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摘要：工程项目是建筑装饰企业的生存基础和效益源泉，项目化管理日益成为一种新型的管理模式，为企业提升实力、扩张规模提供有力保障。本文针对项目进展的各个环节提出规范化的管理标准，探析项目化管理在组织结构调整中的积极作用。
关键词：项目化模式项目管理
Abstract: The project is the construction decoration enterprise's survival foundation and the benefit headspring. Project management has become a new management mode, for the enterprise to enhance the strength and expands the scale and provides a powerful guarantee. In this paper, for all aspects of the progress of the project puts forward the standardized management standards, the positive role of project management in the organization structure adjustment.
Keywords: project management; project management;
一、项目管理的环节和措施
工程项目管理是一个运作式的管理理论体系，涉及对工程项目的成本管理、合同管理、进度管理、维护管理等程序，使以上工作按照规范化、标准化模式运行，使项目管理的效益实现最大化。
1.1成本管理的规范化
在工程项目开工以前，对工程成本进行估算势必不可少的环节。施工成本控制的目的是控制工程成本的发生不超过计划成本或者目标成本。施工成本控制一般依据工程承包合同、施工成本计划、施工进度报告和工程变更来进行。
进入施工階段就要注意对施工成本进行核算，主要有三种形式：会计核算、业务核算和统计核算。每种形式的核算都有专门的方法，都应有专门的管理部门完成此项工作，作为项目管理者应经常进行检查督促，保证成本核算的数字真实可靠。每月召开成本分析会不失为有效地解决方式，但是成本分析一定要依据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，真正分析施工成本的形成过程和影响成本升降的主要因素，找出针对这些因素的办法，扬长避短，使项目施工成本实现可控，实现项目成本目标。
施工成本考核是对以上五步施工成本管理工作的总结和盘点，只有通过考核，做到奖优罚劣，赏罚分明，才能调动每一名职工在自身岗位上努力实现目标成本的积极性，为减低施工成本做出自己的贡献。
1.2合同管理的制度化
合同是施工项目众多管理工作的根本性依据，它的签订质量和内容条款往往决定项目管理工作的最终成效。在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的问题：
第一，关于合同的“标的”——工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认，切忌采用容易产生歧义的文字描述。对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改，应及时以文字方式记录下来。在实际操作时，还要注意谈判完成后的阶段性签字一定要及时进行，避免由于人为的因素出现偏差，使来之不易的谈判成果付之东流。
第二，关于合同价格调整条款要约定明确，尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。因为一般建设工程工期都比较长，影响现场施工和合同执行的因素也越来越多，很容易出现不可预见的因素。
第三，关于合同款支付的条款，根据不同的项目规模和业主的管理模式不同，在谈判时重点解决预付款的支付进度、投标担保返还时间等问题，尽量缓解项目的资金压力。
第四，关于工期和保修期的问题。承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。
签订一份公平公正的合同将是施工项目顺利进行的前提保证，它的规范性也将牵引整个项目步入正轨。
1.3施工进程管理的有序化
开展施工也就意味着一个工程项目正式启动，开始进入实际操作领域。随之而来的各种变化性因素也在施工过程中凸显出来，如何组织协调人员配备、机械运作，合理安排施工进度是摆在管理者面前最直观、最敏感的问题。
施工企业在对待施工进度管理的问题上，往往前松后紧，到合同后期感觉不能按时交付，抽调总部和其他项目的精兵强将大增援，最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关，但是更多的是由于项目的进度管理缺乏科学性，管理过程不规范造成的。为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，运用行之有效的进度调整方法来解决问题。
首先，管理制度需要做到标准化。管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、责任明确、奖罚分明。项目部作为装饰公司的派出性机构，项目经理需要制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理各个层面和环节，直接面对操作人员。
其次，人员管理需要有针对性。要做到人员配置的针对可操作，应当主要满足三方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
再次，施工进度建立分层体系。建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。
严格有效地控制施工进度按照计划进行将是完成项目目标，建设优质工程的重要途径，是整个项目落实过程的核心环节。
1.4项目维护的持续化
项目交工以后进入后期维护阶段，这是一个长期、持续的工作，也是企业维持良好信誉的时期。建立定期的客户反馈制度、与客户的沟通计划，将有助于双方的互信，为下一次合作提供可能。
二、项目管理中的文化内涵
项目实施强调实践性、团队性，在其管理过程中自然需要实事求是、团结协作、资源共享的文化支持。
首先，实事求是的文化底蕴。项目化管理从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目管理当中需要求真务实的文化，项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题。在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。
其次，团结协作的氛围。在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。
再次，资源共享的共识。项目化管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，营造良好的信息共享环境。这样，项目经理才能对项目中的问题迅速做出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。
三、结语
项目化管理作为一种新型的管理模式，受到越来越多企业的青睐。这种管理模式不仅提高了工作效率，加快了企业对市场的反应速度，同时也制造了企业内部的良好沟通气氛为企业培养了更多的项目管理人才。但是各个企业也应根据自身情况制定出完善的、适合的项目化管理模式。
参考文献：
[1] 李文：《企业项目化管理实践》，机械工业出版社，2010年9月第一版。
[2] 克洛彭博格：《项目管理：现代方法》，清华大学出版社，2010年11月第一版。
关键词：项目化模式项目管理
Abstract: The project is the construction decoration enterprise's survival foundation and the benefit headspring. Project management has become a new management mode, for the enterprise to enhance the strength and expands the scale and provides a powerful guarantee. In this paper, for all aspects of the progress of the project puts forward the standardized management standards, the positive role of project management in the organization structure adjustment.
