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数字化银行时代，为充分发挥金融科技在业务转型中的引领作用，商业银行科技部门须从产品和客户视角出发，进一步深化科技部门与前台部门之间的协作，推动业务与技术的紧密融合。本文以某商业银行线上“车联贷”系统为例，阐释科技人员由后台走向前台，将“业技合作”从研发环节扩展到产品全生命周期，加快业务经营发展的思路，并提出科技部门前台化转型的路径。
商业银行科技部门前台化转型的必要性
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。数字化银行时代，“‘金融 + 技术’二元服务”模式兴起，需要业务和技术的深度融合，前台业务团队需要具备技术思维，充分理解客户的技术需求，并将其用于金融业务场景，促进业务提质增效。过去业务需求、科技开发的项目交付模式已无法适应新业态发展，“业技融合”开展市场营销和产品创新将成为主流模式。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。常态化疫情防控形势下产品创新与客户营销新需求。当前新冠肺炎疫情防控进入常态化，无接触式服务的重要性日益凸显。线上经营能力不仅是提质增效的发展需要，也是疫情防控的基本要求。线上渠道的主渠道地位进一步巩固，C端客户更加青睐纯线上金融产品和服务模式;B/G端客户自身线上化需求剧增，金融服务与线上场景的结合更为紧密。在大规模线下营销活动受到制约的情况下，数字化营销成为银行业至关重要的营销手段。新形势下，亟须通过深化金融科技应用进一步丰富客户画像和数据分析模型，借助线上营销渠道实施精准化和智能化的营销推介。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。银行业IT架构转型的必然要求。随着互联网化和云化的技术路线演进，银行信息系统集中度不断提高，总分行科技条线间的合作模式正在转型升级，分行科技“各自为战”的现象逐步被“总行搭台、分行唱戏”的局面所取代。分支行科技部门的角色定位由系统研发、运维逐步转向技术支持服务和技术引领创新。科技部门开展前台化转型，可进一步用好、用活分行科技力量，加强总分行联动，促进“业技融合”，打通赋能业务一线的金融科技供给通道。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。基层行创新支持力度仍需加大。近年来金融科技加速变革，由于人才缺失导致基层行科技思维和转化能力不足，基层行科技力量相对较弱。基层行对产品创新和技术平台没有达到熟知程度，对全行产品创新动态掌握不全面、应用不充分，难以将产品创新成果有效转化为竞争优势，科技赋能作用对基层行客戶营销和抢占市场的作用还不够显著。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。强化复合型人才培养的必然选择。技术驱动金融创新的本质实际上就是人才驱动，但是目前商业银行的金融科技人才缺口巨大，能将技术与金融需求结合起来的人才更为稀少。新形势下，商业银行可以通过科技条线前台化转型，建立“直达一线”的金融科技供给体系，推动科技部门从“研发运维”向“输送人才”转变，推动全行科技支撑能力由支持型IT向伙伴型IT和变革型IT迈进。
商业银行科技部门前台化转型探索
以某商业银行安徽省分行为例。为适应总分行关于数字化转型工作的要求，该行针对科技部门前台化转型目标，明确了“科技驱动业务发展、业技全方位融合”的转型思路，并制定《关于安徽分行科技部门前台化转型的工作意见》，提出“1+1+N”工作机制，促使科技部门从服务保障型向推动引领型、从后台向前台转型。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。改造科技支撑方式，对科技前台化分层推进、分类指导。以“职能向前台延伸，服务向基层下沉”为目标，在支行层面，逐步释放支行专兼职科技人员岗位，将科技人员的工作重心逐步调整至支持业务发展等高价值工作岗位，助力解决基层营销人员不足的问题。