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摘要：最近几年，煤炭铁路运输业在我国取得了较快的发展，也取得了较好的经济效益。由于受传统的成本管理理念及管理方法影响，在实施成本管理的过程中还存在着成本控制达不到理想的状态等诸多问题，这就在很大程度上影响了煤炭铁路运输业的发展[1]。本文从分析煤炭铁路运输企业成本管理存在的问题入手，并对如何强化运输成本管理的途径进行了探讨。
关键词：煤炭企业；铁路运输；成本管理；控制途径
中图分類号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
煤炭企业由于受传统的成本管理理念及管理方法影响，在实施成本管理的过程中存在着成本控制达不到理想的状态等诸多问题。
一、铁路运输成本控制中的成本管理问题
煤炭铁路运输企业要实现有效的成本控制，首先应从成本控制的体系、过程、内容和手段等方面，分析目前企业成本管理所面临的各种问题。
1.从控制体系上看，铁路运输企业的成本管理长期以来主要由财务部门负责，尽管建立健全了相应的成本否决、弹性控制等制约机制，但直接掌握大量成本支出的运输生产组织部门，却没有真正进入成本控制体系中。成本在生产作业环节中失控现象十分突出，成本管理没有真正从简单的“事后核算”转向生产过程的“事前预测‘事中监督”的控制。
2.从控制过程看，铁路企业的成本管理主要通过财务部门预测、计划、控制、核算和考核来实现。虽考虑了作业中的成本变动因素，但忽视了成本控制的生产过程属性和成本消耗与生产作业的内在依存关系，基本处于一种被动反映成本水平、维持总体成本不超的浅层控制状态。
3.从控制内容看，成本管理应体现作业成本效能的优化提高，但目前业务部门的主体作用被忽视，每个分项作业成本消耗的有效性、增值性没弄清楚，成本管理没有真正进入工艺环节内部摸索消耗规律、否决不合理支出、减少低效和不增值作业消耗，因而生产过程深层节支和挖潜降耗效果不明显。
4.从控制手段看，现代企业的成本观念是一种市场导向的观念，需要用市场标准和经济效益的观点评价作业成本的有效性、增值性。但由于缺少市场手段和市场机制，成本管理没有成为运输经营决策的依据而变成一种市场行为和经济行为。这样在生产过程中则忽视了运输组织的效益性，难以用运输效率的提高换来经济效益的增长。
二、铁路运输成本控制的途径
实现铁路运输成本的控制，可以从生产环节等几个方面寻求控制点：
1.强化生产过程环节的成本控制
业务部门直接参与生产过程，熟悉成本需求方向、支出动态、运行规律，让业务部门参与成本管理，可以从生产与成本内在依存关系入手。
（1）明确控制导向。业务部门参与成本管理，突出了参与成本管理的生产过程属性。因此，就应根据不同部门的工作性质和特点，明确各部门管理的重点和目标，紧抓生产过程和作业环节中的问题，定向发力。减少低效、无效成本消耗，否决不合理工艺、工序和修程修制，最大限度挖掘成本效能，促进生产成本消耗的科学性上有效地发挥作用。
（2）细化控制内容。业务部门参与成本管理的领域十分宽广，涉及到整个运输生产过程。在具体操作中，可从业务的指导性、检查监控的可行性出发，以“主要生产环节不漏、重点控制内容不丢、全面辐射生产过程”为基本原则，分系统确定业务分课参与成本管理的具体内容。在实践中，重点要管源头，让业务部门直接参与到公司年度成本计划的下达中，结合生产计划重点掌握原材料、柴油、水、电等主要科目的支出，避免加大成本或资金占用。
（3）规范控制程序。在业务部门参与成本管理的实际工作中要规范控制程序，让业务部门深入生产过程，定期对重点作业环节进行成本消耗的跟踪检查，掌握支出动态、研究消耗规律，以便发现并解决问题；业务部门研究办法，提出意见，对不合理的成本支出进行否决，起到生产成本的全程控制和杜绝损失浪费的作用。
