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美容院线品牌转线日化线市场，早从2005年起就逐渐形成争前恐后之势。五年过后，回望那些跨界“跳槽”的专业线企业大军，除去当年领军的那几个品牌(如：美素，丸美、美肤宝)，至今尚未见过那个令人耳目一新的品牌登上了台面。究其缘故，诱因多多。本工作室曾就此发表过专题论述。包括那些未曾上阵便跳进“药妆”“蓝海”的鼓噪，年年跟进的不少，留下痕迹的实在屈指难数。这便不由得令人深思：美容院线品牌转日化线渠道就这么难吗?我们通常说，企业的经营发展有三大要素：老板、团队和经营机制。倘若这三个环节存在障碍，其诱因无疑是根源性的。我们倒过来论述。
一、经营机制：项目体制，收“租”心态，缺失长线目标
在本土专业线企业群体中，将品牌作为“项目”经营的格局，是常见的市场系统体制。
所谓“项目”，通常是以某个品牌为一个经营核算单位，交由职业经理人(俗称“操盘手”)为代表的销售机构(或日事业部，或品牌公司)负责操作。为其“配套”的是对该项目部门实施经营指标效益考核。所谓考核，说到底，实质上就是“自负盈亏，效益承包”。
此类体制重要特征是，由于以品牌业绩为项目考核单位，除自负盈亏之外，公司的经营管理成本按比例分摊，由此品牌部门自身的职能机构多是尽可能“压缩”的。各“项目”之间因此也是“封闭”的。企业市场的整体资源可兼容的部分不多，基本上无法共享。
这类体制在运营环节上，较为普遍的潜规则是，至少在眼下某个相对有“声势”的品牌“项目”，由老板亲自把控。其它哪一个项目赚钱了，老板就会倾向性过问那个项目；哪一个项目“疲软”了，老板自然是限制那个“项目”的费用发生。无论你针对“疲软”现状谋划出了怎样的整合策略，都会受到“疑问”。即便被勉强同意，也会遭到大打折扣(甚至干脆“外包”出去)。在这类“规则”下，转日化线的“项目”在实际运行中，能多赚就多“转”，少赚就少“转”。加上“一对一”的效益考核机制，于是“转线项目”的部门大多突出的共性是：对外想方设法的忽悠圈钱(这也是这类企业老板普遍的心理)，对内就是两个字：一一算账。对上(公司)算，对下(团队)算，账未算清，免开尊口。所谓的品牌战略，所谓的市场营销，一切不过是口号而已。
由上可见，在做买卖还是做品牌的问题上，企业的经营机制是转线品牌的根源性障碍。
其次，这种机制最大的问题在于，它忽视了能够支撑转线品牌在日化线市场内立住脚跟的最根本的“保障”，并非来自于内部算账。在面临角逐一个新市场渠道的现实情形下，相对于日化线内的“原生态”品牌，它们缺少的是最基础的条件性资源：(1)渠道通路的相对熟悉；(2)终端客户的相对信赖；(3)目标消费者相对认知；(4)操作团队业务技能的相对熟练；(5)对这个渠道“原生态”品牌竞品对手的相对把握。而等等这一切，都是拓展市场的最基础条件。
直观的现实是，日化线的消费者决不是躺在美容床上那么乖乖的“可控”。在她进场(店)后，决定她从浏览到购买的动机可谓瞬息万变。在同一个城市内，不同等级的百货商场和超市卖场，品牌和单品无以计数。即便是一家再小的化妆品专卖店少则也要有十几个品牌、上百个单品于同店销售。这就决定了在日化线市场有别于美容院市场最典型的差异：要让自己的品牌在众多的品牌阵营中获得瞩目，在品牌推广的界面上，绝不是摁在美容床上“先洗脸，后洗脑”那么简单。
