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世界上靠儿童生财的公司多得数不胜数，如果找一家公司，它只赚孩子的钱，又是世界规模最大，那就非美国玩具反斗城(Toys“R”Us)莫属，它在《财富》全球500强中名列第449位。
从当初5000美元起家的小型婴儿家具店，发展到今天年销售116亿美元，全球拥有1500家分公司的玩具王国，它的创立与发展成为玩具业，以及儿童产业的一个奇迹。
半个多世纪以前，玩具反斗城曾是沃尔玛和塔吉特效仿的对象。虽然在 1998年，玩具反斗城在新一轮竞争中，因价格和覆盖率败给了沃而玛，失去玩具第一销售商的地位，但它与数代儿童的感情是其它玩具商无法媲美的。
从家具到玩具
1948年，25岁的查尔斯·拉扎罗斯 (Charles Lazarus)将父亲在华盛顿的自行车修理店改成婴儿家具店，连他自己也不清楚当年是怎么开始的。
可以肯定的是，他的店开在“婴儿潮”的黄金时间，那时一个家庭有七个孩子不足为奇。
家具铺子开始只卖婴儿家具和可数的几件婴儿用品，查尔斯自己也没有想到后来会如此发达。面对记者的追问，他当年的回答是：听顾客的话。
查尔斯在店里一次又一次听到顾客自言自语一样：“我想为我的宝宝买个玩具”，可是店里只有家具。没过多长时间，聪明的查尔斯已经在家具店的货架上摆了几种婴儿玩具，看似不起眼的小玩具为家具店挣来了可观的财源。
后来，又有顾客向他询问有没有玩具供大一些的孩子玩，查尔斯发现儿童玩具值得做得大一些，因为至少客户群扩大了。
此后，查尔斯还专门将顾客的询问记下来，凡是顾客想要的，他能够获利的，查尔斯都会尽全力满足。
不出几年时间，他的店里已经拥有面向各年龄段儿童的玩具。
首家玩具超市
上世纪五十年代中期，美国零售业受到超级市场的席卷。虽然威胁离玩具市场还远，但查尔斯的危机感提醒他家具店改革刻不容缓。
1957年，查尔斯作出大胆举措，成立了世界上第一家儿童玩具超级市场。在那个连购物中心和平价店还未出现的年代，查尔斯提出把专项零售与平价相融合的革新观念。
无论是新玩具超市的店名、选址，还是价格，无不显示了查尔斯的英明。
查尔斯把新的玩具超市取名为美国玩具反斗城(Toys“R”Us)，他希望所有潜在顾客都可以通过商店名字判断商品属性。
他在选址时避开购物集中的场所。因为查尔斯不希望顾客手上拎着臃肿的购物袋光顾玩具超市，这样的顾客不会在店内逗留太久，更不会再购买太多商品。
关于玩具的定价，查尔斯不光偶尔打折促销，还希望能在众多儿童玩具店中独树一帜。顾客经常发现，在玩具反斗城购买的畅销玩具比其它店便宜。
玩具反斗城成为孩子们的最爱，他们早上一定闹着要去这个地方，因为在他们眼里，玩具反斗城就像圣诞老人的工作室，他们好像钻进了“大玩具箱”一样。
9年时间，玩具反斗城开出四家分店，每家店的年销售都超过1200万美元。
为了扩展经营，查尔斯把部分玩具店卖给了大型零售集团Interstate Sales。 1974年，Interstate申请了破产保护，查尔斯不得不重新统领公司。
四年后，查尔斯带领集团化险为夷。1984年，玩具反斗城分店开到加拿大、英国和新力口坡。
好心好报
上世纪90年代初，仿佛一夜之间，大叠来自残疾儿童家长的信跳到查尔斯办公桌上。
一位九岁大脑麻痹女孩的妈妈在信里写道：“女儿看到电视巾其他孩子玩玩具，她也想，作为父母，清楚市面的玩具只会给她带来失望和痛苦，我们只能用服装代替玩具送给她……”
很多玩具公司考虑残疾儿童的市场太小，不愿意为他们开发特殊产品。
其实，美国至少有600万残疾儿童，有的存在学习障碍，有的是精神或身体残疾。多少年后，据产业部门统计，这个特殊儿童群的玩具市场价值可以达到每年20亿美元，而且。其增长速度甚至超过价值207亿美元的整个玩具市场。
查尔斯当时并没有看到潜在的残疾儿童市场，他的决定完全出自个人情感，顾客有要求，他来满足，这是查尔斯的一贯作风，这种作风再一次带给他一个巨大的细分市场。
产品开发专家汤母·迪露卡(Tom Deluca)回忆说：“我们意识到这是一个敏感问题，当时公司没有设计残疾儿童玩具的专业人士，但我们相信一定有解决办法。”
