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[摘要]本文介绍海南液化天然气（LNG）项目在设计和采办管理实践过程中探索，创立和实践“S-SWOT”决策管理法的过程和案例，探讨了做好微小决策标准化管理对提升项目品质和管理水平的积极意义。
[关键词]工程；决策；设计；SWOT；管理
1、前言
大项目建设全程都蕴含着各种优劣判断、方案选择，即无数个大大小小的“决策”。大到项目规模定位、组织架构建立、采办策略，小到工程人员某次设备选型或某个技术方案的确立。重大决策正确与否关乎项目成败，而为数众多的“微决策”的优劣则反应了一个项目公司的基础管理水平的高低，影响着发展战略执行的顺利与否。
2、海南LNG设计决策管理理念的确立
2.1“S-SWOT”决策管理法的理论来源
赫伯特·西蒙（Harbert. A.Simen），实用管理学的代表，曾致力于大型组织的信息管理问题研究，为大公司决策人员提供了一套决策的辅助系统。因为“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖，是管理方面惟一获得诺贝尔经济学奖的人。西蒙理论建立了具有“有限理性”的人—即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型[1]，形成了系统的决策过程理论。
2.2决策标准化思路
2.2.1承认“有限理性”。有限理性是客观现实。人员经验有限，上到公司领导下到基层员工，每一个具体的人的经验和能力都是有限的；信息的不完全性，例如对其他LNG的调查难以细致到每一个设备和每一个方案；预测的困难性，例如市场变化莫测，即便是复制了前一个项目的某个招标模式，在招标过程中也往往会出现意想不到的情况；穷尽可行性的困难性，例如受到进度催促、知识局限等原因，在制定选项方案时难以完全全面。
2.2.2确定“令人满意”的准则。避免依据不足和难以衡量的“最优选择”，力求依据可靠的“优化方案”。
2.2.3分级决策。传统的管理认为决策只是中高层的事与下面人员无关。但是西蒙理论认为决策不仅仅是高层管理的事，组织内的各个层级都要做出决策，而且随着信息科技的发展，员工获得经验和信息途径的丰富和组织的日趋扁平化，决策权会逐渐下放。
2.2.4强调决策 “四阶段”标准化操作。强调决策包括从一开始的调查、分析、选择方案一系列的活动，而不仅是判断取舍那一刻的事情。西蒙的决策划分包括4个阶段：搜集情况阶段，拟定计划阶段，选定计划和实施阶段，评价计划阶段。
3、管理创新
3.1开创性的将基层执行纳入科学决策的管理范围
现代企业一般都有一套企业中高层重大决策的管理机制，而对执行层面的微小决策管理还没有上升到公司基础管理的高度，决策过程通常是以形式各异的汇报材料和非制度性的论证完成，还没有形成标准化的工作方法。海南LNG将基层的决策管理上升公司基础管理的高度，朝着制度化、可操作化、成果化的方向努力，是现代企业基础管理的一种积极创新举措。
3.2建立了一种 “制度化择优”的工作机制
项目建设的目标管理，主要关注质量、进度、成本、风险这“四大控制”。在执行过程管理方面，传统的手段主要以“内控体系”为主，强调的是“执行过程的合规性”以及“量化指标”，而海南LNG推行的项目建设基层决策管理，强调了“执行路径择优的规范性”以及“非量化指标”的考虑，即内控体系负责方向正确，而决策管理制度负责激发主办人员发挥创造力使得路径更优，决策管理成为了内控系统的有益补充。
3.2.3实现了科学决策具体化和可操作化
“四步工作法”使工作流程与重点一目了然，“S-SWOT”分析表将决策管理的四阶段融入一张表格中，具有具体化，可执行的特点，易于科学决策的理念在基础的贯彻实施。
4、主要做法与实践
4.1用于设计决策
面对项目设计中各种技术方案，海南LNG采取以“S-SWOT”管理作为优化设计和降低风险的抓手。对关系成本、安全、操作便利等方面的设计方案多方对比，优中选优。例如：在主变压器近远期容量的配置方案的论证中选择了经济适用的近期16000KVA方案；消防水管材质由GRP改为涂塑碳钢的论证；开架式汽化器旁通方案的取舍论证；BOG再冷凝器塔架形式的选择比较等。
4.2用于采办决策
