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【摘要】房地产行业经过二十多年的高速发展，在国民经济中占据了重要地位。随着房地产白银时代的到来，政策法规日趋严格，客户要求更加苛刻，竞争持续升温，致使投资风险日益加剧。粗放的成本管理与过犹不及的精细管理都将使公司的经营面临严峻考验。为最大化公司利润和合理分配资源，房地产公司必须升级其成本管理理念，严格控制成本，并规范会计处理，使房地产企业在当今环境中的合理竞争和健康可持续发展。本文基于房地产开发项目中成本控制的重要性，分析了成本控制中的问题和管控建议。
【关键词】房地产开发企业;成本;管控
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.
16.190
1、房地产开发项目成本控制的特点
1.1房地产开发企业的成本控制具有“全面性”特点
（1）成本控制必须贯穿整个项目全过程。不仅是从筹划阶段就要考虑到建设期投资和运营成本之间的关系，同时也要考虑到成本管控資源在整个周期之内如何分布。成本管控资源自身也是成本，应重点投放到开发的前期筹划阶段，并在整个开发过程中发挥控制作用。（2）成本控制必须涵盖全专业。除了涵盖组成工程实体的各专业外，还应涵盖咨询顾问、工期管理、营销运营、融资管理。在项目开发前期，恰当地运用专业咨询顾问对项目进行全面的论证、策划不但会防止出现沉没成本，也会降低管理成本。（3）成本控制需要项目参与各方进行全协同。由于房地产开发项目的长周期、多专业、资金密集、人员密集的特性，使房地产开发具有复杂系统的特征。保证项目参与方的有序协同，可以避免项目出现复杂性灾难，造成重大损失。
1.2房地产开发企业的成本控制具有“适配性”特点
（1）成本在各个功能模块之间的分配要恰到好处，可以运用价值工程方法，将成本向客户感知度功能的方向倾斜。严格论证并控制在那些虽然不可或缺但客户无感知的功能上投入过多成本，防止出现无效成本。（2）由于项目的复杂性、人员精力有限、或技术局限，管理成本与管理颗粒度也要适配。例如，会计成本科目和成本核算对象不可设置过细，全面预算的推行要符合公司发展阶段以及公司的资金管理特征，不切实际的精细会推高管理成本，却未必带来相应的边际效益。（3）开发能力和开发方式相匹配。例如企业在长期资金紧张的条件下，如何破局高周转开发方式。又如企业的规模会影响对合作方的吸引力，进而导致对供应商的选择和合约管理方式有差异。
1.3房地产开发企业的成本控制具有“有机性”特点
（1）长期性复杂性将房地产开发融合成为一个有机体，它的各个部分在不断动态变化，要有敏捷的反馈机制解决成本动态信息的及时性问题，要有强大的信息采集、调用能力解决成本准确性和柔韧性问题，要有强有力的保障机制解决成本可控性问题，还要不断总结评估形成循环改进。
2、房地产开发企业项目成本管控问题
2.1成本控制工作缺乏全面性
在现阶段，房地产开发项目的成本控制工作缺乏全面性。做到“全过程、全专业、全方位协同”需要企业长期不懈的努力，多数企业的成本控制研究无法涵盖项目管理的各个阶段和重要细节，并且一些房地产公司仅关注项目的建设阶段，从而导致成本控制功能非常差。在这种情况下，将不可避免地损害业务的利润率，这是房地产公司在此阶段的成本控制工作未能提供理想效果的主要原因之一。在大多数房地产开发项目的成本控制研究中，相关人员只关注显性成本，而忽略隐性成本支出。如果部门和负责成本控制的人员不注意隐性成本，成本控制将变得不平衡，给项目本身带来隐患房地产公司很难获得应有的收入。
2.2成本控制工作缺乏预算管理机制
预算管理机制是在开发各种项目时估算的开发成本与资金使用的计划机制。它不但需要程序性文件，也需要企业知识储备与适配能力的结合。但是，许多房地产公司在开发项目的成本控制工作中缺乏这种机制，这导致预算结果的准确性和可靠性低。如果预算结果错误，则无法实现有效的成本控制。经常会有后续执行与计划之间的偏差。另外，房地产公司的项目开发周期较长，经济消耗呈现长期消耗曲线，这种情况下，房地产公司需要完善预算管理机制，减少成本管理的难度。
3、房地产开发企业项目成本管控
3.1自上而下的成本控制理论意识
