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一头用来干活的大象，挣脱锁链，在农庄里横冲直撞。奥威尔接到举报，拿着枪出来执法。人群开始聚集，而且越聚越多，大家呼喊着：“击毙它！击毙它！”可此时的大象却在温顺地吃草。奥威尔原本丝毫没有击毙大象的意图，却在众人的呐喊声中举起枪，把大象击毙。这是哈佛大学肯尼迪政府学院的芭芭拉·凯勒曼博士在《追随力》一书开篇中讲述的故事。由此故事可知：处于从属地位的群体集合力量，能迫使上级屈从他们的意志——这正是追随者的力量。
曾有学者指出：“企业领导者的价值观决定企业绩效。”这是说，一个企业发展的速度，在很大程度上取决于企业的领导者。但是，在全球化、信息化和金融化“三化融合”的新形势下，随着移动时代而来的组织结构的解构化，尤其是80后、90后新生代员工逐渐成为职场主力，追随者可以根据自己掌握的信息对领导者做出的决策，提出改进建议，从而对领导者产生更大的影响。传统的领导方式，即火车式领导方式——“火车跑得快，全靠车头带”——已经难以适应今天的竞争与创新的环境。
今天动态竞争的环境呼唤“动车式”的领导方式——自发动力，编组灵活。领导者一旦实现员工的主动有效追随，就如同火车变动车一样，将以优美高效的姿态创造竞争优势。时移世易，今日管理，追随者对于领导者的重要性大于领导者对于追随者，领导的有效性取决于追随者的意愿，追随力和领导力同等重要。
领导与追随
lead（领导）一词来自印欧语系词根“leith”，意思是“跨越界限”。领导者（leader）原始含义是“指明方向的人”。斯蒂芬·罗宾斯将领导者定义为：能够通过自己的行动让一群人朝着共同目标努力的人。在这个意义上，领导力（leadership）是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人，能够“带来生命”。
早在2000年前，孙子就把领军人物的品格视为衡量领导能力的重要条件——智、信、仁、勇、严。美国领导力专家库泽斯和波斯纳总结归纳了领导力的五个特征：以身作则（model the way）、共启愿景（inspire a shared vision）、挑战现状（challenge the process）、使众人行（enable others to act）、激励人心（encourage the heart）。吉姆·科林斯提出的第五级领导、彼得·圣吉的学习型组织、乔治·比尔的真诚领导力、霍华德·加德纳提出的以故事来领导，等等。这些都是对领导力的不断挖掘和概括。由此可见，领导是一个过程，领导者是一种身份，领导力是一项能力。
“追随者（follower）”在《韦氏大学词典》中被解释为“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”。很多研究者和企业领导把“追随者”与“下属”等同来看。其实，他们之间是有区别的。最根本的区别是：追随者对应的概念是领导者，而下属对应的概念是上级。追随力（followership）”在《韦氏大学词典》中的解释是“追随领导者的能力和意愿”。与 Bass（1990）对领导力定义的研究结果类似，追随力不存在一个一般意义上的普适的定义。它可以是一种追随的状态，一种追随的身份特征，一种实现目标的能力，一种个体集合体，一种关系。
我们对追随力的理解是，追随者在追随领导者时表现出来的追随特质，以及与领导者的互动状态和互惠行为。同样，追随是一个过程，追随者是一种身份，追随力是一项能力。
动车式追随力
领导与追随可以用火车与动车来比较。“火车跑得快，全靠车头带”，形象地描述了传统的领导模式和效果。火车动力集中在火车头，其余的车厢只是机械的被牵引拉动，并不主动前行。车厢只有承载力，车厢挂得越多，火车的惯性越大、启动越慢、停车越慢。这就好比传统的管理模式：领导负责拉动，下属是被动的接受，不主动行动。从这个视角理解，领导力可以看作是牵引力。
动车则不同：把动力装置分散安装在每节车厢上，每节车厢既有承载力，又具有牵引力。采用“动车组”的列车，车厢本身具有动力，运行时不光是机车牵引，车厢也会“主动前进”，动力分散能达到高速的效果，而且编组灵活——这正是追随的形象比喻：自我产生动力、主动追随、自我管理。