在二级分行层面，骨干科技人员转型为售前工程师，一方面全面接管辖内营业机构的生产运维工作，加强基层人员的基础科技知识培训，保障基层安全运行;另一方面全面支持前台业务部门开展客户营销，收集、分析外部客户需求，将客户需求转化为金融服务技术解决方案。在省分行层面，加强对基层行创新需求的支持响应，有针对性地开展产品市场和前瞻性创新研究，提炼发布创新支持工作清单，指导各行有序开展产品创新服务。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。着眼服务大局，持续推进复合型人才队伍建设。省分行梳理辖内重点产品和重点客户，按地市绘制创新支持工作清单。形成一个地市、一个领域、多张清单的“1+1+N”工作机制，并对照清单配备固定人力资源，提供一对一支持，提高对产品创新重点工作的响应速度和资源保障力度。在专业技术方面，定期组织针对专兼职科技人员的开源技术、新兴金融科技技术应用培训，利用教学平台现场培训、网上教学、视频培训等多种方式，强化近年来新引入软硬件产品培训力度，促使售前工程师进一步掌握银行信息系统和科技设备的使用技能，提升技术应用能力。根据总分行最新的产品推广和上线情况，依托清单式产品案例，提高售前工程师在场景营销方面的产品适配能力。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。加强考核激励，以正向激励增强动力。充分发挥考核激励“指挥棒”作用，建立以创新质量、贡献、绩效为导向的响应型项目积分评价体系;建立科技引领型项目考核机制，鼓励科技人员主动创新，提出产品创意，自主实施，激发科技驱动转型实效。同时，强化考核联动和结果运用，以项目为基础，建立项目经理和数据分析师联动考核机制，探索产品经理和项目经理指标互换捆绑考核机制，实现目标对齐、利益捆绑，引导团队发挥协同作用，更好地激发队伍活力。 商业银行科技部门前台化转型案例
奇瑞徽银作为国内首家由本土银行与自主品牌汽车厂商合资成立的汽车金融公司，服务网络广泛，客户基础稳固，在汽车金融行业具有一定的竞争力。同时，奇瑞徽银为某商业银行安徽省分行核心客户，2018年5月，该行芜湖分行在拜访客户过程中得知，近几年汽车消费群体日益壮大，为汽车金融产品的创新带来了新机遇，为扩大销售规模，奇瑞徽银已经和上海银行联合开发线下模式汽车分期贷款。芜湖分行将这一情况及时报告给安徽省分行，并第一时间赶赴奇瑞徽银及芜湖经开区支行实地调研。之后，该行发挥科技人员熟悉系统、了解应用的特点，利用前期“万家e贷”等个人信贷产品研发经验，整合系统和技术资源，与奇瑞徽银及主办行就汽车联合贷款业务中征信准入、C3开户、用信申请、批扣还款、贷后管理等各项业务流程进行了深入交流与探讨，坚定了奇瑞徽银与该行合作的信心。经过反复沟通并经总行确认，最终创新设计了一套线上“逐一审批准入、单笔实时放款、批量集中还款”的联合贷款业务流程，奇瑞徽银当即与该行安徽分行签订合作协议。
在项目研发过程中，售前工程师主动挖掘奇瑞徽银潜在的隐性需求，进行创新开发与设计，以实现客户价值增值的最大化。为加快系统研发进度，早日投产以抢占客户资源，采用敏捷化研发方式和业务部门密切配合，奔赴总行研发中心，通过总分联动，“一横一纵”高效联动，实现小版本更新迭代，快速响应市场、用户的需求。为防范业务风险，在系统设计中运用对称加密及非对称数字签名技术，实现了交易防抵赖与报文防篡改，完成与奇瑞徽银业务系统通信模块的研发与调试，最终实现了该行安徽省分行系统与总行场景贷apollo系统的互联，这是该分行首次成功对接总行场景贷apollo系统，该行系统内首笔纯线上贷款因此在安徽省分行顺利实现发放。
在项目上线后，售前工程师继续保持起点心态，收集、分析产品推广中的问题，不断优化改进系统，日均交易量从几笔、几十笔发展到现在的400笔，日均交易额达2000万元。
