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【摘 要】近年来，越来越多的企业开始采用全面预算管理来控制企业成本、提升业绩和管理水平，但在实际使用过程中却因各种问题导致预期作用未能实现。本文分析了全面预算管理实践中主要问题，并提出了相应对策。
【关键词】全面预算管理；问题；对策
伴随工业4.0、互联网+、人工智能等科技重大进步，及供给侧结构性改革的深化，“三去一降一补”成为众多企业的重要努力方向。全面预算管理作為一种企业管理控制手段也越来越多的被一些中大型企业所使用，但实际操作中常出现较多问题，导致未达到降成本的作用。
一、全面预算管理内涵
预算管理是指以企业战略目标为导向，对未来一定时期内的经营活动和财务结果进行全面预测和规划，科学合理配置各种资源，并在执行过程中监督分析，对结果进行考核评价，指导企业经营的改善和调整，推动实现企业战略目标的管理活动。而全面预算管理，是强调“全员参与”、“业务范围全部覆盖”、“管理流程全程跟踪”三个全面的综合预算管理系统。
二、预算管理的作用
1.规划与计划作用
通过预算编制可以让企业战略分解到战略规划，然后到预算目标，最后层层细分落地到具体的时间和责任人，从而确保战略目标与细化预算的统一，并通过日常的经营决策与预算的统一，保证企业日常决策与战略目标的一致性。
2.沟通协调作用
通过预算编制过程的沟通与协调，可以让部门间互现了解各自的需求和其他部门对本部门的影响，以及各部门间需要配合的重点，增加上下层之间的沟通和理解，从而提高企业内部合作的默契度和工作效率。
3.控制监督作用
通过预算执行过程中的动态控制能及时发现实际与预算的差异，并通过预算分析找到经营问题或经营风险，从而及时纠正偏差或调整预算和经营策略，最终提高完成目标的可能性。此外，在预算执行中的及时分析也可以使企业发现经营机会；最后还可以通过实施全面预算管理提升企业管理水平和市场竞争力。
三、企业在实施全面预算管理中的主要问题
1.企业实施全面预算管理存在的基础性问题
基础性问题是指全面预算管理基础层面出现的问题，包括主观认识问题和客观环境问题。
（1）主观对预算管理重视程度不够
部分企业管理层并不真正理解全面预算管理，错误认为预算管理就是编制预算，从而缺少预算的事中分析、控制、调整和事后考核与评价等流程。
（2）客观应用环境不完善
很多企业的全面预算管理组织体系不健全，没有独立的预算管理委员会和预算管理日常工作机构，而是将预算编制全部交给财务部门负责组织，但由于财务部门组织协调权威性不足、专业能力不能胜任等原因导致预算编制质量不高。同时，缺少配套的预算管理制度，导致预算执行过程的分析、控制、调整等关键程序无章可循，也无部门机构负责全程跟踪管理，信息系统在预算管理中也并未发挥作用，最终导致预算管理未能发挥应有效果。
2.企业实施全面预算管理存在的实施性问题
实施性问题是指全面预算管理在实施过程中的问题，包括预算编制、执行中的分析和控制、考核与评价等过程出现的问题。
（1）缺少专业的预算管理部门及科学的预算编制方法
在很多企业里，编制预算由财务部门组织，生产与销售个别部门进行协助，既没有专业的预算管理部门专门负责，又没有做到预算编制的全员参与。在编制过程中部门间缺少沟通，销售部门预算销量未考虑生产部门的产能上限，生产部门预算生产成本不与采购部门和人力部门沟通原料价格波动及人工、社保成本的上涨幅度等，从而导致预算编制的数据缺少合理性和准确性，使得后期的预算控制与考核的发生偏差。
有的企业管理层习惯采用由上到下的权威式预算编制方式，该方式不能发挥中基层的主观能动性，常导致下级部门在年底集中支出的现象；另外，企业过于依赖采用定期预算法、固定预算法和增量预算法编制预算，降低了预算的准确性和合理性。
（2）执行阶段缺少分析、监督控制
企业普遍存在重编制轻管理的问题。常常在预算编制阶段花费大量人力，编制后并未有效执行；有的企业虽然会在后期进行评价考核，但缺少预算执行阶段的预算分析、预算控制；过度强调预算的刚性和严肃性，当遇到内外部环境发生重大变化时候也不进行预算调整，会导致事中的控制失去应有标准，后期的考核评价因不考虑例外性原则而失去了恰当的可比性与合理性。缺少执行阶段管理难免会导致期末实际经营结果与预算目标大相径庭，既不利于预算目标及战略目标的实现，也会导致企业管理层对预算工作失去信任。
