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摘 要：战略成本管理是现代企业的一种新型管理模式，是企业发展的一项决策，将企业成本管理与发展战略相结合，确保企业的成本结构与其战略目标保持一致性。并优化战略的制定，为企业的发展开辟新道路，随着战略成本管理在企业中的应用与实践，发展现阶段的企业战略成本管理具有一定的局限性。基于此本文从企业成本管理的相关内容出发，对于企业内部成本管理方面出现的问题进行分析，并有针对性地提出解决的措施和办法，再结合战略的实践和创新，为企业树立新的成本管理理念，将战略成本管理加以落实和实施，全方位多角度地控制企业成本，为企业增加利润空间，是现阶段在企业的实际发展实践中，使企业得到更好的发展。
关键词：战略成本;成本控制;实践;创新
成本控制是企业改善业务管理的唯一途径，是企业长远发展的有效途径，加强成本控制对企业来说可谓重中之重。其中对于采购、研发过程中成本费用的控制尤为重要，因为产品的成本在投产前期基本上已经确定，努力降低研发成本、人力成本是高科技企业的生存方式;强化企业员工对成本控制的认知，将成本控制的责任分配到每位员工，在企业发展的每个环节均严格把控，全面降低公司的各种成本，提高企业的盈利能力，这样方可在竞争激烈的社会中有很好的长远发展。
一、企业成本控制的理论概述
1.成本控制的概念
成本控制指的是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
2.成本控制的原则
（1）经济原则
经济原则强调我们去实施成本控制时发生的支出应低于原本由于缺乏成本控制而失去的收入;强调可以降低企业成本，因此更实用;对于出现的一些意料之外的情况，经济原则要求成本控制系统依然可以进行成本控制，对比数据，分析研究，全面降低企业成本，使净利润达到最大。
（2）因地制宜原则
不完全照搬别人的方法，根据自己企业的行业特点和发展状况研制出适合自己的成本控制系统，每个企业的性质和发展周期不一样，各部门不同、岗位不同等就决定了企业因地制宜原则的必要性。
（3）全员参加原则
成本控制在企业发展的每一个环节都不容忽视，从研发到生产再到销售等等，每一个部分都或多或少会产生相应的成本，这就决定了企业员工必须将成本控制牢记于心，水滴石穿，全员参与，共同努力，节约成本。
（4）领导推动原则
控制成本对于员工来说并不是很乐意去做，但是管理层希望最大程度地降低开支，所以就需要领导起带头作用，重视起来，调动全员积极性。
3.成本控制的方法
成本控制方法分为传统成本控制方法和现代成本控制方法。作业成本法、战略成本法、价值分析法属于传统成本控制方法的三种类型。现代成本控制方法是在传统成本控制方法基础上的突破。现代成本控制方法包括目标成本法、责任成本法、标准成本法和预算控制法。
责任成本制度、标准成本制度是实现目标成本的两大措施，他们与目标成本控制构成有机的成本控制体系。
企业在选择成本控制方法时应根据自己产品特点和企业状况选择最合适的，将成本控制贯穿始终，呼吁全体职工参与，进行全面的成本控制;将生产成本分解到各部门、各岗位，明确责任到具体的职能岗位，实行相应的成本控制奖惩制度。
二、企业进行战略成本控制的实践作用
首先，战略成本管理使企业的各个部门产生了高效的项目团队配合默契，也提升了各个部门的专业水平，达到提高效率和控制成本的目的，也促进了公司成本管理制度的不断优化，使该企业构建了有效的项目组织，在划分作业中心的同时，实际上也是对企业组织结构的一次优化与整合，加强了生产和开发过程中各个环节的成本管理水平。