2020年，该行为进一步扩大客户群体，拓宽业务类型，在联合业务部门多次调研江淮瑞福德汽车金融公司（以下简称“瑞福德”）业务需求后，立刻组建柔性团队，形成集产品创新、开发运维、市场营销、业务管理于一体的跨部门协同作战机制，全面了解客户需求，设计出“自用+商用”统一车联贷平台，在更加贴近客户需求的基础上充分挖掘客户的潜在需求，最终打动客户，与瑞福德系统顺利对接，并实现该行全国、全省同业首笔商用车车联贷在安徽省分行发放，大大加强了该行在汽车联合贷款领域的产品优势。
截至2021年4月23日，该行安徽分行车联贷系统累计实现放款56777笔，贷款金额为27.69亿元，贷款余额为20.68亿元，市场规模居同业第一，不良率控制在0.3%以下，带动掌银、网银、借记卡新增客户2万余户，创新构建了该行产品与产业链的深度融合，有效促进了公私联动发展，创新整合普惠金融、网络金融、交易银行、国际业务等16类22款产品融入联合贷款全产业链。同时，实现了奇瑞徽银及瑞福德4個存款专户的开立，带动了代发工资、职工奖金发放、内保内贷产品、双利丰理财产品等，真正实现交易闭环与资金体内循环，取得了良好的经济与社会效益。
从以上案例可以看出，通过推动“服务”用户需求向“创造”用户需求转型，售前工程师站在客户的角度，在充分了解客户基础需求及其行业发展的情况下，以产品和技术的优势，利用科技优势主动融入一线，洞察场景与产品建设机遇，实现业务平台化、服务智能化、产品线上化，充分发挥了“科技引领”作用。
商业银行科技部门前台化转型的路径
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。建立售前工程师人才队伍。通过售前工程师协助参与产品创新IT需求研制，改变科技部门被动等需求状态，在重大营销团队和创新团队中发挥好科技驱动和引领作用。在产品需求提出前，派出项目经理担任售前工程师，直接参与重大项目营销、客户谈判对接，发挥科技人员熟悉系统、了解应用技术的特点，整合系统和技术资源，共同设计业务需求。在产品研发过程中，采用敏捷化研发方式和业务部门密切配合，小版本更新迭代，快速响应市场、用户的需求。在产品上线后，一方面强化数据分析，支持业务部门做好对客营销和推广，另一方面组织做好产品功能、用户体验等方面优化建议的收集和改进。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。建立柔性团队工作模式。借鉴互联网企业的创新精髓，打破部门壁垒，以客户为中心、以项目为平台，聚焦线上平台、场景金融、智慧营销等产品创新重点领域，常态化组建集产品经理、项目经理、客户经理和数据分析师等专业人员组成的柔性团队，形成集产品创新、开发运维、市场营销、业务管理于一体的跨部门协同作战机制，快速设计既能获得客户认可又能最大限度营销业务、拓展渠道的产品，提高创新的速度和效率。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。搭建多级联动支持体系。一级分行以产品和客户为中心，打破传统项目制工作方式的局限，围绕创新支持工作清单配置科技资源，提供从产品设计、营销到售后服务的全生命周期创新支持;同时，建立基层行创新需求收集传导机制，督促二级分行科技人员利用社交平台、定点联络、划片支持等方式做好辖内创新需求的收集和分析，及时通过多渠道、多平台向上级行反馈;促进成果共享复用，建立全行产品创新知识共享机制，不断扩充科技前台化精品营销案例库，促进知识积累、分享与传承，加快样板和标杆案例的复制推广。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。强化人才培养。建立专业化培训机制，帮助各级售前工程师迅速进入角色、胜任岗位;总行应定期更新售前工程师推荐课程，加大对总行新产品、新平台的培训力度;组织一级分行择优开设公开培训课程，共享全行培训课程资源。各一级分行应定期组织辖内售前工程师培训，综合运用转岗培训和穿透式培训等手段，加大基层行培训力度;利用线上化培训手段，扩大培训范围，降低培训成本。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。配套设计考核激励措施。构建售前工程师专项考核评价方案，通过固化岗位职责、纳入考核、纳入履历等方式，推动组织架构深层次变革。对售前工程师常态化开展目标、过程、结果三个维度的考核激励，加大考核结果和薪酬分配、评先表彰、晋升晋级、评先评优等方面锚定挂钩力度。同时，建立售前工程师工作成效通报和定期联席会议机制，建立营销案例库，积累成功案例，提升工作实效。
