据年度销售订单确定销量并组织生产，订单销售量确定后，公司的销售收入和利税目标基本确定，围绕公司的经营目标，确定公司的各项费用预算，全面确定公司的经营预算、投资预算和财务预算，通过围绕战略目标，分解制定预算指标，最终确保公司总体目标的实现。
（二）全面预算加强了资源充分共享
集团化公司在资源的调配上拥有很大的空间和主动权，公司无论在实物资源还是人力资源等方面都能实现充分共享。通过全面预算管理，实现公司人力、财力资源的协调配置，全面共享。
（三）全面预算增强了内部的沟通协作
集团化公司运营，不同的历史，不同的生存及成长环境，要使内部子公司在求同存异中完成公司的预算指标，就要求加强沟通协作，提高工作效率，全面预算在一定程度上促进了内部的沟通与协作，更进一步促进了子公司的融合。
（四）形成预算管理文化
全面预算通过预算编制，指标分解落实，使上至领导、下至员工都能对预算管理有一个基本的认识，全员预算控制意识逐步增强，预算文化逐步形成。
二、公司全面预算管理存在的问题
（一）全面预算员工参与度不高
目前，大多公司虽然建立了全面预算管理组织体系，保障预算管理组织和制度基本建立，都是但在全面预算管理上，存在认识不到位情况，大多业务部门认为是财务部门的事，员工对全面预算的编制和执行参与度不够，直接导致全面预算不全面。
（二）全面预算量化指标不能体现应有的管理水平
年度预算指标是子公司、各职能部门应达到的管理量化目标，此量化目标也是公司业绩考核、评价或奖惩的主要依据。但是在预算编制过程中，子公司为争取达到好的业绩评价，编制预算讨价还价，设法留有余地，以轻易完成预算指标。同时由于集团总公司对子公司的实际情况缺乏了解，很难对子公司的预算指标进行科学合理的评定，往往以历史指标作为主要评定依据，预算指标并不能真正体现子公司的实际管理水平和能力。
（三）全面预算不能对公司的长期目标作系统计划
公司全面预算往往关注年度的销售量、收入或税利等短期指标，且部分财务指标预算仅建立在上一年历史数据基础上，进行简单的增加或降低，无论是公司发展战略总体目标，还是基于总体目标下的人力资源目标、财务管理目标或销售目标在预算指标中都体现不明显，预算短期指标与企业战略方面的长期目标系统衔接程度不够。
（四）全面预算管理缺乏信息系统支持
目前许多公司在人力资源、目标考核等信息化管理方面投入大量资金，但是在全面预算管理方面，可以说基本没有一套专业的预算管理信息化系统进行有效支持，全面预算管控主要靠手工操作，预算指标数据的取得、加工和分析量大、面广、数据处理复杂，全面预算管理的动态性、实效性较差。
三、关于全面预算管理应用的几点思考
英国管理史学专家威策尔说过一句话：“管理中的一切都是全新的”。从某种意义上讲，对全面预算管理模式的创新是企业做大做强的根本。在新时期新形式下，集团公司要实现战略管理目标，就必须建立一个快速适应市场变化，提升内控水平的预算管理方式。不仅要完善预算控制体系，更要在制度和管理方式上进行探索和创新。全面实施基于全面战略目标实现下的全面预算管理，形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制，事中监督的重要转变。
（一）树立预算战略导向管理理念，体现预算目标的长期性
全面预算管理必须基于公司发展战略，集团公司的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。集团公司决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的公司预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性，体现预算目标的长期性。
（二）完善全面预算管理体系，保障预算有效实施
全面预算管理需要企业管理层和全体员工的共同参与、员工的参与必须借助于一定的预算管理体系，根据公司的组织架构，预算管理体系要建成“金字塔”式多层次互相关联的管理体系，预算管理体系由领导机构和具体执行机构组成，形成预算工作小组—预算管理办公室—预算管理委员会，一级对一级负责的管理机制，逐层分解落实预算指标，确保预算的执行及预算目标的达成。
（三）逐级分解预算指标，增强员工自主管理责任意识
逐级分解预算指标，使决策权力从公司上层管理者向经营层次的管理者及其团队转移，使基层员工既拥有更多的创新自由决策权力，使他们拥有自己的判断，主动地去创造价值。同时让各级都承担起指标责任，创造一种员工自我管理的工作环境和个人勇于承担责任的意识和氛围。
（四）建立相对业绩评价体系，确定更有吸引力的预算指标
建立弹性目标的相对业绩管理体系，业绩评价不仅着眼内部，更要以外部公司作为标杆，和标杆相比，评价业绩做得如何，标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是内部的各子公司之间。建立相对业绩评价体系，可以不断激励有远见的员工，提高公司的整体业绩。
（五）强调动态过程管理，提高预算管理的灵活性
预算不是一成不变的，会随着市场情况发生变化。因此，要注重预算的动态过程管理，根据市场情况对预算指标适时调整，总体控制。不因为预算管理限制自己，而是让公司根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，提高管理的灵活性，更好的实现战略目标。
（六）建立预算控制信息系统，实现预算的适时控制
在全面预算管理上，实行专业化信息系统集中管理和监控，将全面预算管理系统作为财务管理系统的功能模块之一，与资金控制、会计核算整合或衔接，利用信息化手段对预算执行过程适时控制，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。
参考文献
[1]张改革.集团性企业全面预算执行问题分析[J].中国电力教育.2009（22）.
[2]肖宇.全面预算管理在企业中的应用[J].中国新技术新产品.2011（02）
[3]安改风.全面预算管理在企业中的意义及应用[J].科技信息.2009（25）.
作者简介：杨艳（1977-），女，安徽巢湖人，中级会计师，大学学历，研究方向：会计学、财务管理或审计学。