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【摘要】动态成本控制贯穿于整个施工的全过程，而且集团审计部从施工图预算、合约规划及目标成本、每个月根据现场的实际情况调整的动态收入、确保收入及动态成本、确保成本、招标、合同谈判及签订等重要部分都进行严格把关；对内结算的及时性保证了项目直接费成本的及时准确性，同时为对外结算的商务策划提供了依据，并且为公司合理安排资金提供准确的依据，对外结算的及时性更是在保证了公司资金及时回笼的同时也大大节约了项目的资金成本。
【关键词】建筑；施工企业；项目成本；控制
现代施工企业必须通过建立全员、全过程、全环节的成本管理以促进企业利润的增长，提高企业的市场竞争力。并通过成本控制体系的实施，促进企业综合管理能力的提高，促进企业的健康发展，建筑工程施工是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地。
1、目前公司预算系统出现的问题
1.1投标阶段无商务策划，成本预测滞后
（1）每个项目投标阶段都没有一个很好的投标商务策划，最佳的争取利润空间的机会就被错过，一个好的报价方式是可以给公司带来非常大的盈利空间。（2）基本的成本预测也都是中标以后进行，没有一个近乎准确的成本预测，领导对于投标报出总价就无法进行正确考量，可能会出现以牺牲成本为结果的投标，即便中标，经营起来也会非常艰难。
1.2每个项目都没有施工图预算
施工图预算是项目中标后按照施工图纸进行的重新计量工作，施工图预算工程量的准确计量对于项目实施过程中劳务分包、专业分包及材料设备采购合同的签订起着非常重要的作用，一份非常成功的合同不仅要从合同条款上去规避风险，更应该具有准确工程量和项；施工图预算也是确定准确合约规划、动态成本、目标成本及目标利润的必要条件；
2、现结合我公司的实际情况阐述成本控制的主要途径
2.1实行全过程项目成本控制
项目成本全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏哪一个过程，又不能时紧时松，必须使项目成本始终处于有效的控制之下。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、工程施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制
2.2建立健全成本管理信息反馈体系
项目成本控制应强调项目的动态控制。因此，要有效地进行项目成本控制，必须在施工企业各层次、各部门、生产各环节建立起高效灵敏的相对封闭的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息流反馈，不断调整着承包管理保证体系的目标和控制，促使生产中人流、物流等作有序运动，层层落实，使它们稳定取向工程项目成本目标的优化，确保成本计划的实现。
2.3树立以人为本的成本管理思想
成本管理的主体—人，是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。注重发挥员工的主观能动作用，加强思想教育，建立激励机制，激发员工的进取精神，不断提高员工素质，鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性和创造性，要使每个员工自觉作好成本控制工作，从而更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
2.4制订先进的、经济合理的施工方案
正确选择施工方案是降低成本的关键所在。要有效地系统地控制项目成本必须要从项目施工准备阶段做起，确定最佳的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
2.5解放思想，转变观念，树立市场竞争观念
要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念，正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应，把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
2.6必须树立新的成本管理理念
施工企業从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。
3、对于项目的成本管控主要分为以下几个阶段
3.1投标阶段
（1）认真阅读分析招标文件（投标竞争中能否中标，切合实际的投标报价往往是竞争获胜的关键；
（2）标前商务策划；
（3）组织标前策划协调会；
3.2施工准备阶段
（1）施工图预算工程量准确计算；
（2）施工图预算收入确定；
（3）合约规划（即合同包）划分；
（4）目标成本确定；
（5）项目目标责任书制定及下发；
3.3施工过程阶段
（1）劳务、分包及材料设备招标；
（2）合同签订；
（3）施工过程成本控制；
（4）动态成本、确保收入、报甲方收入的调整及上报；
（5）工程实施过程中应对甲方的成本管理工作；
（6）工程实施过程中应对分包的成本管理工作；
（7）内部结算的及时性；
3.4竣工验收（结算）阶段
结论：
