论文部分内容阅读
[摘 要]集团企业通常由多个子公司组成，财务管理复杂，影响因素多，涉及诸多业务类型和经济活动。要想规范经济活动，制约财务行为，规避财务风险，就要做好财务内控。然而，诸多集团企业对财务内控缺乏重视，对内控制度建设不重视，缺乏专业财务管控人才，缺少完善控制环境，内控实效性、有效性不理想，财务风险急剧增加。因此，文章将针对集团企业财务内控存在的常见问题与对策开展探讨。
[关键词]财务管理;集团企业;企业财务;财务内控;内部控制
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.142
集团企业经营管理中需面对更多不确定因素，财务管理内容繁多，管理难度大。为确保财务管理质量，规范财务行为，集团企业有必要加强财务内控。财务内控是保障集团企业健康发展，对企业经济活动进行监管的重要手段。但很多集团企业财务内部机制存在问题，内控效能没有得到有效发挥，难以对财务行为形成约束力，财务内控现状并不理想。
1 集团企业财务管理活动的特点
从当前市场环境和企业发展态势来看，集团企业具备更大竞争优势、风险抵御能力，能形成规模效益，突破有限经营规模，获得更大经济利益。但由于集团企业具有多产业、多所有制特点，涉及诸多跨地区、跨行业经济活动，所以财务活动涵盖的利益相关方更多，财务内容繁杂，需有效协同，对财务管理要求较高，管理难度大于普通企业财务管理。
具体来讲，集团企业财务管理要求上，除常规要求外，还要遵循符合企业运营自身规律、保护股东利益、合法合规、利润最大化等原则。尤其是要遵循符合企业运营自身规律原则，集团企业具有一定特殊性，是特殊经济群体，有自身独特运营规律。若财务管理不符合企业运营规律，可能导致决策失误，伤害企业根本利益。在财务管理内容上，集团企业财务管理内容更加复杂，报表不仅要反映总公司经济活动，更要准确反映子公司财务状态，需遵循母公司理论、实体理论，还需做好税务筹划工作，提供准确会计信息。
显然，集团企业财务管理质量要求更高，其财务管理一定要严谨无误，保护股东利益，保证拥有的资源合理配置，实现企业价值的最大化，为集团战略决策提供可靠的财务信息。而要想确保集团企业财务管理的规范性，从根本上提升管理质量，财务内控必不可少。
2 集团企业财务内控的意义
2.1 协调集团企业财务管理机制稳定运行
集团企业经济活动不仅涉及母公司、子公司的经济活动，更涉及大量合作伙伴与供应商，财务管理影响因素较多，易受到内外部干扰，降低财务管理效能。若财务管理缺乏有效制约，财务管理流程不规范，繁杂的管理过程中便容易出现问题和纰漏，给企业带来财务风险问题。而集团企业对财务管理质量有着较高要求，采取内控措施，制约财务行为，则能协调集团企业财务管理机制稳定运行，避免来自内外部的干扰，规范经济活动，使财务制度得到有效执行，保障财务工作有序开展。
2.2 降低集团企业整体经营管理成本
对于现代企业来讲，开源节流，控制成本至关重要。只有将经营管理成本控制在合理范围内，企业才能实现预期经济目标，实现企业价值的最大化，形成成本优势。尤其是对集团企业来讲，经济活动往往涉及的资金数额较大，不论资源配置，还是项目实施都需要多方协调，牵扯诸多利益相关方，不论管理成本，还是融资成本，抑或是营销成本都非常高，做好财务内控，为成本控制提供导向，减少不必要经济开支具有重要意义。
2.3 避免集团企业财务风险的扩大
集团企业经济活动存在诸多不和谐因素，财务风险类型多，不仅受企业内部影响，还会受外部因素影响，且很多风险无法完全规避。而且集团企业财务风险牵一发而动全身，一旦財务风险扩大，势必对母公司及子公司正常经营造成影响。例如，产权关系风险，由于资金周转不灵情况的发生，导致子公司投资失败，使企业遭受经济损失。采取财务内控措施，检验集团企业母公司与子公司财务行为合理性，及时发现、处理财务漏洞或错误，便可规避风险，提高财务决策正确性，使企业具备一定风险承受能力，避免风险扩大。