（3）考核评价不合理
企业仅在期末进行考核总结，起不到事中分析、纠正偏差的作用，反而会引起被考核人抵触预算管理的情绪，挫伤员工工作积极性，并引起互相间的不信任，达不到提升管理水平和市场竞争力的目标。
四、改进建议和对策
1.企业管理层应深入认识全面预算管理
应通过老师授课或单独交流等方式让企业高层了解全面预算管理的内涵和管理作用，以此引起企业高层对企业预算管理的重视。同时提高企业中基层管理者对预算管理的重视程度，采用加强宣贯和培训的方式来提高中基层员工对全面预算管理的认知，同时落实好预算的及时考核、评价与奖惩，避免重编制轻考核或者让考核流于形式的情形发生。
2.完善全面预算管理的应用环境
企业应建立科学完善的全面预算管理组织体系并明确股东大会、董事会、预算管理委员会、企业经理层、预算日常工作结构等各自的职责和权利；完善全面预算管理制度体系，包括编制制度、定额标准制度、执行与控制制度、预算执行预警制度、预算调整制度、预算分析和报告制度、预算考核与评价制度，以及配套完善会计核算制度、内部审计制度等；发挥信息技术和系统的作用提高数据的共享、监控、及时传递，提高预算管理的效率和规范性。 3.采用科学合理的编制方法
针对预算编制问题，企业应：一是根据本企业战略和规划来合理确定预算目标，保证预算目标与战略的统一，除了保证预算目标的导向性与系统性之外，还要在先进性与可行性中间找到合适平衡点，并兼顾对企业资源和发展阶段等内外环境的适应性。二是选择合适的编制方式和编制流程，并根据企业实际情况选择合适的编制方法。三是强调预算编制的“全员”参与性，将每個预算指标都细化落实，使每个指标都有人负责；同时每个人都要有指标，包括研发、仓储、物流、行政、财务等非业务生产部门和员工。四是强调预算编制的业务范围“全覆盖”，除财务预算外还包括经营和投融资等预算；除供产销环节外还包括研发仓储物流等。五是规定调整制度，明确预算调整的范围和流程。
4.加强预算执行阶段管理
坚持预算管理的“全程跟踪”，加强事中执行管理，包括执行中的预算分析、预算控制、预算调整等。
企业预算执行的管理是企业预算目标能否实现的关键，也是确保企业管理PDCA式螺旋提升管理水平的基础和前提。包括发现差异、找到原因、进行控制和改进等步骤。
（1）定期进行预算事中分析
企业的预算管理机构应和各预算执行单位建立预算执行分析制度，通过定期召开预算分析会议、不定期调研、座谈等方式，对预算执行目标和实际情况进行对比，找到差异及形成差异的原因，并编写和上报分析报告。具体的分析方法有差异分析法、对比分析法、对标分析法、趋势分析法、结构分析法、因素分析法、排名分析法等，一般根据企业自身的实际情况综合采用，但尽量多维度分析以保证分析结果的全面性。
（2）加强预算控制
企业应根据自身的业务特点和经营管理需要，设计和选择合适的控制组合方法，比如总体控制和重点单项控制相结合、绝对数和相对数控制相结合、针对预算内和预算外采用不同审批控制、刚性和柔性结合控制等。根据预算分析中找到差异的具体原因及原因大小和重要程度剔除相应的改进控制措施。
并在控制过程中坚持以下几个主要原则：一是过程控制，要将预算层层分解到部门、小组、个人，年度预算分解到季度、月度，重要环节和指标甚至分解到周和天甚至实时跟踪，并健全预算控制制度，确保过程控制的制度化和有效性。二是突出管理重点即重要性原则，重点预算项目严格管理、及时跟踪，非重点项目简化管理，企业需要根据各自所处发展阶段、行业特点、企业特色等不同情况选择各自的控制重点。三是刚性控制和柔性控制结合，刚柔结合原则跟重要性原则相关联，比如针对重点项目实行刚性控制，针对非重点和日常项目可采用提醒、质疑、警示等柔性方式提醒并督促查找原因进行改进即可；符合企业的成本效益原则，将资源和成本集中用来控制重点项目。四是业务和财务结合原则，避免财务活动控制的片面性和滞后性。另外，建立预警机制能帮助企业更容易及时发现问题。
（3）及时进行预算调整
预算经董事会审批及股东大会审议批准后，原则上不作调整，但遇到重大变化时，如国家政策法规等外部环境及企业内部发生合并分立或内部组织架构、经营方针活条件发生重大变化等，不仅需要调整，而且必须是及时、主动的调整，并逐级上报审议批准。避免预算不再适应企业实际情况导致资源重大浪费，以及后期错误的考核评价。
