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在建筑市场竞争日益激烈的情况下，施工企业面临的形势越来越严峻，而“成本管理”则成为了众多施工企业在经营管理中强调频率最高的字眼。企业如何在大浪淘沙的竞争环境中站稳脚跟？只有全面完善项目管理和加强项目成本控制，努力降低工程成本，从而实现效益最大化，才能在竞争中取胜。
项目成本管理的不良现状
项目管理过分重视单项成本，不重视综合分析和全面成本管理，结果顾此失彼，抓小丢大，反而浪费成本。项目总成本由各单项成本组成，但单项成本并不是孤立的，单项成本之间紧密联系在一起，彼此影响。从单项成本管理的角度单一考虑应该是单项成本支出越小越好，但在控制单项成本的过程中应综合考虑该项成本对综合成本的影响，应以综合成本最优原则来控制单项成本。
项目管理忽视间接成本管理，没有把握好直接成本和間接成本的综合关系。间接成本往往具有很大的伸展和压缩空间，它是企业形成利润和效益增长的支撑点。间接成本的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响企业经济效益的提升，应加强间接成本支出控制：一是合理精简和配置机构人员，有效控制办公经费。二是加强计划管理，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制间接成本开支的有效手段。
降低质量成本，增加后期整改交验成本。项目管理对于工程质量和工期有着必然的要求，但是大多数项目不能合理有效地协调好质量和工期的矛盾，很多项目因为强调赶工期就是赶效益，往往在管理层面上不能有效监督，即使一时有很多的表面利润，但是其往往是以牺牲工程质量为代价，一旦出现质量不合格的现象，必然需要返工或者维护，这样势必造成成本增加，不但牺牲了企业的形象和信誉，在经济上还得不偿失。
忽视安全成本，忽视安全隐患和安全风险，导致安全事故。建筑施工是高风险行业，安全事故发生率相对较高，而安全施工的高发生率不光关系企业的正常生产，还会严重影响整个企业的声誉，进而造成企业经营陷入困境。因此，为保证作业人员生命安全，有效降低事故的发生，必须对安全管理作更加严格的要求。
大小“临建”没有提前规划及优化，一边施工，一边增加其他项目，导致成本增加。大小临时建设工程施工方案是否经济合理对项目成本控制的影响贯穿项目全周期。如：拌和站设置的数量、规模、位置等因素是否合理会影响项目施工过程中的成本；施工便道的线路规划与施工标准对项目成本也会产生直接影响；钢筋加工场、材料厂等临建设施都会在项目施工中影响项目成本。必须对大小临建规划从成本、形象等角度考虑最优方案，避免边施工、边修改、边增补的情况发生。
项目成本管理存在的问题及原因
项目管理不规范。从事项目管理的领导干部不重视成本管理，只重视进度；各职能部门只重视各自职责范围内的主业，只为达到各自的管理目标而忽视成本；分管技术的和分管安全监督的只管各自领域的内容，而对成本管理也不甚关心。这些从表面看似乎职责分明，其实是过于分明，并不利于工程项目需要的综合管理、需要各个部门有效配合，如若不然，往往会造成相应成本的增加。比如：施工技术人员制定成本计划时，往往只根据技术上的可行性编制施工组织设计，忽略了成本的经济性。项目人员有时为了超额完成任务，盲目加大人力物力投入，导致成本增加。各部门不能很好地沟通和协调，就很难及时发现成本偏差、实时给予纠偏。
项目全面成本管理意识薄弱。从事项目管理的领导干部对成本管理的方法认识不够深刻，没有全面成本管理的概念和举措。大多数领导干部在工作生涯中没有从事专门成本管理，也没有经过系统的全面成本管理培训学习，在项目管理过程中一味地赶进度、要形象，缺乏对影响项目成本的各类问题的具体管理方法和措施
项目成本管理缺乏科学性。从事项目管理的领导干部没有从全项目周期的角度来综合考虑方案及施工组织，未全面分析项目的整体情况，只看眼前的成本投入，或是片面看待某项指标的盈亏情况，缺乏成本管理的大局眼界，不能较好地统筹处理好成本管理工作中的各种矛盾。