其次，由于企业产品的种类繁多，传统成本法对于间接费用的分配往往较为简单，无法反映出准确的服务产品最终成本信息，这有可能导致企业管理层的经营决策失误。战略成本管理法针对每个不同的作业都选用一个不同的成本动因，据此来进行间接成本的分配，通过将资源分配到作业，又将作业分配到产品，并且选择的分配方式都是多样、有理有据的，这种核算方式为企业提供了准确的成本信息，以此来制定更加完善准确的经营战略。
最后，企业获取竞争优势不仅要依靠成本优势，还要依靠下游所有环节的配套决策，而成本管理肯定是首要环节。通过战略成本管理，企业决策者可以清楚地发现企业各类业务的增长价值，决策者通过战略成本管理发现同产品之间的成本构成差异情况，从而做出更为高效的数据分析，及时地发现正在亏损的产品和利润率较低的产品，以便做出合理的产品结构调整。
三、企业进行成本控制实践过程中出现的问题
1.成本控制意识不强、观念落后
现在企业认为减少经济支出就是进行成本控制，其实观念上没有形成对成本控制系统性、深层次的认识，体现在企业就是前期研发成本和人力成本的控制，高技术必然要求高質量人才，前期研发设计产品必然会投入较多的费用，特别是高科技人才和管理人员成本较高;其次是生产成本的控制，在企业的生产制造环节会发生很多的费用支出，以往的材料、人工、折旧等成本不断增加，企业生产耗费材料较多，还有机器折旧费用等;所以企业在研发设计、生产制造、销售等环节都需要加强成本控制的意识。企业整体上没有形成先进的成本控制观念，管理层和员工就不会在工作中去注意节约成本;大环境下对于成本控制也没有先进的理念，观念落后、意识不强会导致企业成本不断增加，可能会带来经营风险。
2.成本控制的体系、制度不完善 企业在企业内部没有真正建立自己的成本控制制度和体系，如果成本控制仅仅依靠“节衣缩食”，那么成效和意义并不大，从以往的数据可以看出企业的各项成本一直在增加，且增幅较大，成本控制持续不稳定，成本费用利润率呈现的是此起彼伏的状态，从企业前几年的数据看有所下降，逐步降低，这说明企业所获得的利润在减少，成本费用利润率是衡量企业获利能力最直接的指标，它表明每耗费一定成本能够为企业带来多少利润。结合相关数据可以看出，企业的成本费用利润率不断下滑，这将导致企业获利能力降低，企业的成本控制体系有所欠缺，成本控制制度不尽完善，如果不加以改善，企业的盈利能力会被削弱，在同行业竞争中可能不再处于优势位置，严重制约企业的长远发展。
3.研发成本、人力成本过高
对于生产加工研发企业来说，企业的研发成本、人力成本在管理费用中所占比例较大，而且基本上在逐年递增，研发费用和人力成本过高，说明企业在前期耗费的支出是很多的，这也是现代高科技制造业成本控制中的一大难题。企业重视研发和创新，不惜花费巨资引进人才，没有严格把控前期的成本耗费。企业人力资源成本控制与企业的发展和竞争力直接相关，纵观企业人力资源成本控制中的问题，通过提高员工产出和节约人力资源来控制人力资源成本。企业往往将目光倾注在产品的生产环节中，而忽视了前期的研发和人才引进的成本，高昂的研发成本和人力成本会增加企业的运营成本，导致更大的运营风险。
4.对生产成本料工费的控制把控不严
对于一家加工销售型企业，生产成本占据60%-80%，在生产过程中对成本控制的监督不严，会导致成本增加。生产过程中耗费的材料、机器的折旧、生产人员的成本等，都会产生较大的支出，企业对于生产成本把控不严，企业的生产成本增幅较大，假设对于生产成本的费用支出没有合理的预算分析，生产人员没有去执行，没有成本控制意识，那么会带来很大的耗费，影响企业的运营和发展。采购原材料的成本、生产人员的成本以及冗余产品的成本都将导致巨大的成本耗费。科技发展的步伐不断加快，对于企业而言，生产成本的控制尤为重要。成本是综合反映企业工作质量的重要指标，企业经营管理中各方面工作的业绩，都可以直接或间接地在成本上反映出来。作为生产销售型企业，基本经营活动是研发和生产产品，但是在制造过程中发生了各种各样的费用支出，随着机器的使用，其计提的折旧会分摊到成本中去，企业的业务生产成本增幅较大，加重企业负担，对于企业来说控制生产成本是当务之急，机遇和挑战并存。因此，企业一定要将成本控制标准严格化、规范化，在成本控制问题上实行经济责任制度，降低各种支出费用，提高企业综合实力。