通过上述严格的成本管理及控制制度，能做到目标成本明确，动态成本及时，成本核算准确，确保目标利润的实现；而且项目目标责任制度的推行极大的调动了项目全体员工的积极性，对于项目的成本管理和控制更是起到了画龙点睛的作用，也实现了企业和员工双赢的局面，这也是我们施工企业未来发展的必然趋势，推行项目目标责任制度势在必行。
作者简介：
汤丽波，中航建设集团有限公司。
【关键词】建筑；施工企业；项目成本；控制
现代施工企业必须通过建立全员、全过程、全环节的成本管理以促进企业利润的增长，提高企业的市场竞争力。并通过成本控制体系的实施，促进企业综合管理能力的提高，促进企业的健康发展，建筑工程施工是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地。
1、目前公司预算系统出现的问题
1.1投标阶段无商务策划，成本预测滞后
（1）每个项目投标阶段都没有一个很好的投标商务策划，最佳的争取利润空间的机会就被错过，一个好的报价方式是可以给公司带来非常大的盈利空间。（2）基本的成本预测也都是中标以后进行，没有一个近乎准确的成本预测，领导对于投标报出总价就无法进行正确考量，可能会出现以牺牲成本为结果的投标，即便中标，经营起来也会非常艰难。
1.2每个项目都没有施工图预算
施工图预算是项目中标后按照施工图纸进行的重新计量工作，施工图预算工程量的准确计量对于项目实施过程中劳务分包、专业分包及材料设备采购合同的签订起着非常重要的作用，一份非常成功的合同不仅要从合同条款上去规避风险，更应该具有准确工程量和项；施工图预算也是确定准确合约规划、动态成本、目标成本及目标利润的必要条件；
2、现结合我公司的实际情况阐述成本控制的主要途径
2.1实行全过程项目成本控制
项目成本全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏哪一个过程，又不能时紧时松，必须使项目成本始终处于有效的控制之下。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、工程施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制
2.2建立健全成本管理信息反馈体系
项目成本控制应强调项目的动态控制。因此，要有效地进行项目成本控制，必须在施工企业各层次、各部门、生产各环节建立起高效灵敏的相对封闭的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息流反馈，不断调整着承包管理保证体系的目标和控制，促使生产中人流、物流等作有序运动，层层落实，使它们稳定取向工程项目成本目标的优化，确保成本计划的实现。
2.3树立以人为本的成本管理思想
成本管理的主体—人，是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。注重发挥员工的主观能动作用，加强思想教育，建立激励机制，激发员工的进取精神，不断提高员工素质，鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性和创造性，要使每个员工自觉作好成本控制工作，从而更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
2.4制订先进的、经济合理的施工方案
正确选择施工方案是降低成本的关键所在。要有效地系统地控制项目成本必须要从项目施工准备阶段做起，确定最佳的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
2.5解放思想，转变观念，树立市场竞争观念
要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念，正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应，把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
2.6必须树立新的成本管理理念
施工企業从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。
3、对于项目的成本管控主要分为以下几个阶段
3.1投标阶段
（1）认真阅读分析招标文件（投标竞争中能否中标，切合实际的投标报价往往是竞争获胜的关键；
（2）标前商务策划；
（3）组织标前策划协调会；
3.2施工准备阶段
（1）施工图预算工程量准确计算；
（2）施工图预算收入确定；
（3）合约规划（即合同包）划分；
（4）目标成本确定；
（5）项目目标责任书制定及下发；
3.3施工过程阶段
（1）劳务、分包及材料设备招标；
（2）合同签订；
（3）施工过程成本控制；
（4）动态成本、确保收入、报甲方收入的调整及上报；
（5）工程实施过程中应对甲方的成本管理工作；
（6）工程实施过程中应对分包的成本管理工作；
（7）内部结算的及时性；
3.4竣工验收（结算）阶段
结论：
通过上述严格的成本管理及控制制度，能做到目标成本明确，动态成本及时，成本核算准确，确保目标利润的实现；而且项目目标责任制度的推行极大的调动了项目全体员工的积极性，对于项目的成本管理和控制更是起到了画龙点睛的作用，也实现了企业和员工双赢的局面，这也是我们施工企业未来发展的必然趋势，推行项目目标责任制度势在必行。
作者简介：
汤丽波，中航建设集团有限公司。