（4）健全控制机制。业务部门是参与成本管理的主体，因此要健全必要的激励约束机制。“约束机制”是业务部门参与成本管理的必要保证。将直接成本及机车日运量、油耗等各系统效率、效益指标明确分解下达到业务部门，严格与部门的风险责任相联挂，没有系统控制目标或主体作用发挥不好的，否决业务部门经营结果；“激励机制”是业务部门参与成本管理的动力来源，即每个决算期系统成本节支，80%作为再生产资金由业务部门集中安排使用，同时按比例对节支部门进行奖励，以调动积极性；“考核机制”是保证业务部门参与成本管理的必要条件，即要量化考核标准，定期对业务部门参与成本管理情况进行动态考核，促进业务部门参与成本管理的健康开展。
（5）完善“市场经济”运行体制。强化铁路企业运输成本管理，既要着眼于结果，又要注重作业过程的有效性和增值性。随着资产经营责任制的实施，铁路企业的运输成本管理已成为一种市场行为和经济行为。但铁路企业的运输成本管理与市场要求还存在较大差距，特别是运输成本的经济性、效益性还没有真正进入研究。所以要尽快引入市场机制，用市场的手段强化生产过程成本控制，以市场的标准和经济效益的观点评价、决定经济活动的有效性和增值性，完成铁路成本管理与市场对接。
2.强化实物消耗环节的成本控制
（1）抓归口集中。归口集中管理、采购是强化实物形态成本控制的关键，过去由于归口不到位，材料部门、技术部门和科室、班组职能交叉，造成管理盲区较大、责任弱化，物资部门控制成本实物形态的职能名存实亡。抓归口管理、集中采购，可从责任上强化物资部门控制成本实物形态职能的落实，起到控制成本的作用。
（2）抓物、财联网。过去物资部门管收、发、存，但不管成本核算；财务部门管成本核算，但对实物消耗支出难以控制，导致成本超支责任界定不清，无法适时控制成本。可根据历年消耗、资金状况、市场渠道等因素，合理制定物资储备定额，建立物资储备责任制，使库存物资储备定额适应市场、资金和运输生产的需要。
3.在管理体制上，探索煤炭企业铁路运输成本管理的途径。煤炭铁路运输作为一项生产力，决定了其在我国的运输市场中是一种垄断资源；由于我国铁路具有垄断性和公益性这两种特点，而且又要面对我国竞争的同时又要走向市场[2]。因此，不但要从企业管理制度方面进行研究和解决，更要善于从深层的体制方面大胆探索和改革，突破影响成本管理的体制障碍，相应地研究建立补偿机制，以保证铁路企业的成本管理真正实现观念创新、管理创新。
参考文献：
[1]张红梅.煤炭铁路运输企业成本优化管理[J].2012，12.
[2]王云生，等.从煤炭运输需求谈铁路深化运输改革的建议，2010.
关键词：煤炭企业；铁路运输；成本管理；控制途径
中图分類号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
煤炭企业由于受传统的成本管理理念及管理方法影响，在实施成本管理的过程中存在着成本控制达不到理想的状态等诸多问题。
一、铁路运输成本控制中的成本管理问题
煤炭铁路运输企业要实现有效的成本控制，首先应从成本控制的体系、过程、内容和手段等方面，分析目前企业成本管理所面临的各种问题。
1.从控制体系上看，铁路运输企业的成本管理长期以来主要由财务部门负责，尽管建立健全了相应的成本否决、弹性控制等制约机制，但直接掌握大量成本支出的运输生产组织部门，却没有真正进入成本控制体系中。成本在生产作业环节中失控现象十分突出，成本管理没有真正从简单的“事后核算”转向生产过程的“事前预测‘事中监督”的控制。
2.从控制过程看，铁路企业的成本管理主要通过财务部门预测、计划、控制、核算和考核来实现。虽考虑了作业中的成本变动因素，但忽视了成本控制的生产过程属性和成本消耗与生产作业的内在依存关系，基本处于一种被动反映成本水平、维持总体成本不超的浅层控制状态。
3.从控制内容看，成本管理应体现作业成本效能的优化提高，但目前业务部门的主体作用被忽视，每个分项作业成本消耗的有效性、增值性没弄清楚，成本管理没有真正进入工艺环节内部摸索消耗规律、否决不合理支出、减少低效和不增值作业消耗，因而生产过程深层节支和挖潜降耗效果不明显。
4.从控制手段看，现代企业的成本观念是一种市场导向的观念，需要用市场标准和经济效益的观点评价作业成本的有效性、增值性。但由于缺少市场手段和市场机制，成本管理没有成为运输经营决策的依据而变成一种市场行为和经济行为。这样在生产过程中则忽视了运输组织的效益性，难以用运输效率的提高换来经济效益的增长。