四、战略视角下加强企业战略成本控制的对策及建议
许多专家学者对企业成本控制问题进行了深入的分析和研究，国外学者重视企业成本管理，Walter Alt（2015）提出了成本管理短视行为是成本管理失效和难以控制的重要原因之一，这是将战略管理思想引入成本管理的开始，他提出的成本控制和管理是企业战略发展的重要组成部分。国内专家学者对成本控制问题的研究以大环境为背景，强调企业应根据因地制宜的原则制定适合自己的成本控制体系。
1.提高管理层和員工的成本控制意识
人的思想意识支配大脑，从而影响一个人的行为，从整体上增强企业职工成本控制的思想觉悟，让成本控制不是简单地喊口号。W·Taylor认为，企业成本控制是一个涉及企业整个流程以及所有员工参与的多层次、多方面的流程系统。目前，企业的成本控制往往在研发、设计、采购、制造和营销服务方面存在诸多问题。大多数企业已经将成本控制限制在制造成本上。企业应加强设计阶段、采购阶段、生产阶段和营销服务阶段的成本控制，以提高企业的管理水平和业务能力。可以在企业组织宣传培训，采取相应的奖惩制度，比如员工生产研发某件产品所耗成本比预算低，那么可以给予相应的荣誉和奖励，让员工在日常工作中逐渐增强参与感，对成本控制也更加积极主动;如果由于员工疏忽或者技术不到位导致成本过高超出预算，就采取对应的惩罚措施，这样成本的控制就和员工自身的利益关联，让员工有参与感;积极收集员工的意见和建议，掌握企业生产运营的第一手资料，增强他们的成本控制意识。管理层和员工之间加强联系与交流，齐心协力，努力降低成本，为企业带来更多的利润，一起成长。加强理论教育和培训，积极宣传企业的成本控制制度，让员工有归属感，慢慢形成成本控制的思维意识，和企业利益共存，使企业能够得到更好的发展。
2.完善成本控制体系、建立健全成本控制制度
目前我国完善的成本控制体系十分欠缺，市场经济蓬勃发展，在这个竞争日益激烈的社会，企业要想有个长远发展必须根据自身的生产经营的特点建立健全成本控制制度，逐步完善成本控制体系。企业应该设立一个独立的成本管理部门，严格执行成本控制的程序，在研发前就做好成本费用的控制计划，产品生产车间严格把控，精打细算，全面分析企业的成本费用。加强“例外管理”，对于非正常的支出仔细审核，细化审批流程，各部门严格把控，使成本控制有理有据。及时、准确地对成本支出进行反复性的审核检查，向上递交完整准确的数据信息，加强对成本控制计划的考核，加强内部审计，使各项制度之间互相独立又彼此关联。有效的监督和核算保证企业信息的完整性和真实性，完善的体系、健全的制度将为企业带来更多的利润空间和更好的发展。
3.加强研发成本和人力成本的控制
对于企业来说研发阶段是至关重要的，决定着企业的盈利水平，但是加强对研发成本的控制也是成本管理中最关键的。对市场行情进行充分的调研，优化产品设计方法，加强科研立项，提高研发人员的专业素养。技术企业产品被淘汰的速度较快，所以需要壮大企业研发队伍，开发新的潜能，让员工长期为企业所用。提高员工综合素质，加强对团队的培训教育，培养一群和企业利益共存的高质量员工，把成本控制铭记在心;合理分配员工工资，人事部门完善对工资支出的审核管理，规范员工劳动行为，降低人力成本;制定岗位工作标准，合理引进人才。 4.严格控制生产成本、权责利相结合
