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摘要：成本控制是企业管理永恒的主题，是企业开源节流、实现更大效益的主要途径和有效方法。传统性质的成本控制重点是对每个成本要素进行控制，侧重于成本压缩或提升成本的使用效率，而没有综合性的全面、全流程地提升成本使用的效益或效果，没有充分发挥成本要素的价值最大化。因此，有必要突破传统成本控制的束缚，从企业的整个价值链角度来考虑成本控制问题。
关键词：价值链；成本；控制
一、引言
成本控制一直是企业强调的主要项目之一，是指设立一定时期的成本控制目标，在企业的全过程，整个环节中，对于成本各项要素进行控制，具体做法是通过设定成本限额，不断用实际成本与标准成本（或成本指标）进行对比，从而对偏差进行管理，致力于成本最小化的一种控制方式。成本是企业支出的最重要动因之一，成本控制是企业实现经营利润的最主要途径。传统的企业成本控制，仅限于企业的生产活动环节，强调降低每个环节的成本，无法针对价值的产生优化企业的各项生产经营流程。而基于企业全过程价值流转建立起来的价值链成本控制，立足于分析企业价值形成的各类动因，在控制成本的同时，提升了产品及企业价值。
价值链的基本概念是1985年哈佛大学商学院教授迈克尔·波特首先提出的。其基本思路是企业从研究开发、生产、营销到市场服务，形成一系列的价值活动，在消耗资源的同时也产生一定价值。这一系列活动的集合，形成了企业的价值链。通过价值链分析，企业可以掌握各环节的增值获得利润，特别是那些业务复杂的大型企业集团，基于价值链进行成本控制，可以避免单一环节成本控制带来的部门工作不协调、信息不对称和缺乏统筹性等情况。另外，企业利用价值链还可以正确定位，优化价值链，对不增值活动进行改进或消除以控制成本。
二、传统成本控制存在的不足
（一）成本控制的认识存在偏差
对于不同的行业，企业管理层对成本控制的认识往往不同，与垄断性较强的行业相比，成本控制在竞争性企业得到更好地实施。但是，对于我国的大多企业，不管行业的竞争程度，对成本控制的认识普遍存在着偏差。大多企业的成本控制只是简单的按照上年度的成本开支情况，根据一定的缩减百分比，然后分派到各个部门。完善的成本控制应是通过对环境因素的分析，然后对比上一年度成本开支制定预算情况，并在具体执行过程中不断反馈和调整。很多企业没有强调成本控制全员参与的观念，财务人员进行事后成本核算，但财务人员不是成本控制的主要执行者，且较缺乏与其他部门人员的沟通，造成不能合理的反馈。
（二）过于注重企业内部生产经营活动资源的消耗
目前多数的企业成本控制将工作重点集中于企业内部生产过程中所发生的成本，而未能深入分析价值链上一切可以节省成本的活动，并采取有效措施。企业的成本控制仅局限于内部，对发生在供销环节的成本认识不足，更加忽视企业外部成本。如采购环节，采购过程会涉及到很多固定供应商，如果不能对市场信息及时了解，信息沟通不足，就会失去议价利益而增加采购成本；另外材料、产品等的运输涉及到气候环境、运输条件、采购周期等因素，如未能作出合理充分的准备，就会增加物流成本。
（三）成本控制日常管理不到位