企业发展讲求的是“速度”，如今，面对日新月异的变革和创新，“加速度”更加重要。在企业中，加速度的一个关键因素取决于领导积极性与追随者积极性的一致性。追随者的积极性对于企业绩效的影响大于领导者的积极性，而且当追随者的积极性强于领导者的积极性时，对企业绩效的贡献更大。可以说，追随者的积极性能够在更大程度上影响企业的绩效。
依旧从火车和动车的角度来分析，动车能获得的最大加速度远远大于传统列车。类推到企业，由领导者的积极性（作用）产生的企业发展加速度，也会小于由于追随者的积极性（作用）。在现代组织和企业中，领导者需要努力强调和发挥追随者的能动性，把组织中的个体变成一个个动车，把组织中的团队变成一个个动车组，这样才能不断提升改革发展的加速度，领先于时代的步伐。
领导者的有效性有两个主要的测量指标：绩效、员工心理与行为。这都与追随者息息相关。近年来出现的一些词汇和术语，比如授权、参与、团队、分配领导力等，都体现了职场是一个平等的竞技场，领导者与追随者的界限越来越模糊。另外，过去 “伟人”、“领袖”大行其道，而如今，领导者不再像以往那样能够完全控制一切。事实上，如今所有商界领导的职位都很不稳定，他们迫切地感受到应该更好地对待一切，尤其是他们的下属。正如芭芭拉·凯勒曼博士所说：领导力是涉及领导者和追随者两类人的一种关系，追随力也是涉及领导者和追随者两类人的一种关系。
领导者和追随者是相互影响的，追随力是追随者与领导者的互动状态和互惠行为。这是因为：第一，追随者的特质、情绪和态度会影响他们对领导者的感知和喜爱。第二，追随者通过对领导者的期望影响领导行为。第三，领导者的领导风格会影响追随者的追随行为。第四，追随者在与领导者建立的二元关系中处于越来越主动的地位。在某些特殊的情境下，追随者的影响甚至超越领导者，成为“新组织”中的领导者。因此，追随者的意愿对于领导者的有效性起着决定性作用。 无论企业和组织的性质如何，从其发展的实际情况出发，探究“有用”的追随者无外乎从两个角度出发：过程和结果。从过程的角度来看，追随者可以分为主动的和被动的。从结果的角度来看，追随者可分为有效的和无效的。由此可以把追随者分成四类：主动有效型、被动有效型、主动无效型、被动无效型（如图1）。
领导者们都希望自己的追随者是主动并且有效的。这样的追随者能切实领会到领导的想法，并积极地行动。他们个人的价值观与领导的价值观一致，主动热情、积极有活力、爱参与、不顾及个人得失，他们时刻准备着拿出实际行动，言出必行，而且他们的努力和行动能够给企业注入正能量，使企业的绩效得到提升。
百思买公司首席执行官布拉德·安德森鼓励“自下而上的隐形革新”。两名职员以人力资源管理为基础创造了一个没有固定日程表的工作场所。在很短的时间内，主动离职的人数急剧下降，生产率大幅提高，并且员工参与程度也明显提升——这便是主动有效的追随。
主动有效的追随，提升企业发展的加速度
Wiles（1967）正式提出追随力的重要性，指出追随力和领导力是同等重要的。最早提出追随者之间存在差异的，是英国的哲学家和政治家弗朗西斯·培根。早在16世纪，他就认为追随者之间存在差异，甚至有些追随者会制造麻烦。伊拉·夏勒夫在《与老板共舞》一书中对“勇敢的追随者”所具有的美德大加追捧。罗伯特·凯利在《逆领导思考》一书中将焦点集中在“模范式追随者”身上，认为他们是“保证领导者和群体成功必不可少的那种人”。
究竟什么样的追随者是主动、有效的追随者呢？沿着领导学的研究脉络，从特质出发，主动、有效的追随者亦有自己的特质。所谓特质，是一种可表现于许多环境的、相对持久的、一致而稳定的思想、情感和动作的特点，它表现个体人格特点的行为倾向。
追随特质是追随者在追随领导者的过程中，应该具备的行为品质，是人们对追随者完成其角色人物所固有的一种期望。追随特质有四个维度：职业能力、个人品行、关系技能和尊重领导。联想集团的创始人柳传志和他的继任者杨元庆，便是说明主动有效追随的很好的案例。
职业能力
职业能力是指作为组织成员的追随者完成岗位工作目标所必须具备的能力，主要包括独立解决工作中的问题、思维活跃、有规划按步骤实现目标等。这也是实现“主动+有效的追随”贡献最大的维度。
1989年，杨元庆硕士毕业进入联想，两年后便升任CAD部总经理。当时，杨元庆带领一小队人马来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声“一、二、三”，然后分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店，就赶紧递上联想名片，告诉人家自己手上有多好的东西，解释什么叫“代理”。