企业要严格控制生产成本，对原材料的领用规范审批手续，将责任明确到个人，对于车间的边角料回收利用，循环使用，不浪费任何资源;生产部门确保机器设备得到充分地利用，不闲置不浪费，减少机器损耗，降低机器维修率;加强对车间废品的管控利用，对于原材料的领用严格把控，实行谁领用谁登记签字，这样以后追查有证可寻。在我国，生产加工业在国民经济中占有重要地位，随着市场竞争日趋激烈，成本控制已成为影响制造企业最终盈利能力的主要因素。目前我国企业成本控制存在诸多问题，缺乏成本控制意识和有效的成本控制机制，影响了整个企业的运营效率和效益。因此深入挖掘制造企业成本控制存在的问题并提出有针对性的解决方案具有重要的现实意义。另外，加强对生产环节的监督核算，权责利相结合，将成本控制落实到每一个人;生产人员要将产品次品率降到最低，对车间人员进行规律性的培训教育，从而提高工作效率，减少人为原因而造成的浪费。采购人员本着尽最大可能节约支出的原则，在采购前积极充分地了解市场行情，根据所需合理采购，加强同行业之间的沟通和交流，制定采购标准，实行相应的奖惩措施，低于预算完成则给予奖励，高于预算给予相应的惩罚，让员工参与感逐渐有所增强，也更加主动地去进行成本控制，同时将人员对于成本控制的完成情况进行公示，让职工看见成本控制给予企业以及个人的益处，明白成本控制的成效和意义。
五、战略成本控制的创新
现阶段，企业成本控制已经成为企业增加利润最为直接的途径，因此企业还需要应用管理会计，在战略视角下进行战略成本控制的创新，可以将成本控制与绩效考核相结合。具体如下：
首先，构建绩效考评体系，企业可以将战略目标转化为年度指标，将长期目标化为短期目标，并且使相应的指标有操作性，将大目标转化为局部业绩小指标、转化为日常工作，使其具有可行性。将整体业绩分解，使其成为各部门业绩指标。为了更好地落实企业考核指标，需要内部组织进行指标分解，通过分解将绩效考核指标转化为员工责任指标。分解过程建议借助于平衡计分卡，自上而下、自下而上沟通完成。有助于企业明确自身的经营、战略目标、其自身需要完成的财务、非财务指标。综合考虑指标、面临的市场环境，编制成本预算，提升战略成本预算协调性。
其次，进行成本预算考评，使衡量系统考核指标具有激励作用，它可以调动职工的工作积极性。在设置指标时，应该分解总体战略目标，通过财务、非财务指标细化，适时进行成本预算监督，以实现总体战略目标。然而这一過程，需要全员将工作的重心放在关键指标上。在外、内部环境基础上，将财务、非财务指标结合，同时结合经营、投资、筹资预测，实现战略目标。构建考核新平台，使每个员工在明确责任的前提下，完成成本预算工作，使其可以感觉到其在全面预算中成本预算管理实施过程中的重要性。企业成本预算考核，可以提高整体管理水平，使员工同心协力奋斗。
最后，建立新的成本预算考评表。企业的各个层次都需要长期目标。没有各层级、各单位的共同努力，并对所期望获得的整个企业结果作出直接贡献，企业业绩就无法发挥出所有的潜能。这意味着需要为每个支持企业整体战略和财务目标实现的组织单元设立绩效目标。企业在成本预算考评方面，只是建立了单方面的考核指标，即只对归口部门和责任中心进行考核，不对领导层进行考核。构建有效、科学的激励体制，成为全面预算中成本预算管理稳健施行的决定性因素。该机制的建立，应该保证其公正、公平的原则，把成本预算指标、执行和考核紧密结合，做到奖惩分明，这样才可以使员工的工作积极性被调动，同时才可以促进企业整体发展。除物质奖励，企业还可以给员工提供精神奖励。如：假期奖励、出国学习等机会，这些奖励也会带来较大的激励作用。
六、结束语
我国很多企业在成本控制方面关注度不够，投入的精力较少，导致成熟的成本控制体系欠缺，随着当今社会同行业竞争日趋激烈，成本控制仍然是现代企业需要解决的重要课题。战略成本控制的落实工作也是势在必行，因此企业要重视对于成本控制的管理，在实践中不断地发现问题并及时地加以解决，并不断加以创新，让成本控制思想与时俱进，完善成本控制体系，促进企业的持续发展。
参考文献：
[1]彭超颖.企业战略成本管理研究[J].企业研究，2012（04）：87-88.