2.4 提升集团企业资本运作效率
集团企业本质就是资本的集合体，集团企业财务管理原则之一就是利益的最大化。而想要保障利益的最大化，就要提升资本运作效率，使企业内部资源合理配置，合理整合有限资源，充分保障资本运作功能，并扩大经营，塑造企业的核心竞争优势。若财务管理存在问题，集团企业运作缺乏后续资金支撑，商业帝国基础将不稳定。通过财务内控，明确资金流向，遏制违规财务操控，则能提高资金利用率，提升资本运作效率，避免大量资源长时间沉淀和闲置，使集团企业保持持续发展动力。
3 集团企业财务内控存在的常见问题
3.1 财务内控环境不健全
虽然集团企业规模大、制度多，但针对财务内控的制度内容却少之又少，现有制度更得不到有效落实，没有明确财务内控机制，造成内控基础环境不健全，缺少制度支撑。具体来讲，很多集团企业财务内控思路不清晰，制度存在诸多空白，对新现象、新问题没有明确界定，制度漏洞多。此外，由于没有完善内控评价制度，导致内控工作开展方式较为粗放，很难对财务管理形成约束力，停留在内部控制初级阶段，管控效能发挥并不明显。
3.2 缺少专业财务管控人才
集团企业财务管理复杂性强，财务内控涉及的业务内容多，不仅对管控人员理论知识有要求，更对实践经验有着一定要求，工作开展需要最大限度地结合企业实际。然而，很多集团企业缺乏专业财务管控人才，现有人员业务能力普遍不高，工作思维固化，很多时候不能准确识别财务风险。另外，当前人员配置结构不合理，很少在工作安排中下达具体任务，导致权责划分不明确，现有人员工作效率不高，专业性不强，难以开展高效内控。
3.3 财务内控模式落后 集团企业规模大、业务类型多，财务内控过程中整合的会计信息量庞大，对信息真实性、可靠性、时效性有着较高要求。然而，很多集团企业财务内控模式落后，工作过程行政化，工作方式陈旧，很多时候依赖上级部门规章制度和标准，内控时效性严重不足，很多时候是事后管控，财务问题识别、处理效率低，非常不利于财务风险控制和防范，财务风险爆发时对企业影响过大，易超出企业自身风险承受范围，遭受不必要的经济损失。
3.4 忽视预算编制与执行监督
对于集团企业来讲，一切生产经营活动顺利的开展都需要有充足资金支持，保障资源合理配置至关重要。因此，预算编制与执行是集团企业财务管理工作核心内容之一。集团企业预算执行情况复杂，制定科学的预算方案才能应对市场变化，合理配置资源，满足生产经营中对资金使用的需要。然而，很多集团企业在财务内控中，预算编制与执行缺乏监督，预算编制前期准备工作严重不足，预算方案缺乏预见性。在预算执行阶段，预算编制与执行差距大，缺少必要的审查，易出现超预算、无预算执行情况，无疑增加了经营成本。
4 提升集团企业财务内控能力的对策
4.1 构建完善财务内控基础环境
若集团企业财务内控环境薄弱，财务问题不能得到及时处理，内部控制將流于表面，难以对财务行为形成约束力。因此，要想提升自身的财务内控能力，首要任务是构建完善财务内控基础环境。具体来讲，要完善内控制度，扩大内部控制与内部审计范围，对企业当前面临的财务问题做出详细规定，减少规则漏洞，规范财务内控流程，为内部控制工作开展提供制度支持。此外，为确保制度执行力，提高相关部门重视程度，配合开展工作，要建立内部控制评价机制，对制度执行情况做出针对性评价，构建完善内控环境。
4.2 优化财务管控人员结构
集团企业财务内控涉及的会计信息量庞大，数据类型复杂。若相关人员自身能力不足，对业务不熟悉，很难发现财务管理中存在的问题。因此，要优化财务管控人员结构，提高财务内控专业性。具体来讲，在人才引进方面，要提高招聘门槛，对财务人员业务能力、专业技能水平进行科学评估和测试。面试后，要做好岗前培训工作，使其了解集团企业实际情况，熟悉工作流程，强化岗位适应性。而对于现有人员，要根据岗位胜任力，合理安排工作内容，下达明确任务，开展定期在岗培训，从而提高现有人员专业能力。