不难发现，转线企业的“项目”体制，从根子上就注定了“跳槽”品牌的局限性。而针对这类习惯于内部“收租”生意经的老板，寄希望于让他放弃项目体制，在做买卖还是做品牌的根源性问题上作出抉择，通常是难以点解的“死穴”。
二、营销团队：隔山打鸟，细节错位，专业技能临水翻船
转线企业的营销团队，常见的有两类。一类是空降兵，一类是“原部整编”。两类团队易发两个极端局面。往往成立转线品牌不知所措的常态。
空降兵部队常常遭遇的是企业内原有“班底”的抵抗。尤其是此前分工操盘市场的核心角色，对外，手握生意大权；对内，座拥“八旗子弟”；俗称“三朝元老二老板”。只要他在那个位子上座着，不论“空降”部队，还是资深专家，踏进这家的门槛儿，都得给足他面子。
其次，一些企业在引进所谓人才的过程中，只要来自目标品牌的企业，不分将帅，都是“总”字号的职位“礼贤下士”。这种做法致命的隐患是，难免会导致某些“水货”侥幸上岗。他们在知其然不知其所以然的状况下，照葫芦画瓢，总是拿着成功企业的“过去时”来演绎企业“现在时”的节目，弄得画虎不成反类犬，自然会引发“二老板”阵营的强烈反弹。如此一来二去，所谓的团队，不得不在明打市场暗斗同僚中往前行进。不知不觉间，企业的市场系统实际已演变为外战外行，内战内行的表演舞台。
另一面，“原部整编”的团队在转向日化线市场作战后，频频遭遇“隔行如隔山”，临水翻船的尴尬，致使许多转线企业的自尊心大受挫伤。
例如培训讲师：
众所周知，专业线企业，培训是市场营销系统的中流砥柱。无论会议营销还是品牌推广，讲师们走秀产品、演绎文化，政策讲解、气氛造势；可谓时时聚焦，处处“抢眼”。但是在与日化线市场打交道时，就频频遭遇细节错位的尴尬。
以销售话术为例。在专业线终端销售环节中，只要顾客进了美容院，躺在床上，BA小姐就有足够的时间把话题引导到产品“介绍”上来。而讲师们对BA小姐“销售话术”的培训，都是本着循序渐进，“自然天成”的逻辑路径，请君入瓮。她们可以内说月经周期，外谈婆媳关系；低俗的能聊情人艳史，高雅的可以侃“女人如何成功”。无论从形式到内容，实可谓包罗万象。只要在最后“拐回”到购买产品(或包月卡)上来，并务必达成消费，即为“话术”的目的。这也是讲师们培训的核心。
相形之下，日化线终端的“销售话术”就没有这般从容。首先是环境不允许。日化线的BA小姐们必须在终端(商场或专营店内)纷扰的客流中捕捉“猎物”。在极短的时间里判断出不同年龄段“猎物”的购物欲望、消费能力、时尚水平、乃至文化品位……例如：在日化线的培训教材里有个“3秒钟效应”，要点是，对某个处于人流中的“目标”顾客，如何在3秒钟内释放出最简洁的语言信息，以达到她在品牌柜台前留步的效应。在她的脚步迟疑下来之际再不失时机的跟上第二句，直至给BA一个介绍产品的机会。这门“技术”至少在时间和空间条件上，与专业线恰恰相反。无疑是专业线讲师们所不专业的。
更加不同的是，专业线的消费者是躺在美容床上通过“体验性”服务产生消费的。而日化线的产品销售，则是要在众多 品牌相互竞争的终端环境内展开(无论商场、超市、便民连锁、化妆品专卖店等等)。这里品牌林立，促销激烈。推广手段眼花缭乱，各家导购如在弦之箭。就是说，她们不仅仅要在人流中“捕捉”，还要横向里与竞争品牌的导购人员作“暗斗”(明争违规，不允许)。显而易见，试图在这种环境内大谈“女人如何成功”之类的话题，无疑是啼笑皆非的。