当年，联想CAD部门销售业绩增加一倍。两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到3亿元。
1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身中国市场三甲之列。
业绩表明杨元庆的职业能力是出类拔萃的。这也是他能够获得柳传志“悉心培养”的前提和关键，同时，也是将柳传志的想法有效落实的基础和条件。
个人品行
个人品行主要包括为人谦虚，心胸豁达，能够发现和赞赏同事的优点和进步，并且虚心接受批评，及时改正，有奉献精神，任劳任怨，勤勉刻苦等。
1996年的一个深夜，柳传志冲进杨元庆办公室，把杨元庆骂哭了。原因是刚过而立之年的杨元庆有些得理不饶人。这让联想老一代的一些创业者不太舒服，以致造成激烈冲突。那一夜，杨元庆彻夜未眠。第二天，他的桌上放了一封柳传志的信。在信中，柳传志语重心长地对他讲述接班人应具备的“德”，最重要的表现是：“实心实意地对待前任开拓者们。”
杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心，及时调整自己的想法和做法。他曾在2004年提到：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”
可见，主动有效的追随者善于发现问题并且及时调整，而且能够接受领导者的批评与指正，心态谦和，心胸豁达。
关系技能
关系技能主要是指与领导者保持共同一致的价值观，能够与领导者建立良好的关系，沟通顺畅等。
20多年来，杨元庆和柳传志虽然碰撞不断，但在浴血奋战的过程中感情逐渐加深。柳传志经常说自己将联想这个“女儿”嫁给了杨元庆这个“女婿”。在一次晚宴上，柳传志说：“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。”此时，杨元庆的脸上写满了士为知己者死的豪情壮志。
追随者要与领导者保持一致的价值观，才能够充分领会领导者的意图，才能够无障碍沟通，才能够为达成组织的目标实现加速度的不断提升。同时，也正因此得到领导者的高度认可和继续栽培。这不仅有利于组织的发展，也有利于个人的职业进步。
尊重领导
这一维度主要表现为忠诚于自己的领导，甘居人后，默默奉献，不逾越权责范围，并且能够主动承担责任。
在柳传志卸任会上，杨元庆，这个曾经被认为有些“腼腆”的中年人，站在就职演讲台上朝柳传志认真地鞠躬。他的发言围绕着柳传志转，通篇强调和肯定柳传志的能力与影响、对公司的贡献。到最后，他终于说到“我”的时候，是对1994年的回忆——当他打算出国深造时，柳传志以扛起中国品牌大旗的雄心壮志激励他，最终让他下定决心留下，担任微机事业部负责人。5分钟的演讲结束，柳传志伸出手来，称杨元庆是他生命的一部分。
无论在什么场合，杨元庆很少表达自己的情感，但是，他的行动表明他忠于柳传志、忠于联想。尊重是内心世界的外在表现，只有发自内心的尊重，才可能重视领导授予的职责，也才能够主动寻求更加有效的方法实现目标。也只有如此，追随者才有可能得到领导者最开始的认可，为接下来的培养创造条件。
杨元庆是柳传志的追随者，而且是主动有效的追随者。在这样的追随者的努力下，联想不断提升发展的加速度。2012年10月11日，全球市场调研公司Gartner称，2012年联想PC超出惠普0.2个百分点，成为行业第一。杨元庆本人也成为名副其实的“打工皇帝”，根据联想集团最新公布的2011年财报，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆，去年的薪酬达到创纪录的1421.8万美元，约合9050万人民币，比上一财年上涨了近20%。
柳传志作为领导者的有效性得到充分发挥，追随者杨元庆的个人职业生涯也得到长足发展。杨元庆作为追随者主动产生前进的动力，追随柳传志的价值观和企业发展导向，及时调整、敢想敢干、迎难而上，顺利地完成权责交接，从追随者变成新的领导者。