成本控制意识是在常抓不懈持续改进中形成的。由自上而下重视而形成程序，由程序而文化，由文化而习惯，最终形成全员牢固的成本控制意识。房地产开发公司需要提高对成本控制的管理意识，建立成本控制管理体系，但是当管理层将重点放在项目管理和成本控制上时，就可以为成本控制提供制度支持，建立完整的成本控制和成本控制体系。其次，必须提高所有员工的成本控制意识，以便将成本控制应用于整个项目。
3.2健全项目管理和成本控制的制度
房地产开发公司需要在项目开发的准备阶段根据项目开发计划制定合理的项目工程计划。根据相关政策和房地产市场状况进行研究项目开发成本。制定科学合理的资本投资计划，经过专业审查和示范，在确保房地产开发质量的前提下，节省了成本，提高了房地产开发业务的经济效益。加强项目建设管理和成本控制，通过组织项目管理人员学习成本控制和管理专业培训，提高项目管理人员的整体素质，提高成本控制业务技能，然后制定成本计划完善和控制系统，并在施工过程中实际执行项目成本控制[1]。
3.3改善房地产项目成本核算的标准化
成本核算是房地产成本管理的重要组成部分，可以有效提高房地产公司成本管理的效率。在房地产项目成本核算模式的实际标准化方面，充分利用移动互联网提供的信息技术，引入并安装现代的信息管理系统，有效提高成本管理知识水平。通过引入ERP系统，可以将房地产公司的间接费用成本管理作为基础，并执行预算控制在线处理。有必要进一步弄清成本核算的目标，根据实际情况进一步完善房地产公司的成本核算体系。
3.4竣工阶段的决算核算
房地产开发项目的完成和执行是成本管理和控制的最后一道手续，预算和决算工作不仅是预算和决算部门的工作，而且是整个项目开发和建设过程的工作，共同完成与预算和决算有关的施工图设计。收集并完全整合与项目成本管理，变更项目签证和信息提供等验收标准相关的材料。对房地产开发项目进行及时的成本统计，计算目标成本的执行情况，对项目差异进行综合分析和汇总，为房地产开发新项目的发展提供数据支持。
结语：
随着经济市场的不断发展和房地产业务的快速增长，使房地产行业的竞争日趋激烈，在一定程度上提高房地产开发项目成本管理，也使房地产相关项目经理变得更加专业。与此同时，提高了房地产项目的质量，增强了房地产公司的核心竞争力，并为房地产企业的长期发展提供了良好的基础。
参考文献：
[1]孙晓芳.试析房地产开发企业项目成本管控问题[J].中国市场，2020（36）：117-118.
【关键词】房地产开发企业;成本;管控
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.
16.190
1、房地产开发项目成本控制的特点
1.1房地产开发企业的成本控制具有“全面性”特点
（1）成本控制必须贯穿整个项目全过程。不仅是从筹划阶段就要考虑到建设期投资和运营成本之间的关系，同时也要考虑到成本管控資源在整个周期之内如何分布。成本管控资源自身也是成本，应重点投放到开发的前期筹划阶段，并在整个开发过程中发挥控制作用。（2）成本控制必须涵盖全专业。除了涵盖组成工程实体的各专业外，还应涵盖咨询顾问、工期管理、营销运营、融资管理。在项目开发前期，恰当地运用专业咨询顾问对项目进行全面的论证、策划不但会防止出现沉没成本，也会降低管理成本。（3）成本控制需要项目参与各方进行全协同。由于房地产开发项目的长周期、多专业、资金密集、人员密集的特性，使房地产开发具有复杂系统的特征。保证项目参与方的有序协同，可以避免项目出现复杂性灾难，造成重大损失。
1.2房地产开发企业的成本控制具有“适配性”特点
（1）成本在各个功能模块之间的分配要恰到好处，可以运用价值工程方法，将成本向客户感知度功能的方向倾斜。严格论证并控制在那些虽然不可或缺但客户无感知的功能上投入过多成本，防止出现无效成本。（2）由于项目的复杂性、人员精力有限、或技术局限，管理成本与管理颗粒度也要适配。例如，会计成本科目和成本核算对象不可设置过细，全面预算的推行要符合公司发展阶段以及公司的资金管理特征，不切实际的精细会推高管理成本，却未必带来相应的边际效益。（3）开发能力和开发方式相匹配。例如企业在长期资金紧张的条件下，如何破局高周转开发方式。又如企业的规模会影响对合作方的吸引力，进而导致对供应商的选择和合约管理方式有差异。