4.3 革新财务内控模式
当前市场环境千变万化，传统财务内控形式已逐渐不能满足集团企业财务内控工作开展的需求。因此，集团企业应革新内控模式，大胆应用新技术。具体来讲，要制定具有前瞻性的财务内控机制，做好事前、事中控制，做好事后评价，通过事前控制预测财务风险，通过事中控制规避风险，及时处理财务问题，通过事后评价总结经验，检验管控有效性，强化内部控制的财务风险控制功能。此外，工作方式上要积极融入信息技术，建立信息交流平台，提高财务内控信息获取、处理、整合的效率和能力，强化财务内控时效性。
4.4 加强预算编制与执行监督
要想确保资本运作效率，提高资金使用效益，避免超预算情况发生，要加强对预算编制与执行的监督。具体来讲，财务内控过程中要对预算编制审查、核对提高重视，做好预算分析、预测工作，通过全面预测费用，进一步提升预算编制合理性。尤其是针对预算追加问题，必须要检验追加方案的合理性，确保资源合理配置。预算执行阶段，要做好跟踪控制，规范预算执行过程，明确执行重点，进行阶段性预算考核。在考核评价阶段，要严格划分权责，强化归责机制，从而约束预算执行过程，保障相关人员自觉履行职责。
5 结语
集团企业经济活动幅度宽，对财务内控要求高。但很多企业集团在财务内控方面，缺乏完善内控环境，缺少制度支持，内控模式落后。因此，为提高集团企业财务内控质量，规范内控行为，集团企业应完善内控基础环境，优化财务管控人员结构，革新内控模式，加强预算编制与执行监督，从而确保财务管理机制稳定运行，提升资本运作效率。
参考文献：
[1]金辉.集团企业财务内控面临的现实问题及优化对策[J].企业改革与管理，2020（12）：133-134.
[2]卢爱果.内控视角下的集团企业财务管理优化策略分析[J].当代会计，2020（8）：84-85.
[3]洪利民.浅谈集团企业如何做好内部控制有效性的自我评价[J].纳税，2019，13（13）：267.
[4]吴丹.以全面预算管理为核心的企业内控体系的优化[J].大众投资指南，2018（9）：170-171.
[关键词]财务管理;集团企业;企业财务;财务内控;内部控制
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.142
集团企业经营管理中需面对更多不确定因素，财务管理内容繁多，管理难度大。为确保财务管理质量，规范财务行为，集团企业有必要加强财务内控。财务内控是保障集团企业健康发展，对企业经济活动进行监管的重要手段。但很多集团企业财务内部机制存在问题，内控效能没有得到有效发挥，难以对财务行为形成约束力，财务内控现状并不理想。
1 集团企业财务管理活动的特点
从当前市场环境和企业发展态势来看，集团企业具备更大竞争优势、风险抵御能力，能形成规模效益，突破有限经营规模，获得更大经济利益。但由于集团企业具有多产业、多所有制特点，涉及诸多跨地区、跨行业经济活动，所以财务活动涵盖的利益相关方更多，财务内容繁杂，需有效协同，对财务管理要求较高，管理难度大于普通企业财务管理。
具体来讲，集团企业财务管理要求上，除常规要求外，还要遵循符合企业运营自身规律、保护股东利益、合法合规、利润最大化等原则。尤其是要遵循符合企业运营自身规律原则，集团企业具有一定特殊性，是特殊经济群体，有自身独特运营规律。若财务管理不符合企业运营规律，可能导致决策失误，伤害企业根本利益。在财务管理内容上，集团企业财务管理内容更加复杂，报表不仅要反映总公司经济活动，更要准确反映子公司财务状态，需遵循母公司理论、实体理论，还需做好税务筹划工作，提供准确会计信息。
显然，集团企业财务管理质量要求更高，其财务管理一定要严谨无误，保护股东利益，保证拥有的资源合理配置，实现企业价值的最大化，为集团战略决策提供可靠的财务信息。而要想确保集团企业财务管理的规范性，从根本上提升管理质量，财务内控必不可少。