项目安全质量成本管理不规范。由于质量在过程管控中没有全程监控，自检、报检程序流于形式，安全管控存在侥幸心理，明明知道有安全隐患，睁一只眼闭一只眼，架子队也没有进行督促整改。再加上施工现场一线管理人员对工序交接检查、对隐蔽工程、分项、分部查验等做得不到位，细节把握不严，缺乏有效的质量管控手段，很多情况下作业班组的施工水平就影响了工程产品的质量。
项目成本管理的奖惩措施不到位。项目部没有大力推行考核机制，缺乏管理规划和管理过程监控，管理力度不大，或者是项目部有成本管理考核机制，但考核机制制定不合理，在执行过程中出现严重偏差，针对出现的偏差没有认真地想办法妥善解决，到最后架子队往往执行力度不大，成本管理流于形式。
控制项目成本管理的建议
明确慨念，增强成本管理意识，掌握标准。工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，增强全员责任成本意识，建立人人关心、处处把关、层层控制的成本控制理念非常重要。在合理确定项目目标责任成本的基础上，要让管理人员成本控制意识进一步深化和强化，并建立和完善科学合理的管理体制，这是当前施工企业进行成本控制首先要做的事情。企业要注重对员工包括一线作业的项目员工的成本控制意识，使成本控制成为一种习惯和纪律。激发员工对成本控制的积极性和热情，舆论宣传和教育灌输是一个方式，而建立和完善科学合理的管理体制是最重要的手段。全面成本管理是对建造成本、工期成本、质量成本和安全成本的综合考虑，对影响成本管理的各因素综合分析和预测，找到适合本项目的成本管理方法和举措。
综合分析，掌握方法。针对不同项目对建造成本、工期成本、质量成本和安全成本的风险管控程度实行分类管理，对影响成本管理的各因素实行分级管理，抓住关键因素，分ABCD类管理；对重点问题、重要因素重点管理，认真找到解决办法。 建造成本管理工作项目应强力推行公司要求的责任成本管理办法，首先制定项目合理的责任成本目标，完善成本管理与责任体制。在施工项目运行之前，对成本管理中的具体工作以岗位责任制的方式，建立起责任控制系统。要从组织上建立由项目主要领导、各架子队队长组成的成本控制团队，把成本控制的责任层层落实到每个成员中，使项目成本控制形成一个面、线、点分明，结构分工合理的管理网络。责任成本管理系统组建主要在四个方面：一是明确责任主体，即具体的机构或人员；二是明确主体责任范围，即工作和成本控制的范围；三是明确目标，对各主体成本控制范围进行量化评比；四是明确奖罚办法，定出合理的标准，将成本控制的目标与主体的收入进行挂钩。上述内容环环相扣，可以通过各种针对具体工程灵活地组织实施，并在生产实践中不断发展完善。
项目管理应协调好工期成本与质量成本之间的矛盾，在加快施工进度的同时不能忽视施工质量，在提高施工质量的同时不能以牺牲施工进度为代价。质量和工期必须坚持两手同时抓、两手都要硬。
安全成本管理工作项目应适当加大安全生产的成本投入，首先应建起一支完善可靠的安全管理队伍。项目部应加强安全管理人员的培训、培养，不管是全职还是兼职人员兼管安全工作，必须使安全管理人员具备相应的安全管理素质，掌握相应的专业知识、敏锐的观察力、极强的责任心，承担起安全监管职责。
技术负责人对安全生产的知识掌握程度往往较欠缺，这就要求项目加强对技术负责人的安全知识教育及安全知识培训，尤其是重点、难点部位的施工；还要加强在方案编制及交底时的安全工作，技术人员必须在专职安全员或者安全工程师的协助下，做技术和安全的统一编制，对现场作业面、平面布置仔细查勘，使编制出来的方案可行可靠。
对于违规的奖惩应该做到奖罚并重。在罚款方面，严格兑现制度承诺，最好能对违规作业人员执行现金处罚；对奖罚双方应该进行公示，从物质、精神两方面对施工人员进行激励与限止，真正起到宣传、教育的作用。
对症下药，严格执行。在施工过程中，要随时分析工程发生的各项实际成本，及时利用实际成本与相应的计划成本进行对比，通过计划与实际对比，及时找出原因，并制訂纠正预防措施。尤其要注意的是，项目管理真正管理的是人，各项管理措施要以人为本，使企业内形成互相监督互相促进的风气。
全面提升项目成本管理既是积极适应市场竞争环境的需要，又是项目科学管理的重要举措，更是提高经济效益最有效的途径，它涉及面广、潜力大，可挖掘性强。在项目成本管控中不断加大力度，不断完善总结经验，定能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，为企业可持续发展提供可靠支撑。