所谓“细节决定成败”，正是体现在这些环节中。尽管买卖的同是美容商品，不同的终端环境对销售人员的专业技能要求，就存在截然不同的要求。由此频频出现专业线培训讲师在日化线市场一时问“派不上用场”的现象，就实属正常了。
须要看到不正常的是，无论日化线还是专业线企业，终端销售话术仅仅只是终端BA岗位的一个常规技能。应用和优化普通岗位的工作技能，表面看上去，是岗位上端的部门须要具备的基本职能。但实际上，一个企业在实施渠道转移重大决策之前，有否对企业的营销和管理两大系统做足“功课”，是对企业决策层和操作班底专业素质的拷问。因此，当岗位技能遭遇“隔行如隔山”的窘境时，与其说是所在岗位本身的技能差异影响了转线品牌的成功，不如说是转线企业在重大决策环节上，高层班底的应对能力存在缺失。
三、“精英”老板：固步自封，源于洗脑者自洗
上面说过的“先洗脑，后洗脸”，是业界对专业线品牌“游戏规则”的绝妙概括。所谓“洗脑”，即是冠以“品牌文化”或“企业文化”为名头，给不同类型的合作者(包括消费者)洗脑；这也是专业线领域内被普遍依赖的“营销”手段。
但是，细心者不难发现，以洗别人脑为目的的“营销”手段，于潜移默化间，大多缔造了专业线企业掌门人的“教父”心结或领袖情结。并且这种心结的幻觉感，通常表现的相当偏执。调研显示，常见的领袖情结有两类。一类是，专家技术型；另一类是“企业文化型”。
所谓“专家技术型”，大多是这类当家人原本出身于技术专业，或热衷于技术研发。
但在专业线领域内，“技术研发”又有两种层面涵义的划分。一种涵义是直观上的产品技术配方应用和研发；另一种则是对“产品理念”领域内的理论探究和“发掘”。尤其是后者，所谓“产品理念”，视企业当家人的文化背景和兴趣所致而定。它所“辐射”的领域可以说是无所不包的。市场上常见的依如：一—人体与宇宙，生理与星象；中医中药、易经八卦；甚至风水运势，手相占卜都可能与美容有关。这类企业领袖可著书立说，逢人布道。话题所及，高深莫测，俨然一副大师的气派。
所谓“企业文化型”，即动辄便以“梦想、成功”之类的格言，与人大谈“人生励志”。企业的集会上，唱歌、跺脚、喊口号，大有随时随地赴汤蹈火视死如归的决然。老板对员工、对客户、对朋友无时无刻的开口便是“不经历风雨，曾能见彩虹”的告诫。俨如一位不厌其烦谆谆教诲的牧师，给人以“苦海无边回头是岸”的凝重感。这是美容院线“圈”内一道独特的风景线。
无论这两类“领袖”的主观意图怎样，客观上，他们已经习惯了把与自己交流的对象当听众。所谓“教父”或领袖，在心态上，他所主张的认识和观点，是不容质疑的；更是不可撼动的。这就奠定了一个客观现实：在企业面临重大抉择的探讨和实践中，有许多“禁区”是不可触碰的。无论你是优化还是理顺，(且不谈改革或改造)只要你稍不留神触碰了他的某些清规戒律，那都是一种演变，一种否定，甚至是一种颠覆的企图。这是决然不可以容忍的。
例如某院线企业，在转战日化线渠道后，召开经销商会议时，是一定要全体起立高唱“企业歌”的。这对众多手里经营着P&G或欧莱雅、资生堂品牌，受过“洋鬼子”培训的区域代理商而言，他们觉得这种做派是匪夷所思的。有客户戏言，甚至，怀疑自己不留神入了“邪教”。依此类推，在这类企业内，如果你寄希望通过重塑团队的职业技能，果断拆解企业的“项目”作业格局，以符合日化线的品牌营销策略为宗旨而进行市场拓展，其难度系数是决然不可低估的。