1.3房地产开发企业的成本控制具有“有机性”特点
（1）长期性复杂性将房地产开发融合成为一个有机体，它的各个部分在不断动态变化，要有敏捷的反馈机制解决成本动态信息的及时性问题，要有强大的信息采集、调用能力解决成本准确性和柔韧性问题，要有强有力的保障机制解决成本可控性问题，还要不断总结评估形成循环改进。
2、房地产开发企业项目成本管控问题
2.1成本控制工作缺乏全面性
在现阶段，房地产开发项目的成本控制工作缺乏全面性。做到“全过程、全专业、全方位协同”需要企业长期不懈的努力，多数企业的成本控制研究无法涵盖项目管理的各个阶段和重要细节，并且一些房地产公司仅关注项目的建设阶段，从而导致成本控制功能非常差。在这种情况下，将不可避免地损害业务的利润率，这是房地产公司在此阶段的成本控制工作未能提供理想效果的主要原因之一。在大多数房地产开发项目的成本控制研究中，相关人员只关注显性成本，而忽略隐性成本支出。如果部门和负责成本控制的人员不注意隐性成本，成本控制将变得不平衡，给项目本身带来隐患房地产公司很难获得应有的收入。
2.2成本控制工作缺乏预算管理机制
预算管理机制是在开发各种项目时估算的开发成本与资金使用的计划机制。它不但需要程序性文件，也需要企业知识储备与适配能力的结合。但是，许多房地产公司在开发项目的成本控制工作中缺乏这种机制，这导致预算结果的准确性和可靠性低。如果预算结果错误，则无法实现有效的成本控制。经常会有后续执行与计划之间的偏差。另外，房地产公司的项目开发周期较长，经济消耗呈现长期消耗曲线，这种情况下，房地产公司需要完善预算管理机制，减少成本管理的难度。
3、房地产开发企业项目成本管控
3.1自上而下的成本控制理论意识
成本控制意识是在常抓不懈持续改进中形成的。由自上而下重视而形成程序，由程序而文化，由文化而习惯，最终形成全员牢固的成本控制意识。房地产开发公司需要提高对成本控制的管理意识，建立成本控制管理体系，但是当管理层将重点放在项目管理和成本控制上时，就可以为成本控制提供制度支持，建立完整的成本控制和成本控制体系。其次，必须提高所有员工的成本控制意识，以便将成本控制应用于整个项目。
3.2健全项目管理和成本控制的制度
房地产开发公司需要在项目开发的准备阶段根据项目开发计划制定合理的项目工程计划。根据相关政策和房地产市场状况进行研究项目开发成本。制定科学合理的资本投资计划，经过专业审查和示范，在确保房地产开发质量的前提下，节省了成本，提高了房地产开发业务的经济效益。加强项目建设管理和成本控制，通过组织项目管理人员学习成本控制和管理专业培训，提高项目管理人员的整体素质，提高成本控制业务技能，然后制定成本计划完善和控制系统，并在施工过程中实际执行项目成本控制[1]。
3.3改善房地产项目成本核算的标准化
成本核算是房地产成本管理的重要组成部分，可以有效提高房地产公司成本管理的效率。在房地产项目成本核算模式的实际标准化方面，充分利用移动互联网提供的信息技术，引入并安装现代的信息管理系统，有效提高成本管理知识水平。通过引入ERP系统，可以将房地产公司的间接费用成本管理作为基础，并执行预算控制在线处理。有必要进一步弄清成本核算的目标，根据实际情况进一步完善房地产公司的成本核算体系。
3.4竣工阶段的决算核算
房地产开发项目的完成和执行是成本管理和控制的最后一道手续，预算和决算工作不仅是预算和决算部门的工作，而且是整个项目开发和建设过程的工作，共同完成与预算和决算有关的施工图设计。收集并完全整合与项目成本管理，变更项目签证和信息提供等验收标准相关的材料。对房地产开发项目进行及时的成本统计，计算目标成本的执行情况，对项目差异进行综合分析和汇总，为房地产开发新项目的发展提供数据支持。
结语：
随着经济市场的不断发展和房地产业务的快速增长，使房地产行业的竞争日趋激烈，在一定程度上提高房地产开发项目成本管理，也使房地产相关项目经理变得更加专业。与此同时，提高了房地产项目的质量，增强了房地产公司的核心竞争力，并为房地产企业的长期发展提供了良好的基础。
参考文献：
[1]孙晓芳.试析房地产开发企业项目成本管控问题[J].中国市场，2020（36）：117-118.