（作者系中铁五局集团机械化公司副总经理）
（责任编辑：李万全）
项目成本管理的不良现状
项目管理过分重视单项成本，不重视综合分析和全面成本管理，结果顾此失彼，抓小丢大，反而浪费成本。项目总成本由各单项成本组成，但单项成本并不是孤立的，单项成本之间紧密联系在一起，彼此影响。从单项成本管理的角度单一考虑应该是单项成本支出越小越好，但在控制单项成本的过程中应综合考虑该项成本对综合成本的影响，应以综合成本最优原则来控制单项成本。
项目管理忽视间接成本管理，没有把握好直接成本和間接成本的综合关系。间接成本往往具有很大的伸展和压缩空间，它是企业形成利润和效益增长的支撑点。间接成本的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响企业经济效益的提升，应加强间接成本支出控制：一是合理精简和配置机构人员，有效控制办公经费。二是加强计划管理，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制间接成本开支的有效手段。
降低质量成本，增加后期整改交验成本。项目管理对于工程质量和工期有着必然的要求，但是大多数项目不能合理有效地协调好质量和工期的矛盾，很多项目因为强调赶工期就是赶效益，往往在管理层面上不能有效监督，即使一时有很多的表面利润，但是其往往是以牺牲工程质量为代价，一旦出现质量不合格的现象，必然需要返工或者维护，这样势必造成成本增加，不但牺牲了企业的形象和信誉，在经济上还得不偿失。
忽视安全成本，忽视安全隐患和安全风险，导致安全事故。建筑施工是高风险行业，安全事故发生率相对较高，而安全施工的高发生率不光关系企业的正常生产，还会严重影响整个企业的声誉，进而造成企业经营陷入困境。因此，为保证作业人员生命安全，有效降低事故的发生，必须对安全管理作更加严格的要求。
大小“临建”没有提前规划及优化，一边施工，一边增加其他项目，导致成本增加。大小临时建设工程施工方案是否经济合理对项目成本控制的影响贯穿项目全周期。如：拌和站设置的数量、规模、位置等因素是否合理会影响项目施工过程中的成本；施工便道的线路规划与施工标准对项目成本也会产生直接影响；钢筋加工场、材料厂等临建设施都会在项目施工中影响项目成本。必须对大小临建规划从成本、形象等角度考虑最优方案，避免边施工、边修改、边增补的情况发生。
项目成本管理存在的问题及原因
项目管理不规范。从事项目管理的领导干部不重视成本管理，只重视进度；各职能部门只重视各自职责范围内的主业，只为达到各自的管理目标而忽视成本；分管技术的和分管安全监督的只管各自领域的内容，而对成本管理也不甚关心。这些从表面看似乎职责分明，其实是过于分明，并不利于工程项目需要的综合管理、需要各个部门有效配合，如若不然，往往会造成相应成本的增加。比如：施工技术人员制定成本计划时，往往只根据技术上的可行性编制施工组织设计，忽略了成本的经济性。项目人员有时为了超额完成任务，盲目加大人力物力投入，导致成本增加。各部门不能很好地沟通和协调，就很难及时发现成本偏差、实时给予纠偏。
项目全面成本管理意识薄弱。从事项目管理的领导干部对成本管理的方法认识不够深刻，没有全面成本管理的概念和举措。大多数领导干部在工作生涯中没有从事专门成本管理，也没有经过系统的全面成本管理培训学习，在项目管理过程中一味地赶进度、要形象，缺乏对影响项目成本的各类问题的具体管理方法和措施
项目成本管理缺乏科学性。从事项目管理的领导干部没有从全项目周期的角度来综合考虑方案及施工组织，未全面分析项目的整体情况，只看眼前的成本投入，或是片面看待某项指标的盈亏情况，缺乏成本管理的大局眼界，不能较好地统筹处理好成本管理工作中的各种矛盾。
项目安全质量成本管理不规范。由于质量在过程管控中没有全程监控，自检、报检程序流于形式，安全管控存在侥幸心理，明明知道有安全隐患，睁一只眼闭一只眼，架子队也没有进行督促整改。再加上施工现场一线管理人员对工序交接检查、对隐蔽工程、分项、分部查验等做得不到位，细节把握不严，缺乏有效的质量管控手段，很多情况下作业班组的施工水平就影响了工程产品的质量。