企业成本控制的日常管理主要涉及原材料的使用和库存的管理两个方面。在领用原材料环节，多数企业特别是一些中小企业存在领用材料不登记的现象，库存管理混乱，材料大量浪费。对于生产型和建造型的企业来说，采购原材料会耗费企业的大量资金，但是在原材料的采购和库存管理方面并没有达到一种最优的成本管理，一些小的不足都会带来巨大的成本。对于产成品，如果后期的价值链包括的价值活动不能顺利销售掉产品，或者生产没能及时针对市场调节生产进度，会造成巨大的存货成本，甚至会拖累企业导致破产。
（四）缺乏成本控制激励约束机制
企业员工是企业创造价值的根本，也是成本控制的主体。对于人力资源成本的控制对企业来说是必要的，但是对人力资源成本的控制并不是越低就越好。例如有些企业为了节省成本，没有为相应职工投意外伤害的保险，如果事故发生，将给企业带来巨大的赔付成本和声誉上的无形成本。因此，人力资源成本控制应充分考虑其带来的企业利益，与具体的工作业绩相挂钩，这样才能保证企业员工积极主动的从自身进行成本控制。然而，对于考评机制很多企业都做得不是很好，即使有好的机制也是执行不力，更多的考评机制只是为了监督处罚员工，不能给予积极的动力，最后造成消极怠工，甚至故意提高生产成本。
三、完善企业价值链下的成本控制对策
（一）提高成本控制的认识
企业的成本认识很大程度上影响着成本控制水平，偏差的成本控制认识会使控制不放在重点上。提高成本控制的认识，首先要从管理层抓起，管理层需要认识到成本控制不仅仅是一味的缩减成本开支，而是在提高效益成本比、保证产品质量的前提下控制企业的成本支出。在管理层的带领下，企业建立成本控制全员参与的企业文化氛围，使企业职员积极主动地共同控制成本。不仅自身落实成本控制的目标，还相互监督减少浪费行为的发生。建立财务管理人员经常与其他员工交流的机制，共同对造成实际成本与基准成本计划发生的偏差的原因进行分析，及时作出反应。
（二）优化企业内部价值链成本
1.供应商价值链成本优化
供应商价值链成本优化目的是与供应商建立起战略合作伙伴关系，使企业获得质量保证的同时，降低采购的成本，避免断货带来的时间成本和机会成本。在这环节，可以将企业设计的供应商进行罗列，然后对每个供应商进行定性和定量的分析并给出评价，根据评价结果筛选相应的供应商，评估供应商的价值理念与企业价值链的匹配性，完成供应商的价值链与企业价值链的合理对接。
2.企业内部价值链成本优化
根据企业成本形成机制，针对典型的产品成本构成要素，主要从产品设计、生产、销售三阶段构成一个相对独立的成本链。从企业内部价值链阶段性分析与优化而言，做好此方面价值链的分析，具有成本优化较强的针对性。 （1）产品设计阶段。产品设计作为源流控制的上游阶段，应以市场为导向，通过对市场进行调查、细分和预测，研发具有针对市场需求的新产品。充分考虑客户的需求，以设计出符合需求的个性化产品为主要目标，借以提高企业的产品竞争。
（2）产品生产阶段。生产阶段是成本支出的主要阶段，包括原材料、人工、器械、能源等，企业可以引入作业成本方法进行成本核算。首先是将产品、部门进一步的细化为具体的作业，只要有可计量的成本耗费就是一个作业，增强成本信息和决策适用性；其次以每个作业的成本动因为依据进行成本分配，确立成本对象与成本耗费之间的因果关系。最后通过及时的监督，发现偏差就采取措施加以改善，控制开支在规定范围之内。
（3）产品销售阶段。主要可以分为营销阶段和售后服务两部分。企业要选择合适的销售人员，在保证信息质量的前提下控制人员和时间成本，对客户进行及时的调查了解，记录客户的反馈，为顾客设计可接受的产品方案。