4.2.1靠前把关，确定优质供应商入围名单。海南LNG项目建设过程包含140余项面向全球供应商的设备、工程、服务的采办，要在国际和国内众多供应商中选择3-8家参与投标是一项严肃的决策过程。 海南LNG实行一套严密的厂家技术交流和调查的工作机制，设置技术交流门槛，调取总公司采办数据库资料查证，对存在不良记录和资质一般的厂商不予之交流，集中精力做有效交流，充分发挥了靠前把关的作用。4.2.2优化采办策略决策。采办策略优劣对招标的成本、招标结果、合同执行顺利与否都有非常重大的影响，非常有必要运用“S-SWOT”进行分析。4.2.3优化技术评标方法。设备采办在评标方式上首创了“TBE”（Technical Bid Evaluation）表格，把业主关注的主要参数和供货条款遴选出来，让各供货商逐一举证填写，方便了业主对各厂商提交资料的横向对比以及设备的纵向对比，能很快找出厂商的缺漏项及不合格项，评标结果一目了然。这种方法体现了注意决策依据搜集全面性和准确性的工作方法。
5、实施效果
5.1优化了工作流程，实现效率与效益全面提升
“S-SWOT”决策法使得各专业员工、各部门能综合考虑问题并加强沟通，也为基层员工指出了工程工作的重点，理清了工作思路。适应了LNG项目公司普遍存在的人员年轻、跨部门调动频繁、相对经验不足的实际情况。以海南LNG工程部为例，在2011年到2012年间进行过20余场有详细记录的重大设计方案的决策选择，多个采办方案的研究确立。
5.2提升了执行过程的风险防控水平
海南LNG工程部、各项目组、运行部均是年轻化的团队，拥有直接完整LNG行业经验的人员不多。在这种情况下，项目推进顺利，形成了一批设计、采办、施工的工作亮点，“S-SWOT”决策管理的推行发挥的显著的作用。该工作法以科学决策为目标，在工作执行中化解了细小的风险，有效防止了重大设计和采办失误。
5.3积累了颇具规模的“组织过程资产”
建设过程中形成“组织过程资产”实际资产同样重要，海南LNG在项目建设期间推行基层决策“S-SWOT”管理促进了研究成果和实践经验的积累，形成了颇具规模的“组织过程资产”，涵盖了LNG项目建设过程中LNG行业调研、厂商技术交流、技术方案、采办方案、设计管理各方面的一大批经验资料。这些随着工程进展这些经验成果还处在不断增加和完善的过程中，决策必有记录的方法使得项目中的关键点的选择全部具有可追溯性，项目参与者都能知晓项目中关键选择的前因后果与来龙去脉，保证不因人员流动影响项目执行。
参考文献
[1]赫伯特·A·西蒙.管理决策新科学[M].北京：中国社会科学出版社，1985
[关键词]工程；决策；设计；SWOT；管理
1、前言
大项目建设全程都蕴含着各种优劣判断、方案选择，即无数个大大小小的“决策”。大到项目规模定位、组织架构建立、采办策略，小到工程人员某次设备选型或某个技术方案的确立。重大决策正确与否关乎项目成败，而为数众多的“微决策”的优劣则反应了一个项目公司的基础管理水平的高低，影响着发展战略执行的顺利与否。
2、海南LNG设计决策管理理念的确立
2.1“S-SWOT”决策管理法的理论来源
赫伯特·西蒙（Harbert. A.Simen），实用管理学的代表，曾致力于大型组织的信息管理问题研究，为大公司决策人员提供了一套决策的辅助系统。因为“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖，是管理方面惟一获得诺贝尔经济学奖的人。西蒙理论建立了具有“有限理性”的人—即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型[1]，形成了系统的决策过程理论。
2.2决策标准化思路
2.2.1承认“有限理性”。有限理性是客观现实。人员经验有限，上到公司领导下到基层员工，每一个具体的人的经验和能力都是有限的；信息的不完全性，例如对其他LNG的调查难以细致到每一个设备和每一个方案；预测的困难性，例如市场变化莫测，即便是复制了前一个项目的某个招标模式，在招标过程中也往往会出现意想不到的情况；穷尽可行性的困难性，例如受到进度催促、知识局限等原因，在制定选项方案时难以完全全面。
2.2.2确定“令人满意”的准则。避免依据不足和难以衡量的“最优选择”，力求依据可靠的“优化方案”。
2.2.3分级决策。传统的管理认为决策只是中高层的事与下面人员无关。但是西蒙理论认为决策不仅仅是高层管理的事，组织内的各个层级都要做出决策，而且随着信息科技的发展，员工获得经验和信息途径的丰富和组织的日趋扁平化，决策权会逐渐下放。