二、铁路运输成本控制的途径
实现铁路运输成本的控制，可以从生产环节等几个方面寻求控制点：
1.强化生产过程环节的成本控制
业务部门直接参与生产过程，熟悉成本需求方向、支出动态、运行规律，让业务部门参与成本管理，可以从生产与成本内在依存关系入手。
（1）明确控制导向。业务部门参与成本管理，突出了参与成本管理的生产过程属性。因此，就应根据不同部门的工作性质和特点，明确各部门管理的重点和目标，紧抓生产过程和作业环节中的问题，定向发力。减少低效、无效成本消耗，否决不合理工艺、工序和修程修制，最大限度挖掘成本效能，促进生产成本消耗的科学性上有效地发挥作用。
（2）细化控制内容。业务部门参与成本管理的领域十分宽广，涉及到整个运输生产过程。在具体操作中，可从业务的指导性、检查监控的可行性出发，以“主要生产环节不漏、重点控制内容不丢、全面辐射生产过程”为基本原则，分系统确定业务分课参与成本管理的具体内容。在实践中，重点要管源头，让业务部门直接参与到公司年度成本计划的下达中，结合生产计划重点掌握原材料、柴油、水、电等主要科目的支出，避免加大成本或资金占用。
（3）规范控制程序。在业务部门参与成本管理的实际工作中要规范控制程序，让业务部门深入生产过程，定期对重点作业环节进行成本消耗的跟踪检查，掌握支出动态、研究消耗规律，以便发现并解决问题；业务部门研究办法，提出意见，对不合理的成本支出进行否决，起到生产成本的全程控制和杜绝损失浪费的作用。
（4）健全控制机制。业务部门是参与成本管理的主体，因此要健全必要的激励约束机制。“约束机制”是业务部门参与成本管理的必要保证。将直接成本及机车日运量、油耗等各系统效率、效益指标明确分解下达到业务部门，严格与部门的风险责任相联挂，没有系统控制目标或主体作用发挥不好的，否决业务部门经营结果；“激励机制”是业务部门参与成本管理的动力来源，即每个决算期系统成本节支，80%作为再生产资金由业务部门集中安排使用，同时按比例对节支部门进行奖励，以调动积极性；“考核机制”是保证业务部门参与成本管理的必要条件，即要量化考核标准，定期对业务部门参与成本管理情况进行动态考核，促进业务部门参与成本管理的健康开展。
（5）完善“市场经济”运行体制。强化铁路企业运输成本管理，既要着眼于结果，又要注重作业过程的有效性和增值性。随着资产经营责任制的实施，铁路企业的运输成本管理已成为一种市场行为和经济行为。但铁路企业的运输成本管理与市场要求还存在较大差距，特别是运输成本的经济性、效益性还没有真正进入研究。所以要尽快引入市场机制，用市场的手段强化生产过程成本控制，以市场的标准和经济效益的观点评价、决定经济活动的有效性和增值性，完成铁路成本管理与市场对接。
2.强化实物消耗环节的成本控制
（1）抓归口集中。归口集中管理、采购是强化实物形态成本控制的关键，过去由于归口不到位，材料部门、技术部门和科室、班组职能交叉，造成管理盲区较大、责任弱化，物资部门控制成本实物形态的职能名存实亡。抓归口管理、集中采购，可从责任上强化物资部门控制成本实物形态职能的落实，起到控制成本的作用。
（2）抓物、财联网。过去物资部门管收、发、存，但不管成本核算；财务部门管成本核算，但对实物消耗支出难以控制，导致成本超支责任界定不清，无法适时控制成本。可根据历年消耗、资金状况、市场渠道等因素，合理制定物资储备定额，建立物资储备责任制，使库存物资储备定额适应市场、资金和运输生产的需要。
3.在管理体制上，探索煤炭企业铁路运输成本管理的途径。煤炭铁路运输作为一项生产力，决定了其在我国的运输市场中是一种垄断资源；由于我国铁路具有垄断性和公益性这两种特点，而且又要面对我国竞争的同时又要走向市场[2]。因此，不但要从企业管理制度方面进行研究和解决，更要善于从深层的体制方面大胆探索和改革，突破影响成本管理的体制障碍，相应地研究建立补偿机制，以保证铁路企业的成本管理真正实现观念创新、管理创新。
参考文献：
[1]张红梅.煤炭铁路运输企业成本优化管理[J].2012，12.
[2]王云生，等.从煤炭运输需求谈铁路深化运输改革的建议，2010.