[2]郭富萍.现代企业战略成本管理探析[J].企业家天地，2012（01）：114-116.
[3]王者丽.企业的战略成本管理研究[J].中国商贸，2017（03）：32-35.
[4]张媛媛.现代企业成本管理浅析[J].会计之友，2017（18）：66-67.
关键词：战略成本;成本控制;实践;创新
成本控制是企业改善业务管理的唯一途径，是企业长远发展的有效途径，加强成本控制对企业来说可谓重中之重。其中对于采购、研发过程中成本费用的控制尤为重要，因为产品的成本在投产前期基本上已经确定，努力降低研发成本、人力成本是高科技企业的生存方式;强化企业员工对成本控制的认知，将成本控制的责任分配到每位员工，在企业发展的每个环节均严格把控，全面降低公司的各种成本，提高企业的盈利能力，这样方可在竞争激烈的社会中有很好的长远发展。
一、企业成本控制的理论概述
1.成本控制的概念
成本控制指的是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
2.成本控制的原则
（1）经济原则
经济原则强调我们去实施成本控制时发生的支出应低于原本由于缺乏成本控制而失去的收入;强调可以降低企业成本，因此更实用;对于出现的一些意料之外的情况，经济原则要求成本控制系统依然可以进行成本控制，对比数据，分析研究，全面降低企业成本，使净利润达到最大。
（2）因地制宜原则
不完全照搬别人的方法，根据自己企业的行业特点和发展状况研制出适合自己的成本控制系统，每个企业的性质和发展周期不一样，各部门不同、岗位不同等就决定了企业因地制宜原则的必要性。
（3）全员参加原则
成本控制在企业发展的每一个环节都不容忽视，从研发到生产再到销售等等，每一个部分都或多或少会产生相应的成本，这就决定了企业员工必须将成本控制牢记于心，水滴石穿，全员参与，共同努力，节约成本。
（4）领导推动原则
控制成本对于员工来说并不是很乐意去做，但是管理层希望最大程度地降低开支，所以就需要领导起带头作用，重视起来，调动全员积极性。
3.成本控制的方法
成本控制方法分为传统成本控制方法和现代成本控制方法。作业成本法、战略成本法、价值分析法属于传统成本控制方法的三种类型。现代成本控制方法是在传统成本控制方法基础上的突破。现代成本控制方法包括目标成本法、责任成本法、标准成本法和预算控制法。
责任成本制度、标准成本制度是实现目标成本的两大措施，他们与目标成本控制构成有机的成本控制体系。
企业在选择成本控制方法时应根据自己产品特点和企业状况选择最合适的，将成本控制贯穿始终，呼吁全体职工参与，进行全面的成本控制;将生产成本分解到各部门、各岗位，明确责任到具体的职能岗位，实行相应的成本控制奖惩制度。
二、企业进行战略成本控制的实践作用
首先，战略成本管理使企业的各个部门产生了高效的项目团队配合默契，也提升了各个部门的专业水平，达到提高效率和控制成本的目的，也促进了公司成本管理制度的不断优化，使该企业构建了有效的项目组织，在划分作业中心的同时，实际上也是对企业组织结构的一次优化与整合，加强了生产和开发过程中各个环节的成本管理水平。
其次，由于企业产品的种类繁多，传统成本法对于间接费用的分配往往较为简单，无法反映出准确的服务产品最终成本信息，这有可能导致企业管理层的经营决策失误。战略成本管理法针对每个不同的作业都选用一个不同的成本动因，据此来进行间接成本的分配，通过将资源分配到作业，又将作业分配到产品，并且选择的分配方式都是多样、有理有据的，这种核算方式为企业提供了准确的成本信息，以此来制定更加完善准确的经营战略。
最后，企业获取竞争优势不仅要依靠成本优势，还要依靠下游所有环节的配套决策，而成本管理肯定是首要环节。通过战略成本管理，企业决策者可以清楚地发现企业各类业务的增长价值，决策者通过战略成本管理发现同产品之间的成本构成差异情况，从而做出更为高效的数据分析，及时地发现正在亏损的产品和利润率较低的产品，以便做出合理的产品结构调整。