Keywords: project management; project management;
一、项目管理的环节和措施
工程项目管理是一个运作式的管理理论体系，涉及对工程项目的成本管理、合同管理、进度管理、维护管理等程序，使以上工作按照规范化、标准化模式运行，使项目管理的效益实现最大化。
1.1成本管理的规范化
在工程项目开工以前，对工程成本进行估算势必不可少的环节。施工成本控制的目的是控制工程成本的发生不超过计划成本或者目标成本。施工成本控制一般依据工程承包合同、施工成本计划、施工进度报告和工程变更来进行。
进入施工階段就要注意对施工成本进行核算，主要有三种形式：会计核算、业务核算和统计核算。每种形式的核算都有专门的方法，都应有专门的管理部门完成此项工作，作为项目管理者应经常进行检查督促，保证成本核算的数字真实可靠。每月召开成本分析会不失为有效地解决方式，但是成本分析一定要依据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，真正分析施工成本的形成过程和影响成本升降的主要因素，找出针对这些因素的办法，扬长避短，使项目施工成本实现可控，实现项目成本目标。
施工成本考核是对以上五步施工成本管理工作的总结和盘点，只有通过考核，做到奖优罚劣，赏罚分明，才能调动每一名职工在自身岗位上努力实现目标成本的积极性，为减低施工成本做出自己的贡献。
1.2合同管理的制度化
合同是施工项目众多管理工作的根本性依据，它的签订质量和内容条款往往决定项目管理工作的最终成效。在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的问题：
第一，关于合同的“标的”——工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认，切忌采用容易产生歧义的文字描述。对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改，应及时以文字方式记录下来。在实际操作时，还要注意谈判完成后的阶段性签字一定要及时进行，避免由于人为的因素出现偏差，使来之不易的谈判成果付之东流。
第二，关于合同价格调整条款要约定明确，尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。因为一般建设工程工期都比较长，影响现场施工和合同执行的因素也越来越多，很容易出现不可预见的因素。
第三，关于合同款支付的条款，根据不同的项目规模和业主的管理模式不同，在谈判时重点解决预付款的支付进度、投标担保返还时间等问题，尽量缓解项目的资金压力。
第四，关于工期和保修期的问题。承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。
签订一份公平公正的合同将是施工项目顺利进行的前提保证，它的规范性也将牵引整个项目步入正轨。
1.3施工进程管理的有序化
开展施工也就意味着一个工程项目正式启动，开始进入实际操作领域。随之而来的各种变化性因素也在施工过程中凸显出来，如何组织协调人员配备、机械运作，合理安排施工进度是摆在管理者面前最直观、最敏感的问题。
施工企业在对待施工进度管理的问题上，往往前松后紧，到合同后期感觉不能按时交付，抽调总部和其他项目的精兵强将大增援，最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关，但是更多的是由于项目的进度管理缺乏科学性，管理过程不规范造成的。为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，运用行之有效的进度调整方法来解决问题。
首先，管理制度需要做到标准化。管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、责任明确、奖罚分明。项目部作为装饰公司的派出性机构，项目经理需要制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理各个层面和环节，直接面对操作人员。
其次，人员管理需要有针对性。要做到人员配置的针对可操作，应当主要满足三方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
再次，施工进度建立分层体系。建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。
严格有效地控制施工进度按照计划进行将是完成项目目标，建设优质工程的重要途径，是整个项目落实过程的核心环节。
1.4项目维护的持续化
项目交工以后进入后期维护阶段，这是一个长期、持续的工作，也是企业维持良好信誉的时期。建立定期的客户反馈制度、与客户的沟通计划，将有助于双方的互信，为下一次合作提供可能。
二、项目管理中的文化内涵
项目实施强调实践性、团队性，在其管理过程中自然需要实事求是、团结协作、资源共享的文化支持。
首先，实事求是的文化底蕴。项目化管理从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目管理当中需要求真务实的文化，项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题。在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。
其次，团结协作的氛围。在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。
再次，资源共享的共识。项目化管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，营造良好的信息共享环境。这样，项目经理才能对项目中的问题迅速做出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。
三、结语
项目化管理作为一种新型的管理模式，受到越来越多企业的青睐。这种管理模式不仅提高了工作效率，加快了企业对市场的反应速度，同时也制造了企业内部的良好沟通气氛为企业培养了更多的项目管理人才。但是各个企业也应根据自身情况制定出完善的、适合的项目化管理模式。
参考文献：
[1] 李文：《企业项目化管理实践》，机械工业出版社，2010年9月第一版。
[2] 克洛彭博格：《项目管理：现代方法》，清华大学出版社，2010年11月第一版。