迪露卡在反斗城有十年的设计开发经验，尤其是儿童玩具的安全很有研究。凑巧，他的妻子既是学校老师，又是当地特殊服务中心主任，可以助迪露卡一臂之力。
除了自己研发之后，迪露卡还向有关机构求助，其中包括雷克太克中心 (Lekotek Center)。这是一家公益组织，平日以帮助残疾儿童及其家长为重点。
该中心也曾经尝试过开发残疾儿童玩具，但是没有太大成果。中心技术人员戴安娜听说反斗城派人商讨研制残疾儿童玩具问题，第一个站出来支持。
两家机构正式开始合作，半年后，玩具测试成功。
下一步是怎样将玩具引入商店。迪露卡建议玩具反斗城与雷克太克再次合作，借助他们的经验和渠道开发一个供家长阅览的玩具指南。家长提前阅读指南，再带孩子有方向的挑选玩具，不至于出现健康儿童购买残疾儿童玩具的尴尬场面。
1993年，他们推出第一个“给不同儿童的玩具指南”，通过国家双亲网递给残疾儿童的父母。玩具分为大动作、钏微肢体训练、创造性、听觉、语言、自尊、社交技巧、战术和思考九种功能，玩具具也用图形暗示了各自的功能。
一年内，公司共推出22种不同的新型玩具，由玩具反斗城和雷克太克共同推出的第一个残疾芭比娃娃市场价25美元，上市后两周内竞全部卖光。
这个细分市场不仅为玩具反斗城带来巨大的收益，还收入成千上万封感谢信，使玩具反斗城不需要做广告，仅凭口碑已经家喻户晓。
似曾相识的品牌策略
上世纪80年代，玩具反斗城品牌下细分出儿童反斗城(Kids R us)，它是以服装零售为特色。店内既有名牌童装，又有私家品牌。如今，儿童反斗城的发展规模超过200家。
到了九十年代，玩具反斗城意识到与公司一起长大的顾客已经初为人母，她们与玩具反斗城的感情是一点一滴建立的。借助宝贵的品牌价值， 1996年，公司旗下衍生了第二个品牌，婴儿反斗城 (Babies R Us)。
婴儿反斗城比儿童反斗城经营的品种齐全，囊括了各式各样新颖的婴儿产品，从服饰、家具、车座椅、床，到手推车等。
成立第一年，婴儿反斗城登记的准父母数量超过其它零售店，其中大部分都是反斗城的老顾客。一年后，玩具反斗城一举吞并了婴儿超级商店(Baby Superstore)，全部归并为婴儿反斗城连锁店，迅速成为世界最大的婴儿产品专卖连锁店。
从当初5000美元起家的小型婴儿家具店，发展到今天年销售116亿美元，全球拥有1500家分公司的玩具王国，它的创立与发展成为玩具业，以及儿童产业的一个奇迹。
半个多世纪以前，玩具反斗城曾是沃尔玛和塔吉特效仿的对象。虽然在 1998年，玩具反斗城在新一轮竞争中，因价格和覆盖率败给了沃而玛，失去玩具第一销售商的地位，但它与数代儿童的感情是其它玩具商无法媲美的。
从家具到玩具
1948年，25岁的查尔斯·拉扎罗斯 (Charles Lazarus)将父亲在华盛顿的自行车修理店改成婴儿家具店，连他自己也不清楚当年是怎么开始的。
可以肯定的是，他的店开在“婴儿潮”的黄金时间，那时一个家庭有七个孩子不足为奇。
家具铺子开始只卖婴儿家具和可数的几件婴儿用品，查尔斯自己也没有想到后来会如此发达。面对记者的追问，他当年的回答是：听顾客的话。
查尔斯在店里一次又一次听到顾客自言自语一样：“我想为我的宝宝买个玩具”，可是店里只有家具。没过多长时间，聪明的查尔斯已经在家具店的货架上摆了几种婴儿玩具，看似不起眼的小玩具为家具店挣来了可观的财源。
后来，又有顾客向他询问有没有玩具供大一些的孩子玩，查尔斯发现儿童玩具值得做得大一些，因为至少客户群扩大了。
此后，查尔斯还专门将顾客的询问记下来，凡是顾客想要的，他能够获利的，查尔斯都会尽全力满足。
不出几年时间，他的店里已经拥有面向各年龄段儿童的玩具。
首家玩具超市
上世纪五十年代中期，美国零售业受到超级市场的席卷。虽然威胁离玩具市场还远，但查尔斯的危机感提醒他家具店改革刻不容缓。
1957年，查尔斯作出大胆举措，成立了世界上第一家儿童玩具超级市场。在那个连购物中心和平价店还未出现的年代，查尔斯提出把专项零售与平价相融合的革新观念。
无论是新玩具超市的店名、选址，还是价格，无不显示了查尔斯的英明。
查尔斯把新的玩具超市取名为美国玩具反斗城(Toys“R”Us)，他希望所有潜在顾客都可以通过商店名字判断商品属性。