三、企业进行成本控制实践过程中出现的问题
1.成本控制意识不强、观念落后
现在企业认为减少经济支出就是进行成本控制，其实观念上没有形成对成本控制系统性、深层次的认识，体现在企业就是前期研发成本和人力成本的控制，高技术必然要求高質量人才，前期研发设计产品必然会投入较多的费用，特别是高科技人才和管理人员成本较高;其次是生产成本的控制，在企业的生产制造环节会发生很多的费用支出，以往的材料、人工、折旧等成本不断增加，企业生产耗费材料较多，还有机器折旧费用等;所以企业在研发设计、生产制造、销售等环节都需要加强成本控制的意识。企业整体上没有形成先进的成本控制观念，管理层和员工就不会在工作中去注意节约成本;大环境下对于成本控制也没有先进的理念，观念落后、意识不强会导致企业成本不断增加，可能会带来经营风险。
2.成本控制的体系、制度不完善 企业在企业内部没有真正建立自己的成本控制制度和体系，如果成本控制仅仅依靠“节衣缩食”，那么成效和意义并不大，从以往的数据可以看出企业的各项成本一直在增加，且增幅较大，成本控制持续不稳定，成本费用利润率呈现的是此起彼伏的状态，从企业前几年的数据看有所下降，逐步降低，这说明企业所获得的利润在减少，成本费用利润率是衡量企业获利能力最直接的指标，它表明每耗费一定成本能够为企业带来多少利润。结合相关数据可以看出，企业的成本费用利润率不断下滑，这将导致企业获利能力降低，企业的成本控制体系有所欠缺，成本控制制度不尽完善，如果不加以改善，企业的盈利能力会被削弱，在同行业竞争中可能不再处于优势位置，严重制约企业的长远发展。
3.研发成本、人力成本过高
对于生产加工研发企业来说，企业的研发成本、人力成本在管理费用中所占比例较大，而且基本上在逐年递增，研发费用和人力成本过高，说明企业在前期耗费的支出是很多的，这也是现代高科技制造业成本控制中的一大难题。企业重视研发和创新，不惜花费巨资引进人才，没有严格把控前期的成本耗费。企业人力资源成本控制与企业的发展和竞争力直接相关，纵观企业人力资源成本控制中的问题，通过提高员工产出和节约人力资源来控制人力资源成本。企业往往将目光倾注在产品的生产环节中，而忽视了前期的研发和人才引进的成本，高昂的研发成本和人力成本会增加企业的运营成本，导致更大的运营风险。
4.对生产成本料工费的控制把控不严
对于一家加工销售型企业，生产成本占据60%-80%，在生产过程中对成本控制的监督不严，会导致成本增加。生产过程中耗费的材料、机器的折旧、生产人员的成本等，都会产生较大的支出，企业对于生产成本把控不严，企业的生产成本增幅较大，假设对于生产成本的费用支出没有合理的预算分析，生产人员没有去执行，没有成本控制意识，那么会带来很大的耗费，影响企业的运营和发展。采购原材料的成本、生产人员的成本以及冗余产品的成本都将导致巨大的成本耗费。科技发展的步伐不断加快，对于企业而言，生产成本的控制尤为重要。成本是综合反映企业工作质量的重要指标，企业经营管理中各方面工作的业绩，都可以直接或间接地在成本上反映出来。作为生产销售型企业，基本经营活动是研发和生产产品，但是在制造过程中发生了各种各样的费用支出，随着机器的使用，其计提的折旧会分摊到成本中去，企业的业务生产成本增幅较大，加重企业负担，对于企业来说控制生产成本是当务之急，机遇和挑战并存。因此，企业一定要将成本控制标准严格化、规范化，在成本控制问题上实行经济责任制度，降低各种支出费用，提高企业综合实力。
四、战略视角下加强企业战略成本控制的对策及建议