综上所述，在民营企业中，出现新老事物的冲突，客观的说，是常见的现象。但是，常见的未必是正常的。转线企业表面看上去是在作渠道转移，实际上首先要转的是企业的人。在转人的问题上，不仅仅只是团队问题。老板的行为价值取向，决定了企业的行为价值取向。没有脱胎换骨的精神，无异于新瓶装旧酒。创新，在营销硬件上，首要是机制创新。因此就势必要求企业的决策班底具备创新的决心。换言之，唯有打破陈规，才能走出自我。走出自我，你就能融入一个崭新的世界。
一、经营机制：项目体制，收“租”心态，缺失长线目标
在本土专业线企业群体中，将品牌作为“项目”经营的格局，是常见的市场系统体制。
所谓“项目”，通常是以某个品牌为一个经营核算单位，交由职业经理人(俗称“操盘手”)为代表的销售机构(或日事业部，或品牌公司)负责操作。为其“配套”的是对该项目部门实施经营指标效益考核。所谓考核，说到底，实质上就是“自负盈亏，效益承包”。
此类体制重要特征是，由于以品牌业绩为项目考核单位，除自负盈亏之外，公司的经营管理成本按比例分摊，由此品牌部门自身的职能机构多是尽可能“压缩”的。各“项目”之间因此也是“封闭”的。企业市场的整体资源可兼容的部分不多，基本上无法共享。
这类体制在运营环节上，较为普遍的潜规则是，至少在眼下某个相对有“声势”的品牌“项目”，由老板亲自把控。其它哪一个项目赚钱了，老板就会倾向性过问那个项目；哪一个项目“疲软”了，老板自然是限制那个“项目”的费用发生。无论你针对“疲软”现状谋划出了怎样的整合策略，都会受到“疑问”。即便被勉强同意，也会遭到大打折扣(甚至干脆“外包”出去)。在这类“规则”下，转日化线的“项目”在实际运行中，能多赚就多“转”，少赚就少“转”。加上“一对一”的效益考核机制，于是“转线项目”的部门大多突出的共性是：对外想方设法的忽悠圈钱(这也是这类企业老板普遍的心理)，对内就是两个字：一一算账。对上(公司)算，对下(团队)算，账未算清，免开尊口。所谓的品牌战略，所谓的市场营销，一切不过是口号而已。
由上可见，在做买卖还是做品牌的问题上，企业的经营机制是转线品牌的根源性障碍。
其次，这种机制最大的问题在于，它忽视了能够支撑转线品牌在日化线市场内立住脚跟的最根本的“保障”，并非来自于内部算账。在面临角逐一个新市场渠道的现实情形下，相对于日化线内的“原生态”品牌，它们缺少的是最基础的条件性资源：(1)渠道通路的相对熟悉；(2)终端客户的相对信赖；(3)目标消费者相对认知；(4)操作团队业务技能的相对熟练；(5)对这个渠道“原生态”品牌竞品对手的相对把握。而等等这一切，都是拓展市场的最基础条件。
直观的现实是，日化线的消费者决不是躺在美容床上那么乖乖的“可控”。在她进场(店)后，决定她从浏览到购买的动机可谓瞬息万变。在同一个城市内，不同等级的百货商场和超市卖场，品牌和单品无以计数。即便是一家再小的化妆品专卖店少则也要有十几个品牌、上百个单品于同店销售。这就决定了在日化线市场有别于美容院市场最典型的差异：要让自己的品牌在众多的品牌阵营中获得瞩目，在品牌推广的界面上，绝不是摁在美容床上“先洗脸，后洗脑”那么简单。
不难发现，转线企业的“项目”体制，从根子上就注定了“跳槽”品牌的局限性。而针对这类习惯于内部“收租”生意经的老板，寄希望于让他放弃项目体制，在做买卖还是做品牌的根源性问题上作出抉择，通常是难以点解的“死穴”。
二、营销团队：隔山打鸟，细节错位，专业技能临水翻船
转线企业的营销团队，常见的有两类。一类是空降兵，一类是“原部整编”。两类团队易发两个极端局面。往往成立转线品牌不知所措的常态。