2.2.4强调决策 “四阶段”标准化操作。强调决策包括从一开始的调查、分析、选择方案一系列的活动，而不仅是判断取舍那一刻的事情。西蒙的决策划分包括4个阶段：搜集情况阶段，拟定计划阶段，选定计划和实施阶段，评价计划阶段。
3、管理创新
3.1开创性的将基层执行纳入科学决策的管理范围
现代企业一般都有一套企业中高层重大决策的管理机制，而对执行层面的微小决策管理还没有上升到公司基础管理的高度，决策过程通常是以形式各异的汇报材料和非制度性的论证完成，还没有形成标准化的工作方法。海南LNG将基层的决策管理上升公司基础管理的高度，朝着制度化、可操作化、成果化的方向努力，是现代企业基础管理的一种积极创新举措。
3.2建立了一种 “制度化择优”的工作机制
项目建设的目标管理，主要关注质量、进度、成本、风险这“四大控制”。在执行过程管理方面，传统的手段主要以“内控体系”为主，强调的是“执行过程的合规性”以及“量化指标”，而海南LNG推行的项目建设基层决策管理，强调了“执行路径择优的规范性”以及“非量化指标”的考虑，即内控体系负责方向正确，而决策管理制度负责激发主办人员发挥创造力使得路径更优，决策管理成为了内控系统的有益补充。
3.2.3实现了科学决策具体化和可操作化
“四步工作法”使工作流程与重点一目了然，“S-SWOT”分析表将决策管理的四阶段融入一张表格中，具有具体化，可执行的特点，易于科学决策的理念在基础的贯彻实施。
4、主要做法与实践
4.1用于设计决策
面对项目设计中各种技术方案，海南LNG采取以“S-SWOT”管理作为优化设计和降低风险的抓手。对关系成本、安全、操作便利等方面的设计方案多方对比，优中选优。例如：在主变压器近远期容量的配置方案的论证中选择了经济适用的近期16000KVA方案；消防水管材质由GRP改为涂塑碳钢的论证；开架式汽化器旁通方案的取舍论证；BOG再冷凝器塔架形式的选择比较等。
4.2用于采办决策
4.2.1靠前把关，确定优质供应商入围名单。海南LNG项目建设过程包含140余项面向全球供应商的设备、工程、服务的采办，要在国际和国内众多供应商中选择3-8家参与投标是一项严肃的决策过程。 海南LNG实行一套严密的厂家技术交流和调查的工作机制，设置技术交流门槛，调取总公司采办数据库资料查证，对存在不良记录和资质一般的厂商不予之交流，集中精力做有效交流，充分发挥了靠前把关的作用。4.2.2优化采办策略决策。采办策略优劣对招标的成本、招标结果、合同执行顺利与否都有非常重大的影响，非常有必要运用“S-SWOT”进行分析。4.2.3优化技术评标方法。设备采办在评标方式上首创了“TBE”（Technical Bid Evaluation）表格，把业主关注的主要参数和供货条款遴选出来，让各供货商逐一举证填写，方便了业主对各厂商提交资料的横向对比以及设备的纵向对比，能很快找出厂商的缺漏项及不合格项，评标结果一目了然。这种方法体现了注意决策依据搜集全面性和准确性的工作方法。
5、实施效果
5.1优化了工作流程，实现效率与效益全面提升
“S-SWOT”决策法使得各专业员工、各部门能综合考虑问题并加强沟通，也为基层员工指出了工程工作的重点，理清了工作思路。适应了LNG项目公司普遍存在的人员年轻、跨部门调动频繁、相对经验不足的实际情况。以海南LNG工程部为例，在2011年到2012年间进行过20余场有详细记录的重大设计方案的决策选择，多个采办方案的研究确立。
5.2提升了执行过程的风险防控水平
海南LNG工程部、各项目组、运行部均是年轻化的团队，拥有直接完整LNG行业经验的人员不多。在这种情况下，项目推进顺利，形成了一批设计、采办、施工的工作亮点，“S-SWOT”决策管理的推行发挥的显著的作用。该工作法以科学决策为目标，在工作执行中化解了细小的风险，有效防止了重大设计和采办失误。
5.3积累了颇具规模的“组织过程资产”
建设过程中形成“组织过程资产”实际资产同样重要，海南LNG在项目建设期间推行基层决策“S-SWOT”管理促进了研究成果和实践经验的积累，形成了颇具规模的“组织过程资产”，涵盖了LNG项目建设过程中LNG行业调研、厂商技术交流、技术方案、采办方案、设计管理各方面的一大批经验资料。这些随着工程进展这些经验成果还处在不断增加和完善的过程中，决策必有记录的方法使得项目中的关键点的选择全部具有可追溯性，项目参与者都能知晓项目中关键选择的前因后果与来龙去脉，保证不因人员流动影响项目执行。
参考文献
[1]赫伯特·A·西蒙.管理决策新科学[M].北京：中国社会科学出版社，1985