（作者单位：中国农业银行安徽省分行）
商业银行科技部门前台化转型的必要性
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。数字化银行时代，“‘金融 + 技术’二元服务”模式兴起，需要业务和技术的深度融合，前台业务团队需要具备技术思维，充分理解客户的技术需求，并将其用于金融业务场景，促进业务提质增效。过去业务需求、科技开发的项目交付模式已无法适应新业态发展，“业技融合”开展市场营销和产品创新将成为主流模式。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。常态化疫情防控形势下产品创新与客户营销新需求。当前新冠肺炎疫情防控进入常态化，无接触式服务的重要性日益凸显。线上经营能力不仅是提质增效的发展需要，也是疫情防控的基本要求。线上渠道的主渠道地位进一步巩固，C端客户更加青睐纯线上金融产品和服务模式;B/G端客户自身线上化需求剧增，金融服务与线上场景的结合更为紧密。在大规模线下营销活动受到制约的情况下，数字化营销成为银行业至关重要的营销手段。新形势下，亟须通过深化金融科技应用进一步丰富客户画像和数据分析模型，借助线上营销渠道实施精准化和智能化的营销推介。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。银行业IT架构转型的必然要求。随着互联网化和云化的技术路线演进，银行信息系统集中度不断提高，总分行科技条线间的合作模式正在转型升级，分行科技“各自为战”的现象逐步被“总行搭台、分行唱戏”的局面所取代。分支行科技部门的角色定位由系统研发、运维逐步转向技术支持服务和技术引领创新。科技部门开展前台化转型，可进一步用好、用活分行科技力量，加强总分行联动，促进“业技融合”，打通赋能业务一线的金融科技供给通道。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。基层行创新支持力度仍需加大。近年来金融科技加速变革，由于人才缺失导致基层行科技思维和转化能力不足，基层行科技力量相对较弱。基层行对产品创新和技术平台没有达到熟知程度，对全行产品创新动态掌握不全面、应用不充分，难以将产品创新成果有效转化为竞争优势，科技赋能作用对基层行客戶营销和抢占市场的作用还不够显著。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。强化复合型人才培养的必然选择。技术驱动金融创新的本质实际上就是人才驱动，但是目前商业银行的金融科技人才缺口巨大，能将技术与金融需求结合起来的人才更为稀少。新形势下，商业银行可以通过科技条线前台化转型，建立“直达一线”的金融科技供给体系，推动科技部门从“研发运维”向“输送人才”转变，推动全行科技支撑能力由支持型IT向伙伴型IT和变革型IT迈进。
商业银行科技部门前台化转型探索
以某商业银行安徽省分行为例。为适应总分行关于数字化转型工作的要求，该行针对科技部门前台化转型目标，明确了“科技驱动业务发展、业技全方位融合”的转型思路，并制定《关于安徽分行科技部门前台化转型的工作意见》，提出“1+1+N”工作机制，促使科技部门从服务保障型向推动引领型、从后台向前台转型。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。改造科技支撑方式，对科技前台化分层推进、分类指导。以“职能向前台延伸，服务向基层下沉”为目标，在支行层面，逐步释放支行专兼职科技人员岗位，将科技人员的工作重心逐步调整至支持业务发展等高价值工作岗位，助力解决基层营销人员不足的问题。在二级分行层面，骨干科技人员转型为售前工程师，一方面全面接管辖内营业机构的生产运维工作，加强基层人员的基础科技知识培训，保障基层安全运行;另一方面全面支持前台业务部门开展客户营销，收集、分析外部客户需求，将客户需求转化为金融服务技术解决方案。