在高度强调“改革是最大的发展红利”的时候，“追随力”是企业改革创新真正的“红利”。在充分强调尊重基层积极性和宝贵经验的时候，追随者的积极性和宝贵经验、追随者的地位和作用日益重要。无论是组织，还是企业，改革创新的航程需要自发动力的“动车”、“动车组”。在确保质量和效果的同时，不断实现加速度的提升，这就更加需要关注和培养主动有效的追随者。
曾有学者指出：“企业领导者的价值观决定企业绩效。”这是说，一个企业发展的速度，在很大程度上取决于企业的领导者。但是，在全球化、信息化和金融化“三化融合”的新形势下，随着移动时代而来的组织结构的解构化，尤其是80后、90后新生代员工逐渐成为职场主力，追随者可以根据自己掌握的信息对领导者做出的决策，提出改进建议，从而对领导者产生更大的影响。传统的领导方式，即火车式领导方式——“火车跑得快，全靠车头带”——已经难以适应今天的竞争与创新的环境。
今天动态竞争的环境呼唤“动车式”的领导方式——自发动力，编组灵活。领导者一旦实现员工的主动有效追随，就如同火车变动车一样，将以优美高效的姿态创造竞争优势。时移世易，今日管理，追随者对于领导者的重要性大于领导者对于追随者，领导的有效性取决于追随者的意愿，追随力和领导力同等重要。
领导与追随
lead（领导）一词来自印欧语系词根“leith”，意思是“跨越界限”。领导者（leader）原始含义是“指明方向的人”。斯蒂芬·罗宾斯将领导者定义为：能够通过自己的行动让一群人朝着共同目标努力的人。在这个意义上，领导力（leadership）是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人，能够“带来生命”。
早在2000年前，孙子就把领军人物的品格视为衡量领导能力的重要条件——智、信、仁、勇、严。美国领导力专家库泽斯和波斯纳总结归纳了领导力的五个特征：以身作则（model the way）、共启愿景（inspire a shared vision）、挑战现状（challenge the process）、使众人行（enable others to act）、激励人心（encourage the heart）。吉姆·科林斯提出的第五级领导、彼得·圣吉的学习型组织、乔治·比尔的真诚领导力、霍华德·加德纳提出的以故事来领导，等等。这些都是对领导力的不断挖掘和概括。由此可见，领导是一个过程，领导者是一种身份，领导力是一项能力。
“追随者（follower）”在《韦氏大学词典》中被解释为“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”。很多研究者和企业领导把“追随者”与“下属”等同来看。其实，他们之间是有区别的。最根本的区别是：追随者对应的概念是领导者，而下属对应的概念是上级。追随力（followership）”在《韦氏大学词典》中的解释是“追随领导者的能力和意愿”。与 Bass（1990）对领导力定义的研究结果类似，追随力不存在一个一般意义上的普适的定义。它可以是一种追随的状态，一种追随的身份特征，一种实现目标的能力，一种个体集合体，一种关系。
我们对追随力的理解是，追随者在追随领导者时表现出来的追随特质，以及与领导者的互动状态和互惠行为。同样，追随是一个过程，追随者是一种身份，追随力是一项能力。
动车式追随力
领导与追随可以用火车与动车来比较。“火车跑得快，全靠车头带”，形象地描述了传统的领导模式和效果。火车动力集中在火车头，其余的车厢只是机械的被牵引拉动，并不主动前行。车厢只有承载力，车厢挂得越多，火车的惯性越大、启动越慢、停车越慢。这就好比传统的管理模式：领导负责拉动，下属是被动的接受，不主动行动。从这个视角理解，领导力可以看作是牵引力。
动车则不同：把动力装置分散安装在每节车厢上，每节车厢既有承载力，又具有牵引力。采用“动车组”的列车，车厢本身具有动力，运行时不光是机车牵引，车厢也会“主动前进”，动力分散能达到高速的效果，而且编组灵活——这正是追随的形象比喻：自我产生动力、主动追随、自我管理。
企业发展讲求的是“速度”，如今，面对日新月异的变革和创新，“加速度”更加重要。在企业中，加速度的一个关键因素取决于领导积极性与追随者积极性的一致性。追随者的积极性对于企业绩效的影响大于领导者的积极性，而且当追随者的积极性强于领导者的积极性时，对企业绩效的贡献更大。可以说，追随者的积极性能够在更大程度上影响企业的绩效。