3.分销商价值链成本优化
分销商价值链分析的目的也是为了建立战略合作伙伴关系，使企业的销售渠道更加稳定，拓展市场份额，建立产销联盟。产销联盟是从企业长远发展的角度出发，与分销商签订协议，形成风险和利益的共同体。对于企业来说，具有稳定的销售渠道有利于产品的快速分销，减少积压成本，协调生产和销售。企业与分销商可以按照商定的协议，共同开发市场，共同管理，共同分担风险，共享收益等。
（三）发展成本控制信息系统，加强日常监督
管理的不到位主要原因有以下几个方面：一是管理观念上的不足，前面已经提到；二是没有符合需要的管理体系；三是对执行的监督不到位。建立成本控制信息系统，可以保障成本核算工作高效运行的同时，对生产、销售和库存的成本控制情况进行跟踪。通过集成和整合价值链信息，实现信息高度共享，在一定程度上降低企业内部信息的不对称，实现有力的监督。对于原材料的领用，可以实时地更新和审核批准，在不影响生产进度的同时，加强了材料浪费、丢失方面的控制。对于工程项目，还可快速地跟踪工程进度和质量检测等，而所搜集的信息可以对其分类保存，作为其他工程项目比较的依据，以利于项目管理的需求。总的来说，企业凭借成本控制信息系统，可以有效进行成本核算、数据汇总、信息加工，提高管理水平，减少不必要的管理成本。
（四）强化激励与考核，实现人的要素在价值链成本控制体系中的能动作用
积极挖掘员工的潜能，实现人的要素在价值链成本控制体系中的能动作用，对于成本控制将达到事半功倍的效果。因此，要充分激发员工的控制潜能，特别是价值链中关键环节中的能动作用，强化对员工的绩效考核，并建立相应的激励体系。例如对于采购人员能够争取到质优价廉的原材料、生产员工能够发挥才能降低人工和材料的投入、存货管理可以合理的安排而减少毁损和库存成本、销售人员能够取得高质回款快的订单等等制定具体明确的奖励制度，而对于那些造成成本超出一定范围的将给予相应的惩罚。在明确企业价值链的基础上，每个员工的绩效工资都含有相应的成本指标，考核其成本控制任务的执行情况。例如深南电路，公司的成本在总经理的带领下，各部门全部参与，分厂、分工序在分厂经理、工序主管管理下进行，通过事例剖析等相关培训，编制成本控制手册，使深南电路成本得到领导、广大中层干部和技术骨干的鼎力支持，也得到全员工的积极参与，为客户创造了价值，同时也降低了自身的成本。
四、结语
从价值链的角度考虑成本控制，既是传统成本管理体系的发展，也是市场经济条件下生产要素流动性加强发挥更大作用的需要。通过价值链各环节的分析，企业对于成本对象、成本要素可以有更深入的认识，可以为科学的控制成本提供管理依据。在日趋激烈的市场竞争环境下，企业应从价值链的整体性出发，致力于产品及企业的价值整体增值，对成本构成诸环节进行系统优化和控制，建立多部门、多环节、多层次的成本控制网络，提升人员在此过程中的能动作用，以实现企业成本的优化。
参考文献：
[1]赵超，张庆昌.基于价值链理论的中小企业成本控制系统构建[J].财会通讯，2011（10）.
[2]朱特红，邓超， 曹树芬.基于价值链的批发企业成本控制方法探讨[J].财会通讯，2011（03）.
[3]岑磊.基于价值链的企业成本控制优化分析[J].会计师，2012（27）.