项目成本管理的奖惩措施不到位。项目部没有大力推行考核机制，缺乏管理规划和管理过程监控，管理力度不大，或者是项目部有成本管理考核机制，但考核机制制定不合理，在执行过程中出现严重偏差，针对出现的偏差没有认真地想办法妥善解决，到最后架子队往往执行力度不大，成本管理流于形式。
控制项目成本管理的建议
明确慨念，增强成本管理意识，掌握标准。工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，增强全员责任成本意识，建立人人关心、处处把关、层层控制的成本控制理念非常重要。在合理确定项目目标责任成本的基础上，要让管理人员成本控制意识进一步深化和强化，并建立和完善科学合理的管理体制，这是当前施工企业进行成本控制首先要做的事情。企业要注重对员工包括一线作业的项目员工的成本控制意识，使成本控制成为一种习惯和纪律。激发员工对成本控制的积极性和热情，舆论宣传和教育灌输是一个方式，而建立和完善科学合理的管理体制是最重要的手段。全面成本管理是对建造成本、工期成本、质量成本和安全成本的综合考虑，对影响成本管理的各因素综合分析和预测，找到适合本项目的成本管理方法和举措。
综合分析，掌握方法。针对不同项目对建造成本、工期成本、质量成本和安全成本的风险管控程度实行分类管理，对影响成本管理的各因素实行分级管理，抓住关键因素，分ABCD类管理；对重点问题、重要因素重点管理，认真找到解决办法。 建造成本管理工作项目应强力推行公司要求的责任成本管理办法，首先制定项目合理的责任成本目标，完善成本管理与责任体制。在施工项目运行之前，对成本管理中的具体工作以岗位责任制的方式，建立起责任控制系统。要从组织上建立由项目主要领导、各架子队队长组成的成本控制团队，把成本控制的责任层层落实到每个成员中，使项目成本控制形成一个面、线、点分明，结构分工合理的管理网络。责任成本管理系统组建主要在四个方面：一是明确责任主体，即具体的机构或人员；二是明确主体责任范围，即工作和成本控制的范围；三是明确目标，对各主体成本控制范围进行量化评比；四是明确奖罚办法，定出合理的标准，将成本控制的目标与主体的收入进行挂钩。上述内容环环相扣，可以通过各种针对具体工程灵活地组织实施，并在生产实践中不断发展完善。
项目管理应协调好工期成本与质量成本之间的矛盾，在加快施工进度的同时不能忽视施工质量，在提高施工质量的同时不能以牺牲施工进度为代价。质量和工期必须坚持两手同时抓、两手都要硬。
安全成本管理工作项目应适当加大安全生产的成本投入，首先应建起一支完善可靠的安全管理队伍。项目部应加强安全管理人员的培训、培养，不管是全职还是兼职人员兼管安全工作，必须使安全管理人员具备相应的安全管理素质，掌握相应的专业知识、敏锐的观察力、极强的责任心，承担起安全监管职责。
技术负责人对安全生产的知识掌握程度往往较欠缺，这就要求项目加强对技术负责人的安全知识教育及安全知识培训，尤其是重点、难点部位的施工；还要加强在方案编制及交底时的安全工作，技术人员必须在专职安全员或者安全工程师的协助下，做技术和安全的统一编制，对现场作业面、平面布置仔细查勘，使编制出来的方案可行可靠。
对于违规的奖惩应该做到奖罚并重。在罚款方面，严格兑现制度承诺，最好能对违规作业人员执行现金处罚；对奖罚双方应该进行公示，从物质、精神两方面对施工人员进行激励与限止，真正起到宣传、教育的作用。
对症下药，严格执行。在施工过程中，要随时分析工程发生的各项实际成本，及时利用实际成本与相应的计划成本进行对比，通过计划与实际对比，及时找出原因，并制訂纠正预防措施。尤其要注意的是，项目管理真正管理的是人，各项管理措施要以人为本，使企业内形成互相监督互相促进的风气。
全面提升项目成本管理既是积极适应市场竞争环境的需要，又是项目科学管理的重要举措，更是提高经济效益最有效的途径，它涉及面广、潜力大，可挖掘性强。在项目成本管控中不断加大力度，不断完善总结经验，定能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，为企业可持续发展提供可靠支撑。
（作者系中铁五局集团机械化公司副总经理）
（责任编辑：李万全）