他在选址时避开购物集中的场所。因为查尔斯不希望顾客手上拎着臃肿的购物袋光顾玩具超市，这样的顾客不会在店内逗留太久，更不会再购买太多商品。
关于玩具的定价，查尔斯不光偶尔打折促销，还希望能在众多儿童玩具店中独树一帜。顾客经常发现，在玩具反斗城购买的畅销玩具比其它店便宜。
玩具反斗城成为孩子们的最爱，他们早上一定闹着要去这个地方，因为在他们眼里，玩具反斗城就像圣诞老人的工作室，他们好像钻进了“大玩具箱”一样。
9年时间，玩具反斗城开出四家分店，每家店的年销售都超过1200万美元。
为了扩展经营，查尔斯把部分玩具店卖给了大型零售集团Interstate Sales。 1974年，Interstate申请了破产保护，查尔斯不得不重新统领公司。
四年后，查尔斯带领集团化险为夷。1984年，玩具反斗城分店开到加拿大、英国和新力口坡。
好心好报
上世纪90年代初，仿佛一夜之间，大叠来自残疾儿童家长的信跳到查尔斯办公桌上。
一位九岁大脑麻痹女孩的妈妈在信里写道：“女儿看到电视巾其他孩子玩玩具，她也想，作为父母，清楚市面的玩具只会给她带来失望和痛苦，我们只能用服装代替玩具送给她……”
很多玩具公司考虑残疾儿童的市场太小，不愿意为他们开发特殊产品。
其实，美国至少有600万残疾儿童，有的存在学习障碍，有的是精神或身体残疾。多少年后，据产业部门统计，这个特殊儿童群的玩具市场价值可以达到每年20亿美元，而且。其增长速度甚至超过价值207亿美元的整个玩具市场。
查尔斯当时并没有看到潜在的残疾儿童市场，他的决定完全出自个人情感，顾客有要求，他来满足，这是查尔斯的一贯作风，这种作风再一次带给他一个巨大的细分市场。
产品开发专家汤母·迪露卡(Tom Deluca)回忆说：“我们意识到这是一个敏感问题，当时公司没有设计残疾儿童玩具的专业人士，但我们相信一定有解决办法。”
迪露卡在反斗城有十年的设计开发经验，尤其是儿童玩具的安全很有研究。凑巧，他的妻子既是学校老师，又是当地特殊服务中心主任，可以助迪露卡一臂之力。
除了自己研发之后，迪露卡还向有关机构求助，其中包括雷克太克中心 (Lekotek Center)。这是一家公益组织，平日以帮助残疾儿童及其家长为重点。
该中心也曾经尝试过开发残疾儿童玩具，但是没有太大成果。中心技术人员戴安娜听说反斗城派人商讨研制残疾儿童玩具问题，第一个站出来支持。
两家机构正式开始合作，半年后，玩具测试成功。
下一步是怎样将玩具引入商店。迪露卡建议玩具反斗城与雷克太克再次合作，借助他们的经验和渠道开发一个供家长阅览的玩具指南。家长提前阅读指南，再带孩子有方向的挑选玩具，不至于出现健康儿童购买残疾儿童玩具的尴尬场面。
1993年，他们推出第一个“给不同儿童的玩具指南”，通过国家双亲网递给残疾儿童的父母。玩具分为大动作、钏微肢体训练、创造性、听觉、语言、自尊、社交技巧、战术和思考九种功能，玩具具也用图形暗示了各自的功能。
一年内，公司共推出22种不同的新型玩具，由玩具反斗城和雷克太克共同推出的第一个残疾芭比娃娃市场价25美元，上市后两周内竞全部卖光。
这个细分市场不仅为玩具反斗城带来巨大的收益，还收入成千上万封感谢信，使玩具反斗城不需要做广告，仅凭口碑已经家喻户晓。
似曾相识的品牌策略
上世纪80年代，玩具反斗城品牌下细分出儿童反斗城(Kids R us)，它是以服装零售为特色。店内既有名牌童装，又有私家品牌。如今，儿童反斗城的发展规模超过200家。
到了九十年代，玩具反斗城意识到与公司一起长大的顾客已经初为人母，她们与玩具反斗城的感情是一点一滴建立的。借助宝贵的品牌价值， 1996年，公司旗下衍生了第二个品牌，婴儿反斗城 (Babies R Us)。
婴儿反斗城比儿童反斗城经营的品种齐全，囊括了各式各样新颖的婴儿产品，从服饰、家具、车座椅、床，到手推车等。
成立第一年，婴儿反斗城登记的准父母数量超过其它零售店，其中大部分都是反斗城的老顾客。一年后，玩具反斗城一举吞并了婴儿超级商店(Baby Superstore)，全部归并为婴儿反斗城连锁店，迅速成为世界最大的婴儿产品专卖连锁店。