依旧从火车和动车的角度来分析，动车能获得的最大加速度远远大于传统列车。类推到企业，由领导者的积极性（作用）产生的企业发展加速度，也会小于由于追随者的积极性（作用）。在现代组织和企业中，领导者需要努力强调和发挥追随者的能动性，把组织中的个体变成一个个动车，把组织中的团队变成一个个动车组，这样才能不断提升改革发展的加速度，领先于时代的步伐。
领导者的有效性有两个主要的测量指标：绩效、员工心理与行为。这都与追随者息息相关。近年来出现的一些词汇和术语，比如授权、参与、团队、分配领导力等，都体现了职场是一个平等的竞技场，领导者与追随者的界限越来越模糊。另外，过去 “伟人”、“领袖”大行其道，而如今，领导者不再像以往那样能够完全控制一切。事实上，如今所有商界领导的职位都很不稳定，他们迫切地感受到应该更好地对待一切，尤其是他们的下属。正如芭芭拉·凯勒曼博士所说：领导力是涉及领导者和追随者两类人的一种关系，追随力也是涉及领导者和追随者两类人的一种关系。
领导者和追随者是相互影响的，追随力是追随者与领导者的互动状态和互惠行为。这是因为：第一，追随者的特质、情绪和态度会影响他们对领导者的感知和喜爱。第二，追随者通过对领导者的期望影响领导行为。第三，领导者的领导风格会影响追随者的追随行为。第四，追随者在与领导者建立的二元关系中处于越来越主动的地位。在某些特殊的情境下，追随者的影响甚至超越领导者，成为“新组织”中的领导者。因此，追随者的意愿对于领导者的有效性起着决定性作用。 无论企业和组织的性质如何，从其发展的实际情况出发，探究“有用”的追随者无外乎从两个角度出发：过程和结果。从过程的角度来看，追随者可以分为主动的和被动的。从结果的角度来看，追随者可分为有效的和无效的。由此可以把追随者分成四类：主动有效型、被动有效型、主动无效型、被动无效型（如图1）。
领导者们都希望自己的追随者是主动并且有效的。这样的追随者能切实领会到领导的想法，并积极地行动。他们个人的价值观与领导的价值观一致，主动热情、积极有活力、爱参与、不顾及个人得失，他们时刻准备着拿出实际行动，言出必行，而且他们的努力和行动能够给企业注入正能量，使企业的绩效得到提升。
百思买公司首席执行官布拉德·安德森鼓励“自下而上的隐形革新”。两名职员以人力资源管理为基础创造了一个没有固定日程表的工作场所。在很短的时间内，主动离职的人数急剧下降，生产率大幅提高，并且员工参与程度也明显提升——这便是主动有效的追随。
主动有效的追随，提升企业发展的加速度
Wiles（1967）正式提出追随力的重要性，指出追随力和领导力是同等重要的。最早提出追随者之间存在差异的，是英国的哲学家和政治家弗朗西斯·培根。早在16世纪，他就认为追随者之间存在差异，甚至有些追随者会制造麻烦。伊拉·夏勒夫在《与老板共舞》一书中对“勇敢的追随者”所具有的美德大加追捧。罗伯特·凯利在《逆领导思考》一书中将焦点集中在“模范式追随者”身上，认为他们是“保证领导者和群体成功必不可少的那种人”。
究竟什么样的追随者是主动、有效的追随者呢？沿着领导学的研究脉络，从特质出发，主动、有效的追随者亦有自己的特质。所谓特质，是一种可表现于许多环境的、相对持久的、一致而稳定的思想、情感和动作的特点，它表现个体人格特点的行为倾向。
追随特质是追随者在追随领导者的过程中，应该具备的行为品质，是人们对追随者完成其角色人物所固有的一种期望。追随特质有四个维度：职业能力、个人品行、关系技能和尊重领导。联想集团的创始人柳传志和他的继任者杨元庆，便是说明主动有效追随的很好的案例。
职业能力
职业能力是指作为组织成员的追随者完成岗位工作目标所必须具备的能力，主要包括独立解决工作中的问题、思维活跃、有规划按步骤实现目标等。这也是实现“主动+有效的追随”贡献最大的维度。
1989年，杨元庆硕士毕业进入联想，两年后便升任CAD部总经理。当时，杨元庆带领一小队人马来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声“一、二、三”，然后分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店，就赶紧递上联想名片，告诉人家自己手上有多好的东西，解释什么叫“代理”。