5.加强考核和评价
（1）遵循考核的动态性原则
考核需强调及时性，避免平时不考核，年终一次性考核。要根据企业预算相关考核制度和考核结果，对预算执行过程和最终结果及时进行考核，考核指标以量化的关键指标，如销售收入、单位产品成本等结合定性的辅助指标，如客户满意度、创新能力、售后服务水平等，对各部门和员工进行综合考核。并根据考核和评价结果，根据考核制度及时进行奖惩，通过肯定先进惩罚落后来达到提高员工成就感和工作积极性。
（2）考核坚持公平公正公开原则
考核标准和考核结果要对被考核者公开，相同考核的对象要得到相同的评价和奖惩；同时确保人人有目标、人人有考核，避免业务人员有考核，职能部门没考核。
（3）遵循可控性原则和例外原则
根据各部门和人员的责权利对等原理，被考核主体应只对其权责范围内的事情负责和被考核，避免被考核人因不可控的因素没完成预算而被处罚。当然，为避免对不可控标准的界定不同而导致推诿的现象，以及滥用例外原则开脱责任，应在事先对可控范围和因素进行明确，并对重大例外情况要进行预算调整，以调整后的预算进行考核评价。最后，考核结果需要与被考核者进行充分有效沟通并取得被考核人的签字认可。
（4）提升管理水平
预算考核评价后，应针对执行过程问题进行总结，对考核评价过程的预算标准、预算制度等合理性问题进行修订，以便今后更好实现企业经营目标和战略目标。
不能独立的看待各期的预算和管理，而应和企业内部控制、绩效评价等管理方法相结合，在各期之间进行PDCA螺旋式循环提升。
五、结束语
全面预算管理是能把组织所有关键问题融合于一个体系之内的管理控制方法之一，但要充分发挥全面预算管理的作用，需要企业管理层正确认识和理解全面预算，并建立预算管理需要的内部环境的组织体系和管理体系，按照预算管理流程和相关原则、重点进行事前编制，事中及时分析、控制及纠正偏差，事后及时考核评价，并在不同预算期间内螺旋滚动改进，才能最终帮助企业战略目标的实现和管理水平的提升。
参考文献：
财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2018：138，155-157，163-164.
【关键词】全面预算管理；问题；对策
伴随工业4.0、互联网+、人工智能等科技重大进步，及供给侧结构性改革的深化，“三去一降一补”成为众多企业的重要努力方向。全面预算管理作為一种企业管理控制手段也越来越多的被一些中大型企业所使用，但实际操作中常出现较多问题，导致未达到降成本的作用。
一、全面预算管理内涵
预算管理是指以企业战略目标为导向，对未来一定时期内的经营活动和财务结果进行全面预测和规划，科学合理配置各种资源，并在执行过程中监督分析，对结果进行考核评价，指导企业经营的改善和调整，推动实现企业战略目标的管理活动。而全面预算管理，是强调“全员参与”、“业务范围全部覆盖”、“管理流程全程跟踪”三个全面的综合预算管理系统。
二、预算管理的作用
1.规划与计划作用
通过预算编制可以让企业战略分解到战略规划，然后到预算目标，最后层层细分落地到具体的时间和责任人，从而确保战略目标与细化预算的统一，并通过日常的经营决策与预算的统一，保证企业日常决策与战略目标的一致性。
2.沟通协调作用
通过预算编制过程的沟通与协调，可以让部门间互现了解各自的需求和其他部门对本部门的影响，以及各部门间需要配合的重点，增加上下层之间的沟通和理解，从而提高企业内部合作的默契度和工作效率。
3.控制监督作用
通过预算执行过程中的动态控制能及时发现实际与预算的差异，并通过预算分析找到经营问题或经营风险，从而及时纠正偏差或调整预算和经营策略，最终提高完成目标的可能性。此外，在预算执行中的及时分析也可以使企业发现经营机会；最后还可以通过实施全面预算管理提升企业管理水平和市场竞争力。
三、企业在实施全面预算管理中的主要问题
1.企业实施全面预算管理存在的基础性问题
基础性问题是指全面预算管理基础层面出现的问题，包括主观认识问题和客观环境问题。
（1）主观对预算管理重视程度不够
部分企业管理层并不真正理解全面预算管理，错误认为预算管理就是编制预算，从而缺少预算的事中分析、控制、调整和事后考核与评价等流程。