在省分行层面，加强对基层行创新需求的支持响应，有针对性地开展产品市场和前瞻性创新研究，提炼发布创新支持工作清单，指导各行有序开展产品创新服务。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。着眼服务大局，持续推进复合型人才队伍建设。省分行梳理辖内重点产品和重点客户，按地市绘制创新支持工作清单。形成一个地市、一个领域、多张清单的“1+1+N”工作机制，并对照清单配备固定人力资源，提供一对一支持，提高对产品创新重点工作的响应速度和资源保障力度。在专业技术方面，定期组织针对专兼职科技人员的开源技术、新兴金融科技技术应用培训，利用教学平台现场培训、网上教学、视频培训等多种方式，强化近年来新引入软硬件产品培训力度，促使售前工程师进一步掌握银行信息系统和科技设备的使用技能，提升技术应用能力。根据总分行最新的产品推广和上线情况，依托清单式产品案例，提高售前工程师在场景营销方面的产品适配能力。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。加强考核激励，以正向激励增强动力。充分发挥考核激励“指挥棒”作用，建立以创新质量、贡献、绩效为导向的响应型项目积分评价体系;建立科技引领型项目考核机制，鼓励科技人员主动创新，提出产品创意，自主实施，激发科技驱动转型实效。同时，强化考核联动和结果运用，以项目为基础，建立项目经理和数据分析师联动考核机制，探索产品经理和项目经理指标互换捆绑考核机制，实现目标对齐、利益捆绑，引导团队发挥协同作用，更好地激发队伍活力。 商业银行科技部门前台化转型案例
奇瑞徽银作为国内首家由本土银行与自主品牌汽车厂商合资成立的汽车金融公司，服务网络广泛，客户基础稳固，在汽车金融行业具有一定的竞争力。同时，奇瑞徽银为某商业银行安徽省分行核心客户，2018年5月，该行芜湖分行在拜访客户过程中得知，近几年汽车消费群体日益壮大，为汽车金融产品的创新带来了新机遇，为扩大销售规模，奇瑞徽银已经和上海银行联合开发线下模式汽车分期贷款。芜湖分行将这一情况及时报告给安徽省分行，并第一时间赶赴奇瑞徽银及芜湖经开区支行实地调研。之后，该行发挥科技人员熟悉系统、了解应用的特点，利用前期“万家e贷”等个人信贷产品研发经验，整合系统和技术资源，与奇瑞徽银及主办行就汽车联合贷款业务中征信准入、C3开户、用信申请、批扣还款、贷后管理等各项业务流程进行了深入交流与探讨，坚定了奇瑞徽银与该行合作的信心。经过反复沟通并经总行确认，最终创新设计了一套线上“逐一审批准入、单笔实时放款、批量集中还款”的联合贷款业务流程，奇瑞徽银当即与该行安徽分行签订合作协议。
在项目研发过程中，售前工程师主动挖掘奇瑞徽银潜在的隐性需求，进行创新开发与设计，以实现客户价值增值的最大化。为加快系统研发进度，早日投产以抢占客户资源，采用敏捷化研发方式和业务部门密切配合，奔赴总行研发中心，通过总分联动，“一横一纵”高效联动，实现小版本更新迭代，快速响应市场、用户的需求。为防范业务风险，在系统设计中运用对称加密及非对称数字签名技术，实现了交易防抵赖与报文防篡改，完成与奇瑞徽银业务系统通信模块的研发与调试，最终实现了该行安徽省分行系统与总行场景贷apollo系统的互联，这是该分行首次成功对接总行场景贷apollo系统，该行系统内首笔纯线上贷款因此在安徽省分行顺利实现发放。
在项目上线后，售前工程师继续保持起点心态，收集、分析产品推广中的问题，不断优化改进系统，日均交易量从几笔、几十笔发展到现在的400笔，日均交易额达2000万元。
2020年，该行为进一步扩大客户群体，拓宽业务类型，在联合业务部门多次调研江淮瑞福德汽车金融公司（以下简称“瑞福德”）业务需求后，立刻组建柔性团队，形成集产品创新、开发运维、市场营销、业务管理于一体的跨部门协同作战机制，全面了解客户需求，设计出“自用+商用”统一车联贷平台，在更加贴近客户需求的基础上充分挖掘客户的潜在需求，最终打动客户，与瑞福德系统顺利对接，并实现该行全国、全省同业首笔商用车车联贷在安徽省分行发放，大大加强了该行在汽车联合贷款领域的产品优势。