2 集团企业财务内控的意义
2.1 协调集团企业财务管理机制稳定运行
集团企业经济活动不仅涉及母公司、子公司的经济活动，更涉及大量合作伙伴与供应商，财务管理影响因素较多，易受到内外部干扰，降低财务管理效能。若财务管理缺乏有效制约，财务管理流程不规范，繁杂的管理过程中便容易出现问题和纰漏，给企业带来财务风险问题。而集团企业对财务管理质量有着较高要求，采取内控措施，制约财务行为，则能协调集团企业财务管理机制稳定运行，避免来自内外部的干扰，规范经济活动，使财务制度得到有效执行，保障财务工作有序开展。
2.2 降低集团企业整体经营管理成本
对于现代企业来讲，开源节流，控制成本至关重要。只有将经营管理成本控制在合理范围内，企业才能实现预期经济目标，实现企业价值的最大化，形成成本优势。尤其是对集团企业来讲，经济活动往往涉及的资金数额较大，不论资源配置，还是项目实施都需要多方协调，牵扯诸多利益相关方，不论管理成本，还是融资成本，抑或是营销成本都非常高，做好财务内控，为成本控制提供导向，减少不必要经济开支具有重要意义。
2.3 避免集团企业财务风险的扩大
集团企业经济活动存在诸多不和谐因素，财务风险类型多，不仅受企业内部影响，还会受外部因素影响，且很多风险无法完全规避。而且集团企业财务风险牵一发而动全身，一旦財务风险扩大，势必对母公司及子公司正常经营造成影响。例如，产权关系风险，由于资金周转不灵情况的发生，导致子公司投资失败，使企业遭受经济损失。采取财务内控措施，检验集团企业母公司与子公司财务行为合理性，及时发现、处理财务漏洞或错误，便可规避风险，提高财务决策正确性，使企业具备一定风险承受能力，避免风险扩大。
2.4 提升集团企业资本运作效率
集团企业本质就是资本的集合体，集团企业财务管理原则之一就是利益的最大化。而想要保障利益的最大化，就要提升资本运作效率，使企业内部资源合理配置，合理整合有限资源，充分保障资本运作功能，并扩大经营，塑造企业的核心竞争优势。若财务管理存在问题，集团企业运作缺乏后续资金支撑，商业帝国基础将不稳定。通过财务内控，明确资金流向，遏制违规财务操控，则能提高资金利用率，提升资本运作效率，避免大量资源长时间沉淀和闲置，使集团企业保持持续发展动力。
3 集团企业财务内控存在的常见问题
3.1 财务内控环境不健全
虽然集团企业规模大、制度多，但针对财务内控的制度内容却少之又少，现有制度更得不到有效落实，没有明确财务内控机制，造成内控基础环境不健全，缺少制度支撑。具体来讲，很多集团企业财务内控思路不清晰，制度存在诸多空白，对新现象、新问题没有明确界定，制度漏洞多。此外，由于没有完善内控评价制度，导致内控工作开展方式较为粗放，很难对财务管理形成约束力，停留在内部控制初级阶段，管控效能发挥并不明显。
3.2 缺少专业财务管控人才
集团企业财务管理复杂性强，财务内控涉及的业务内容多，不仅对管控人员理论知识有要求，更对实践经验有着一定要求，工作开展需要最大限度地结合企业实际。然而，很多集团企业缺乏专业财务管控人才，现有人员业务能力普遍不高，工作思维固化，很多时候不能准确识别财务风险。另外，当前人员配置结构不合理，很少在工作安排中下达具体任务，导致权责划分不明确，现有人员工作效率不高，专业性不强，难以开展高效内控。
3.3 财务内控模式落后 集团企业规模大、业务类型多，财务内控过程中整合的会计信息量庞大，对信息真实性、可靠性、时效性有着较高要求。然而，很多集团企业财务内控模式落后，工作过程行政化，工作方式陈旧，很多时候依赖上级部门规章制度和标准，内控时效性严重不足，很多时候是事后管控，财务问题识别、处理效率低，非常不利于财务风险控制和防范，财务风险爆发时对企业影响过大，易超出企业自身风险承受范围，遭受不必要的经济损失。