许多专家学者对企业成本控制问题进行了深入的分析和研究，国外学者重视企业成本管理，Walter Alt（2015）提出了成本管理短视行为是成本管理失效和难以控制的重要原因之一，这是将战略管理思想引入成本管理的开始，他提出的成本控制和管理是企业战略发展的重要组成部分。国内专家学者对成本控制问题的研究以大环境为背景，强调企业应根据因地制宜的原则制定适合自己的成本控制体系。
1.提高管理层和員工的成本控制意识
人的思想意识支配大脑，从而影响一个人的行为，从整体上增强企业职工成本控制的思想觉悟，让成本控制不是简单地喊口号。W·Taylor认为，企业成本控制是一个涉及企业整个流程以及所有员工参与的多层次、多方面的流程系统。目前，企业的成本控制往往在研发、设计、采购、制造和营销服务方面存在诸多问题。大多数企业已经将成本控制限制在制造成本上。企业应加强设计阶段、采购阶段、生产阶段和营销服务阶段的成本控制，以提高企业的管理水平和业务能力。可以在企业组织宣传培训，采取相应的奖惩制度，比如员工生产研发某件产品所耗成本比预算低，那么可以给予相应的荣誉和奖励，让员工在日常工作中逐渐增强参与感，对成本控制也更加积极主动;如果由于员工疏忽或者技术不到位导致成本过高超出预算，就采取对应的惩罚措施，这样成本的控制就和员工自身的利益关联，让员工有参与感;积极收集员工的意见和建议，掌握企业生产运营的第一手资料，增强他们的成本控制意识。管理层和员工之间加强联系与交流，齐心协力，努力降低成本，为企业带来更多的利润，一起成长。加强理论教育和培训，积极宣传企业的成本控制制度，让员工有归属感，慢慢形成成本控制的思维意识，和企业利益共存，使企业能够得到更好的发展。
2.完善成本控制体系、建立健全成本控制制度
目前我国完善的成本控制体系十分欠缺，市场经济蓬勃发展，在这个竞争日益激烈的社会，企业要想有个长远发展必须根据自身的生产经营的特点建立健全成本控制制度，逐步完善成本控制体系。企业应该设立一个独立的成本管理部门，严格执行成本控制的程序，在研发前就做好成本费用的控制计划，产品生产车间严格把控，精打细算，全面分析企业的成本费用。加强“例外管理”，对于非正常的支出仔细审核，细化审批流程，各部门严格把控，使成本控制有理有据。及时、准确地对成本支出进行反复性的审核检查，向上递交完整准确的数据信息，加强对成本控制计划的考核，加强内部审计，使各项制度之间互相独立又彼此关联。有效的监督和核算保证企业信息的完整性和真实性，完善的体系、健全的制度将为企业带来更多的利润空间和更好的发展。
3.加强研发成本和人力成本的控制
对于企业来说研发阶段是至关重要的，决定着企业的盈利水平，但是加强对研发成本的控制也是成本管理中最关键的。对市场行情进行充分的调研，优化产品设计方法，加强科研立项，提高研发人员的专业素养。技术企业产品被淘汰的速度较快，所以需要壮大企业研发队伍，开发新的潜能，让员工长期为企业所用。提高员工综合素质，加强对团队的培训教育，培养一群和企业利益共存的高质量员工，把成本控制铭记在心;合理分配员工工资，人事部门完善对工资支出的审核管理，规范员工劳动行为，降低人力成本;制定岗位工作标准，合理引进人才。 4.严格控制生产成本、权责利相结合
企业要严格控制生产成本，对原材料的领用规范审批手续，将责任明确到个人，对于车间的边角料回收利用，循环使用，不浪费任何资源;生产部门确保机器设备得到充分地利用，不闲置不浪费，减少机器损耗，降低机器维修率;加强对车间废品的管控利用，对于原材料的领用严格把控，实行谁领用谁登记签字，这样以后追查有证可寻。在我国，生产加工业在国民经济中占有重要地位，随着市场竞争日趋激烈，成本控制已成为影响制造企业最终盈利能力的主要因素。目前我国企业成本控制存在诸多问题，缺乏成本控制意识和有效的成本控制机制，影响了整个企业的运营效率和效益。