截至2021年4月23日，该行安徽分行车联贷系统累计实现放款56777笔，贷款金额为27.69亿元，贷款余额为20.68亿元，市场规模居同业第一，不良率控制在0.3%以下，带动掌银、网银、借记卡新增客户2万余户，创新构建了该行产品与产业链的深度融合，有效促进了公私联动发展，创新整合普惠金融、网络金融、交易银行、国际业务等16类22款产品融入联合贷款全产业链。同时，实现了奇瑞徽银及瑞福德4個存款专户的开立，带动了代发工资、职工奖金发放、内保内贷产品、双利丰理财产品等，真正实现交易闭环与资金体内循环，取得了良好的经济与社会效益。
从以上案例可以看出，通过推动“服务”用户需求向“创造”用户需求转型，售前工程师站在客户的角度，在充分了解客户基础需求及其行业发展的情况下，以产品和技术的优势，利用科技优势主动融入一线，洞察场景与产品建设机遇，实现业务平台化、服务智能化、产品线上化，充分发挥了“科技引领”作用。
商业银行科技部门前台化转型的路径
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。建立售前工程师人才队伍。通过售前工程师协助参与产品创新IT需求研制，改变科技部门被动等需求状态，在重大营销团队和创新团队中发挥好科技驱动和引领作用。在产品需求提出前，派出项目经理担任售前工程师，直接参与重大项目营销、客户谈判对接，发挥科技人员熟悉系统、了解应用技术的特点，整合系统和技术资源，共同设计业务需求。在产品研发过程中，采用敏捷化研发方式和业务部门密切配合，小版本更新迭代，快速响应市场、用户的需求。在产品上线后，一方面强化数据分析，支持业务部门做好对客营销和推广，另一方面组织做好产品功能、用户体验等方面优化建议的收集和改进。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。建立柔性团队工作模式。借鉴互联网企业的创新精髓，打破部门壁垒，以客户为中心、以项目为平台，聚焦线上平台、场景金融、智慧营销等产品创新重点领域，常态化组建集产品经理、项目经理、客户经理和数据分析师等专业人员组成的柔性团队，形成集产品创新、开发运维、市场营销、业务管理于一体的跨部门协同作战机制，快速设计既能获得客户认可又能最大限度营销业务、拓展渠道的产品，提高创新的速度和效率。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。搭建多级联动支持体系。一级分行以产品和客户为中心，打破传统项目制工作方式的局限，围绕创新支持工作清单配置科技资源，提供从产品设计、营销到售后服务的全生命周期创新支持;同时，建立基层行创新需求收集传导机制，督促二级分行科技人员利用社交平台、定点联络、划片支持等方式做好辖内创新需求的收集和分析，及时通过多渠道、多平台向上级行反馈;促进成果共享复用，建立全行产品创新知识共享机制，不断扩充科技前台化精品营销案例库，促进知识积累、分享与传承，加快样板和标杆案例的复制推广。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。强化人才培养。建立专业化培训机制，帮助各级售前工程师迅速进入角色、胜任岗位;总行应定期更新售前工程师推荐课程，加大对总行新产品、新平台的培训力度;组织一级分行择优开设公开培训课程，共享全行培训课程资源。各一级分行应定期组织辖内售前工程师培训，综合运用转岗培训和穿透式培训等手段，加大基层行培训力度;利用线上化培训手段，扩大培训范围，降低培训成本。
数字化时代“‘金融 + 技术’二元服务”的必然趋势。配套设计考核激励措施。构建售前工程师专项考核评价方案，通过固化岗位职责、纳入考核、纳入履历等方式，推动组织架构深层次变革。对售前工程师常态化开展目标、过程、结果三个维度的考核激励，加大考核结果和薪酬分配、评先表彰、晋升晋级、评先评优等方面锚定挂钩力度。同时，建立售前工程师工作成效通报和定期联席会议机制，建立营销案例库，积累成功案例，提升工作实效。
（作者单位：中国农业银行安徽省分行）