当年，联想CAD部门销售业绩增加一倍。两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到3亿元。
1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身中国市场三甲之列。
业绩表明杨元庆的职业能力是出类拔萃的。这也是他能够获得柳传志“悉心培养”的前提和关键，同时，也是将柳传志的想法有效落实的基础和条件。
个人品行
个人品行主要包括为人谦虚，心胸豁达，能够发现和赞赏同事的优点和进步，并且虚心接受批评，及时改正，有奉献精神，任劳任怨，勤勉刻苦等。
1996年的一个深夜，柳传志冲进杨元庆办公室，把杨元庆骂哭了。原因是刚过而立之年的杨元庆有些得理不饶人。这让联想老一代的一些创业者不太舒服，以致造成激烈冲突。那一夜，杨元庆彻夜未眠。第二天，他的桌上放了一封柳传志的信。在信中，柳传志语重心长地对他讲述接班人应具备的“德”，最重要的表现是：“实心实意地对待前任开拓者们。”
杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心，及时调整自己的想法和做法。他曾在2004年提到：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”
可见，主动有效的追随者善于发现问题并且及时调整，而且能够接受领导者的批评与指正，心态谦和，心胸豁达。
关系技能
关系技能主要是指与领导者保持共同一致的价值观，能够与领导者建立良好的关系，沟通顺畅等。
20多年来，杨元庆和柳传志虽然碰撞不断，但在浴血奋战的过程中感情逐渐加深。柳传志经常说自己将联想这个“女儿”嫁给了杨元庆这个“女婿”。在一次晚宴上，柳传志说：“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。”此时，杨元庆的脸上写满了士为知己者死的豪情壮志。
追随者要与领导者保持一致的价值观，才能够充分领会领导者的意图，才能够无障碍沟通，才能够为达成组织的目标实现加速度的不断提升。同时，也正因此得到领导者的高度认可和继续栽培。这不仅有利于组织的发展，也有利于个人的职业进步。
尊重领导
这一维度主要表现为忠诚于自己的领导，甘居人后，默默奉献，不逾越权责范围，并且能够主动承担责任。
在柳传志卸任会上，杨元庆，这个曾经被认为有些“腼腆”的中年人，站在就职演讲台上朝柳传志认真地鞠躬。他的发言围绕着柳传志转，通篇强调和肯定柳传志的能力与影响、对公司的贡献。到最后，他终于说到“我”的时候，是对1994年的回忆——当他打算出国深造时，柳传志以扛起中国品牌大旗的雄心壮志激励他，最终让他下定决心留下，担任微机事业部负责人。5分钟的演讲结束，柳传志伸出手来，称杨元庆是他生命的一部分。
无论在什么场合，杨元庆很少表达自己的情感，但是，他的行动表明他忠于柳传志、忠于联想。尊重是内心世界的外在表现，只有发自内心的尊重，才可能重视领导授予的职责，也才能够主动寻求更加有效的方法实现目标。也只有如此，追随者才有可能得到领导者最开始的认可，为接下来的培养创造条件。
杨元庆是柳传志的追随者，而且是主动有效的追随者。在这样的追随者的努力下，联想不断提升发展的加速度。2012年10月11日，全球市场调研公司Gartner称，2012年联想PC超出惠普0.2个百分点，成为行业第一。杨元庆本人也成为名副其实的“打工皇帝”，根据联想集团最新公布的2011年财报，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆，去年的薪酬达到创纪录的1421.8万美元，约合9050万人民币，比上一财年上涨了近20%。
柳传志作为领导者的有效性得到充分发挥，追随者杨元庆的个人职业生涯也得到长足发展。杨元庆作为追随者主动产生前进的动力，追随柳传志的价值观和企业发展导向，及时调整、敢想敢干、迎难而上，顺利地完成权责交接，从追随者变成新的领导者。
在高度强调“改革是最大的发展红利”的时候，“追随力”是企业改革创新真正的“红利”。在充分强调尊重基层积极性和宝贵经验的时候，追随者的积极性和宝贵经验、追随者的地位和作用日益重要。无论是组织，还是企业，改革创新的航程需要自发动力的“动车”、“动车组”。在确保质量和效果的同时，不断实现加速度的提升，这就更加需要关注和培养主动有效的追随者。