空降兵部队常常遭遇的是企业内原有“班底”的抵抗。尤其是此前分工操盘市场的核心角色，对外，手握生意大权；对内，座拥“八旗子弟”；俗称“三朝元老二老板”。只要他在那个位子上座着，不论“空降”部队，还是资深专家，踏进这家的门槛儿，都得给足他面子。
其次，一些企业在引进所谓人才的过程中，只要来自目标品牌的企业，不分将帅，都是“总”字号的职位“礼贤下士”。这种做法致命的隐患是，难免会导致某些“水货”侥幸上岗。他们在知其然不知其所以然的状况下，照葫芦画瓢，总是拿着成功企业的“过去时”来演绎企业“现在时”的节目，弄得画虎不成反类犬，自然会引发“二老板”阵营的强烈反弹。如此一来二去，所谓的团队，不得不在明打市场暗斗同僚中往前行进。不知不觉间，企业的市场系统实际已演变为外战外行，内战内行的表演舞台。
另一面，“原部整编”的团队在转向日化线市场作战后，频频遭遇“隔行如隔山”，临水翻船的尴尬，致使许多转线企业的自尊心大受挫伤。
例如培训讲师：
众所周知，专业线企业，培训是市场营销系统的中流砥柱。无论会议营销还是品牌推广，讲师们走秀产品、演绎文化，政策讲解、气氛造势；可谓时时聚焦，处处“抢眼”。但是在与日化线市场打交道时，就频频遭遇细节错位的尴尬。
以销售话术为例。在专业线终端销售环节中，只要顾客进了美容院，躺在床上，BA小姐就有足够的时间把话题引导到产品“介绍”上来。而讲师们对BA小姐“销售话术”的培训，都是本着循序渐进，“自然天成”的逻辑路径，请君入瓮。她们可以内说月经周期，外谈婆媳关系；低俗的能聊情人艳史，高雅的可以侃“女人如何成功”。无论从形式到内容，实可谓包罗万象。只要在最后“拐回”到购买产品(或包月卡)上来，并务必达成消费，即为“话术”的目的。这也是讲师们培训的核心。
相形之下，日化线终端的“销售话术”就没有这般从容。首先是环境不允许。日化线的BA小姐们必须在终端(商场或专营店内)纷扰的客流中捕捉“猎物”。在极短的时间里判断出不同年龄段“猎物”的购物欲望、消费能力、时尚水平、乃至文化品位……例如：在日化线的培训教材里有个“3秒钟效应”，要点是，对某个处于人流中的“目标”顾客，如何在3秒钟内释放出最简洁的语言信息，以达到她在品牌柜台前留步的效应。在她的脚步迟疑下来之际再不失时机的跟上第二句，直至给BA一个介绍产品的机会。这门“技术”至少在时间和空间条件上，与专业线恰恰相反。无疑是专业线讲师们所不专业的。
更加不同的是，专业线的消费者是躺在美容床上通过“体验性”服务产生消费的。而日化线的产品销售，则是要在众多 品牌相互竞争的终端环境内展开(无论商场、超市、便民连锁、化妆品专卖店等等)。这里品牌林立，促销激烈。推广手段眼花缭乱，各家导购如在弦之箭。就是说，她们不仅仅要在人流中“捕捉”，还要横向里与竞争品牌的导购人员作“暗斗”(明争违规，不允许)。显而易见，试图在这种环境内大谈“女人如何成功”之类的话题，无疑是啼笑皆非的。
所谓“细节决定成败”，正是体现在这些环节中。尽管买卖的同是美容商品，不同的终端环境对销售人员的专业技能要求，就存在截然不同的要求。由此频频出现专业线培训讲师在日化线市场一时问“派不上用场”的现象，就实属正常了。