（2）客观应用环境不完善
很多企业的全面预算管理组织体系不健全，没有独立的预算管理委员会和预算管理日常工作机构，而是将预算编制全部交给财务部门负责组织，但由于财务部门组织协调权威性不足、专业能力不能胜任等原因导致预算编制质量不高。同时，缺少配套的预算管理制度，导致预算执行过程的分析、控制、调整等关键程序无章可循，也无部门机构负责全程跟踪管理，信息系统在预算管理中也并未发挥作用，最终导致预算管理未能发挥应有效果。
2.企业实施全面预算管理存在的实施性问题
实施性问题是指全面预算管理在实施过程中的问题，包括预算编制、执行中的分析和控制、考核与评价等过程出现的问题。
（1）缺少专业的预算管理部门及科学的预算编制方法
在很多企业里，编制预算由财务部门组织，生产与销售个别部门进行协助，既没有专业的预算管理部门专门负责，又没有做到预算编制的全员参与。在编制过程中部门间缺少沟通，销售部门预算销量未考虑生产部门的产能上限，生产部门预算生产成本不与采购部门和人力部门沟通原料价格波动及人工、社保成本的上涨幅度等，从而导致预算编制的数据缺少合理性和准确性，使得后期的预算控制与考核的发生偏差。
有的企业管理层习惯采用由上到下的权威式预算编制方式，该方式不能发挥中基层的主观能动性，常导致下级部门在年底集中支出的现象；另外，企业过于依赖采用定期预算法、固定预算法和增量预算法编制预算，降低了预算的准确性和合理性。
（2）执行阶段缺少分析、监督控制
企业普遍存在重编制轻管理的问题。常常在预算编制阶段花费大量人力，编制后并未有效执行；有的企业虽然会在后期进行评价考核，但缺少预算执行阶段的预算分析、预算控制；过度强调预算的刚性和严肃性，当遇到内外部环境发生重大变化时候也不进行预算调整，会导致事中的控制失去应有标准，后期的考核评价因不考虑例外性原则而失去了恰当的可比性与合理性。缺少执行阶段管理难免会导致期末实际经营结果与预算目标大相径庭，既不利于预算目标及战略目标的实现，也会导致企业管理层对预算工作失去信任。
（3）考核评价不合理
企业仅在期末进行考核总结，起不到事中分析、纠正偏差的作用，反而会引起被考核人抵触预算管理的情绪，挫伤员工工作积极性，并引起互相间的不信任，达不到提升管理水平和市场竞争力的目标。
四、改进建议和对策
1.企业管理层应深入认识全面预算管理
应通过老师授课或单独交流等方式让企业高层了解全面预算管理的内涵和管理作用，以此引起企业高层对企业预算管理的重视。同时提高企业中基层管理者对预算管理的重视程度，采用加强宣贯和培训的方式来提高中基层员工对全面预算管理的认知，同时落实好预算的及时考核、评价与奖惩，避免重编制轻考核或者让考核流于形式的情形发生。
2.完善全面预算管理的应用环境
企业应建立科学完善的全面预算管理组织体系并明确股东大会、董事会、预算管理委员会、企业经理层、预算日常工作结构等各自的职责和权利；完善全面预算管理制度体系，包括编制制度、定额标准制度、执行与控制制度、预算执行预警制度、预算调整制度、预算分析和报告制度、预算考核与评价制度，以及配套完善会计核算制度、内部审计制度等；发挥信息技术和系统的作用提高数据的共享、监控、及时传递，提高预算管理的效率和规范性。 3.采用科学合理的编制方法
针对预算编制问题，企业应：一是根据本企业战略和规划来合理确定预算目标，保证预算目标与战略的统一，除了保证预算目标的导向性与系统性之外，还要在先进性与可行性中间找到合适平衡点，并兼顾对企业资源和发展阶段等内外环境的适应性。二是选择合适的编制方式和编制流程，并根据企业实际情况选择合适的编制方法。三是强调预算编制的“全员”参与性，将每個预算指标都细化落实，使每个指标都有人负责；同时每个人都要有指标，包括研发、仓储、物流、行政、财务等非业务生产部门和员工。四是强调预算编制的业务范围“全覆盖”，除财务预算外还包括经营和投融资等预算；除供产销环节外还包括研发仓储物流等。五是规定调整制度，明确预算调整的范围和流程。
4.加强预算执行阶段管理
坚持预算管理的“全程跟踪”，加强事中执行管理，包括执行中的预算分析、预算控制、预算调整等。
企业预算执行的管理是企业预算目标能否实现的关键，也是确保企业管理PDCA式螺旋提升管理水平的基础和前提。包括发现差异、找到原因、进行控制和改进等步骤。