因此深入挖掘制造企业成本控制存在的问题并提出有针对性的解决方案具有重要的现实意义。另外，加强对生产环节的监督核算，权责利相结合，将成本控制落实到每一个人;生产人员要将产品次品率降到最低，对车间人员进行规律性的培训教育，从而提高工作效率，减少人为原因而造成的浪费。采购人员本着尽最大可能节约支出的原则，在采购前积极充分地了解市场行情，根据所需合理采购，加强同行业之间的沟通和交流，制定采购标准，实行相应的奖惩措施，低于预算完成则给予奖励，高于预算给予相应的惩罚，让员工参与感逐渐有所增强，也更加主动地去进行成本控制，同时将人员对于成本控制的完成情况进行公示，让职工看见成本控制给予企业以及个人的益处，明白成本控制的成效和意义。
五、战略成本控制的创新
现阶段，企业成本控制已经成为企业增加利润最为直接的途径，因此企业还需要应用管理会计，在战略视角下进行战略成本控制的创新，可以将成本控制与绩效考核相结合。具体如下：
首先，构建绩效考评体系，企业可以将战略目标转化为年度指标，将长期目标化为短期目标，并且使相应的指标有操作性，将大目标转化为局部业绩小指标、转化为日常工作，使其具有可行性。将整体业绩分解，使其成为各部门业绩指标。为了更好地落实企业考核指标，需要内部组织进行指标分解，通过分解将绩效考核指标转化为员工责任指标。分解过程建议借助于平衡计分卡，自上而下、自下而上沟通完成。有助于企业明确自身的经营、战略目标、其自身需要完成的财务、非财务指标。综合考虑指标、面临的市场环境，编制成本预算，提升战略成本预算协调性。
其次，进行成本预算考评，使衡量系统考核指标具有激励作用，它可以调动职工的工作积极性。在设置指标时，应该分解总体战略目标，通过财务、非财务指标细化，适时进行成本预算监督，以实现总体战略目标。然而这一過程，需要全员将工作的重心放在关键指标上。在外、内部环境基础上，将财务、非财务指标结合，同时结合经营、投资、筹资预测，实现战略目标。构建考核新平台，使每个员工在明确责任的前提下，完成成本预算工作，使其可以感觉到其在全面预算中成本预算管理实施过程中的重要性。企业成本预算考核，可以提高整体管理水平，使员工同心协力奋斗。
最后，建立新的成本预算考评表。企业的各个层次都需要长期目标。没有各层级、各单位的共同努力，并对所期望获得的整个企业结果作出直接贡献，企业业绩就无法发挥出所有的潜能。这意味着需要为每个支持企业整体战略和财务目标实现的组织单元设立绩效目标。企业在成本预算考评方面，只是建立了单方面的考核指标，即只对归口部门和责任中心进行考核，不对领导层进行考核。构建有效、科学的激励体制，成为全面预算中成本预算管理稳健施行的决定性因素。该机制的建立，应该保证其公正、公平的原则，把成本预算指标、执行和考核紧密结合，做到奖惩分明，这样才可以使员工的工作积极性被调动，同时才可以促进企业整体发展。除物质奖励，企业还可以给员工提供精神奖励。如：假期奖励、出国学习等机会，这些奖励也会带来较大的激励作用。
六、结束语
我国很多企业在成本控制方面关注度不够，投入的精力较少，导致成熟的成本控制体系欠缺，随着当今社会同行业竞争日趋激烈，成本控制仍然是现代企业需要解决的重要课题。战略成本控制的落实工作也是势在必行，因此企业要重视对于成本控制的管理，在实践中不断地发现问题并及时地加以解决，并不断加以创新，让成本控制思想与时俱进，完善成本控制体系，促进企业的持续发展。
参考文献：
[1]彭超颖.企业战略成本管理研究[J].企业研究，2012（04）：87-88.
[2]郭富萍.现代企业战略成本管理探析[J].企业家天地，2012（01）：114-116.
[3]王者丽.企业的战略成本管理研究[J].中国商贸，2017（03）：32-35.
[4]张媛媛.现代企业成本管理浅析[J].会计之友，2017（18）：66-67.