3.4 忽视预算编制与执行监督
对于集团企业来讲，一切生产经营活动顺利的开展都需要有充足资金支持，保障资源合理配置至关重要。因此，预算编制与执行是集团企业财务管理工作核心内容之一。集团企业预算执行情况复杂，制定科学的预算方案才能应对市场变化，合理配置资源，满足生产经营中对资金使用的需要。然而，很多集团企业在财务内控中，预算编制与执行缺乏监督，预算编制前期准备工作严重不足，预算方案缺乏预见性。在预算执行阶段，预算编制与执行差距大，缺少必要的审查，易出现超预算、无预算执行情况，无疑增加了经营成本。
4 提升集团企业财务内控能力的对策
4.1 构建完善财务内控基础环境
若集团企业财务内控环境薄弱，财务问题不能得到及时处理，内部控制將流于表面，难以对财务行为形成约束力。因此，要想提升自身的财务内控能力，首要任务是构建完善财务内控基础环境。具体来讲，要完善内控制度，扩大内部控制与内部审计范围，对企业当前面临的财务问题做出详细规定，减少规则漏洞，规范财务内控流程，为内部控制工作开展提供制度支持。此外，为确保制度执行力，提高相关部门重视程度，配合开展工作，要建立内部控制评价机制，对制度执行情况做出针对性评价，构建完善内控环境。
4.2 优化财务管控人员结构
集团企业财务内控涉及的会计信息量庞大，数据类型复杂。若相关人员自身能力不足，对业务不熟悉，很难发现财务管理中存在的问题。因此，要优化财务管控人员结构，提高财务内控专业性。具体来讲，在人才引进方面，要提高招聘门槛，对财务人员业务能力、专业技能水平进行科学评估和测试。面试后，要做好岗前培训工作，使其了解集团企业实际情况，熟悉工作流程，强化岗位适应性。而对于现有人员，要根据岗位胜任力，合理安排工作内容，下达明确任务，开展定期在岗培训，从而提高现有人员专业能力。
4.3 革新财务内控模式
当前市场环境千变万化，传统财务内控形式已逐渐不能满足集团企业财务内控工作开展的需求。因此，集团企业应革新内控模式，大胆应用新技术。具体来讲，要制定具有前瞻性的财务内控机制，做好事前、事中控制，做好事后评价，通过事前控制预测财务风险，通过事中控制规避风险，及时处理财务问题，通过事后评价总结经验，检验管控有效性，强化内部控制的财务风险控制功能。此外，工作方式上要积极融入信息技术，建立信息交流平台，提高财务内控信息获取、处理、整合的效率和能力，强化财务内控时效性。
4.4 加强预算编制与执行监督
要想确保资本运作效率，提高资金使用效益，避免超预算情况发生，要加强对预算编制与执行的监督。具体来讲，财务内控过程中要对预算编制审查、核对提高重视，做好预算分析、预测工作，通过全面预测费用，进一步提升预算编制合理性。尤其是针对预算追加问题，必须要检验追加方案的合理性，确保资源合理配置。预算执行阶段，要做好跟踪控制，规范预算执行过程，明确执行重点，进行阶段性预算考核。在考核评价阶段，要严格划分权责，强化归责机制，从而约束预算执行过程，保障相关人员自觉履行职责。
5 结语
集团企业经济活动幅度宽，对财务内控要求高。但很多企业集团在财务内控方面，缺乏完善内控环境，缺少制度支持，内控模式落后。因此，为提高集团企业财务内控质量，规范内控行为，集团企业应完善内控基础环境，优化财务管控人员结构，革新内控模式，加强预算编制与执行监督，从而确保财务管理机制稳定运行，提升资本运作效率。
参考文献：
[1]金辉.集团企业财务内控面临的现实问题及优化对策[J].企业改革与管理，2020（12）：133-134.
[2]卢爱果.内控视角下的集团企业财务管理优化策略分析[J].当代会计，2020（8）：84-85.
[3]洪利民.浅谈集团企业如何做好内部控制有效性的自我评价[J].纳税，2019，13（13）：267.
[4]吴丹.以全面预算管理为核心的企业内控体系的优化[J].大众投资指南，2018（9）：170-171.