（1）定期进行预算事中分析
企业的预算管理机构应和各预算执行单位建立预算执行分析制度，通过定期召开预算分析会议、不定期调研、座谈等方式，对预算执行目标和实际情况进行对比，找到差异及形成差异的原因，并编写和上报分析报告。具体的分析方法有差异分析法、对比分析法、对标分析法、趋势分析法、结构分析法、因素分析法、排名分析法等，一般根据企业自身的实际情况综合采用，但尽量多维度分析以保证分析结果的全面性。
（2）加强预算控制
企业应根据自身的业务特点和经营管理需要，设计和选择合适的控制组合方法，比如总体控制和重点单项控制相结合、绝对数和相对数控制相结合、针对预算内和预算外采用不同审批控制、刚性和柔性结合控制等。根据预算分析中找到差异的具体原因及原因大小和重要程度剔除相应的改进控制措施。
并在控制过程中坚持以下几个主要原则：一是过程控制，要将预算层层分解到部门、小组、个人，年度预算分解到季度、月度，重要环节和指标甚至分解到周和天甚至实时跟踪，并健全预算控制制度，确保过程控制的制度化和有效性。二是突出管理重点即重要性原则，重点预算项目严格管理、及时跟踪，非重点项目简化管理，企业需要根据各自所处发展阶段、行业特点、企业特色等不同情况选择各自的控制重点。三是刚性控制和柔性控制结合，刚柔结合原则跟重要性原则相关联，比如针对重点项目实行刚性控制，针对非重点和日常项目可采用提醒、质疑、警示等柔性方式提醒并督促查找原因进行改进即可；符合企业的成本效益原则，将资源和成本集中用来控制重点项目。四是业务和财务结合原则，避免财务活动控制的片面性和滞后性。另外，建立预警机制能帮助企业更容易及时发现问题。
（3）及时进行预算调整
预算经董事会审批及股东大会审议批准后，原则上不作调整，但遇到重大变化时，如国家政策法规等外部环境及企业内部发生合并分立或内部组织架构、经营方针活条件发生重大变化等，不仅需要调整，而且必须是及时、主动的调整，并逐级上报审议批准。避免预算不再适应企业实际情况导致资源重大浪费，以及后期错误的考核评价。
5.加强考核和评价
（1）遵循考核的动态性原则
考核需强调及时性，避免平时不考核，年终一次性考核。要根据企业预算相关考核制度和考核结果，对预算执行过程和最终结果及时进行考核，考核指标以量化的关键指标，如销售收入、单位产品成本等结合定性的辅助指标，如客户满意度、创新能力、售后服务水平等，对各部门和员工进行综合考核。并根据考核和评价结果，根据考核制度及时进行奖惩，通过肯定先进惩罚落后来达到提高员工成就感和工作积极性。
（2）考核坚持公平公正公开原则
考核标准和考核结果要对被考核者公开，相同考核的对象要得到相同的评价和奖惩；同时确保人人有目标、人人有考核，避免业务人员有考核，职能部门没考核。
（3）遵循可控性原则和例外原则
根据各部门和人员的责权利对等原理，被考核主体应只对其权责范围内的事情负责和被考核，避免被考核人因不可控的因素没完成预算而被处罚。当然，为避免对不可控标准的界定不同而导致推诿的现象，以及滥用例外原则开脱责任，应在事先对可控范围和因素进行明确，并对重大例外情况要进行预算调整，以调整后的预算进行考核评价。最后，考核结果需要与被考核者进行充分有效沟通并取得被考核人的签字认可。
（4）提升管理水平
预算考核评价后，应针对执行过程问题进行总结，对考核评价过程的预算标准、预算制度等合理性问题进行修订，以便今后更好实现企业经营目标和战略目标。
不能独立的看待各期的预算和管理，而应和企业内部控制、绩效评价等管理方法相结合，在各期之间进行PDCA螺旋式循环提升。
五、结束语
全面预算管理是能把组织所有关键问题融合于一个体系之内的管理控制方法之一，但要充分发挥全面预算管理的作用，需要企业管理层正确认识和理解全面预算，并建立预算管理需要的内部环境的组织体系和管理体系，按照预算管理流程和相关原则、重点进行事前编制，事中及时分析、控制及纠正偏差，事后及时考核评价，并在不同预算期间内螺旋滚动改进，才能最终帮助企业战略目标的实现和管理水平的提升。
参考文献：
财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2018：138，155-157，163-164.