须要看到不正常的是，无论日化线还是专业线企业，终端销售话术仅仅只是终端BA岗位的一个常规技能。应用和优化普通岗位的工作技能，表面看上去，是岗位上端的部门须要具备的基本职能。但实际上，一个企业在实施渠道转移重大决策之前，有否对企业的营销和管理两大系统做足“功课”，是对企业决策层和操作班底专业素质的拷问。因此，当岗位技能遭遇“隔行如隔山”的窘境时，与其说是所在岗位本身的技能差异影响了转线品牌的成功，不如说是转线企业在重大决策环节上，高层班底的应对能力存在缺失。
三、“精英”老板：固步自封，源于洗脑者自洗
上面说过的“先洗脑，后洗脸”，是业界对专业线品牌“游戏规则”的绝妙概括。所谓“洗脑”，即是冠以“品牌文化”或“企业文化”为名头，给不同类型的合作者(包括消费者)洗脑；这也是专业线领域内被普遍依赖的“营销”手段。
但是，细心者不难发现，以洗别人脑为目的的“营销”手段，于潜移默化间，大多缔造了专业线企业掌门人的“教父”心结或领袖情结。并且这种心结的幻觉感，通常表现的相当偏执。调研显示，常见的领袖情结有两类。一类是，专家技术型；另一类是“企业文化型”。
所谓“专家技术型”，大多是这类当家人原本出身于技术专业，或热衷于技术研发。
但在专业线领域内，“技术研发”又有两种层面涵义的划分。一种涵义是直观上的产品技术配方应用和研发；另一种则是对“产品理念”领域内的理论探究和“发掘”。尤其是后者，所谓“产品理念”，视企业当家人的文化背景和兴趣所致而定。它所“辐射”的领域可以说是无所不包的。市场上常见的依如：一—人体与宇宙，生理与星象；中医中药、易经八卦；甚至风水运势，手相占卜都可能与美容有关。这类企业领袖可著书立说，逢人布道。话题所及，高深莫测，俨然一副大师的气派。
所谓“企业文化型”，即动辄便以“梦想、成功”之类的格言，与人大谈“人生励志”。企业的集会上，唱歌、跺脚、喊口号，大有随时随地赴汤蹈火视死如归的决然。老板对员工、对客户、对朋友无时无刻的开口便是“不经历风雨，曾能见彩虹”的告诫。俨如一位不厌其烦谆谆教诲的牧师，给人以“苦海无边回头是岸”的凝重感。这是美容院线“圈”内一道独特的风景线。
无论这两类“领袖”的主观意图怎样，客观上，他们已经习惯了把与自己交流的对象当听众。所谓“教父”或领袖，在心态上，他所主张的认识和观点，是不容质疑的；更是不可撼动的。这就奠定了一个客观现实：在企业面临重大抉择的探讨和实践中，有许多“禁区”是不可触碰的。无论你是优化还是理顺，(且不谈改革或改造)只要你稍不留神触碰了他的某些清规戒律，那都是一种演变，一种否定，甚至是一种颠覆的企图。这是决然不可以容忍的。
例如某院线企业，在转战日化线渠道后，召开经销商会议时，是一定要全体起立高唱“企业歌”的。这对众多手里经营着P&G或欧莱雅、资生堂品牌，受过“洋鬼子”培训的区域代理商而言，他们觉得这种做派是匪夷所思的。有客户戏言，甚至，怀疑自己不留神入了“邪教”。依此类推，在这类企业内，如果你寄希望通过重塑团队的职业技能，果断拆解企业的“项目”作业格局，以符合日化线的品牌营销策略为宗旨而进行市场拓展，其难度系数是决然不可低估的。
综上所述，在民营企业中，出现新老事物的冲突，客观的说，是常见的现象。但是，常见的未必是正常的。转线企业表面看上去是在作渠道转移，实际上首先要转的是企业的人。在转人的问题上，不仅仅只是团队问题。老板的行为价值取向，决定了企业的行为价值取向。没有脱胎换骨的精神，无异于新瓶装旧酒。创新，在营销硬件上，首要是机制创新。因此就势必要求企业的决策班底具备创新的决心。换言之，唯有打破陈规，才能走出自我。走出自我，你就能融入一个崭新的世界。