（作者单位：浙江省通信产业服务有限公司台州市分公司）
关键词：价值链；成本；控制
一、引言
成本控制一直是企业强调的主要项目之一，是指设立一定时期的成本控制目标，在企业的全过程，整个环节中，对于成本各项要素进行控制，具体做法是通过设定成本限额，不断用实际成本与标准成本（或成本指标）进行对比，从而对偏差进行管理，致力于成本最小化的一种控制方式。成本是企业支出的最重要动因之一，成本控制是企业实现经营利润的最主要途径。传统的企业成本控制，仅限于企业的生产活动环节，强调降低每个环节的成本，无法针对价值的产生优化企业的各项生产经营流程。而基于企业全过程价值流转建立起来的价值链成本控制，立足于分析企业价值形成的各类动因，在控制成本的同时，提升了产品及企业价值。
价值链的基本概念是1985年哈佛大学商学院教授迈克尔·波特首先提出的。其基本思路是企业从研究开发、生产、营销到市场服务，形成一系列的价值活动，在消耗资源的同时也产生一定价值。这一系列活动的集合，形成了企业的价值链。通过价值链分析，企业可以掌握各环节的增值获得利润，特别是那些业务复杂的大型企业集团，基于价值链进行成本控制，可以避免单一环节成本控制带来的部门工作不协调、信息不对称和缺乏统筹性等情况。另外，企业利用价值链还可以正确定位，优化价值链，对不增值活动进行改进或消除以控制成本。
二、传统成本控制存在的不足
（一）成本控制的认识存在偏差
对于不同的行业，企业管理层对成本控制的认识往往不同，与垄断性较强的行业相比，成本控制在竞争性企业得到更好地实施。但是，对于我国的大多企业，不管行业的竞争程度，对成本控制的认识普遍存在着偏差。大多企业的成本控制只是简单的按照上年度的成本开支情况，根据一定的缩减百分比，然后分派到各个部门。完善的成本控制应是通过对环境因素的分析，然后对比上一年度成本开支制定预算情况，并在具体执行过程中不断反馈和调整。很多企业没有强调成本控制全员参与的观念，财务人员进行事后成本核算，但财务人员不是成本控制的主要执行者，且较缺乏与其他部门人员的沟通，造成不能合理的反馈。
（二）过于注重企业内部生产经营活动资源的消耗
目前多数的企业成本控制将工作重点集中于企业内部生产过程中所发生的成本，而未能深入分析价值链上一切可以节省成本的活动，并采取有效措施。企业的成本控制仅局限于内部，对发生在供销环节的成本认识不足，更加忽视企业外部成本。如采购环节，采购过程会涉及到很多固定供应商，如果不能对市场信息及时了解，信息沟通不足，就会失去议价利益而增加采购成本；另外材料、产品等的运输涉及到气候环境、运输条件、采购周期等因素，如未能作出合理充分的准备，就会增加物流成本。
（三）成本控制日常管理不到位
企业成本控制的日常管理主要涉及原材料的使用和库存的管理两个方面。在领用原材料环节，多数企业特别是一些中小企业存在领用材料不登记的现象，库存管理混乱，材料大量浪费。对于生产型和建造型的企业来说，采购原材料会耗费企业的大量资金，但是在原材料的采购和库存管理方面并没有达到一种最优的成本管理，一些小的不足都会带来巨大的成本。对于产成品，如果后期的价值链包括的价值活动不能顺利销售掉产品，或者生产没能及时针对市场调节生产进度，会造成巨大的存货成本，甚至会拖累企业导致破产。
（四）缺乏成本控制激励约束机制
企业员工是企业创造价值的根本，也是成本控制的主体。对于人力资源成本的控制对企业来说是必要的，但是对人力资源成本的控制并不是越低就越好。例如有些企业为了节省成本，没有为相应职工投意外伤害的保险，如果事故发生，将给企业带来巨大的赔付成本和声誉上的无形成本。因此，人力资源成本控制应充分考虑其带来的企业利益，与具体的工作业绩相挂钩，这样才能保证企业员工积极主动的从自身进行成本控制。然而，对于考评机制很多企业都做得不是很好，即使有好的机制也是执行不力，更多的考评机制只是为了监督处罚员工，不能给予积极的动力，最后造成消极怠工，甚至故意提高生产成本。
三、完善企业价值链下的成本控制对策
（一）提高成本控制的认识
企业的成本认识很大程度上影响着成本控制水平，偏差的成本控制认识会使控制不放在重点上。提高成本控制的认识，首先要从管理层抓起，管理层需要认识到成本控制不仅仅是一味的缩减成本开支，而是在提高效益成本比、保证产品质量的前提下控制企业的成本支出。在管理层的带领下，企业建立成本控制全员参与的企业文化氛围，使企业职员积极主动地共同控制成本。不仅自身落实成本控制的目标，还相互监督减少浪费行为的发生。建立财务管理人员经常与其他员工交流的机制，共同对造成实际成本与基准成本计划发生的偏差的原因进行分析，及时作出反应。
（二）优化企业内部价值链成本
1.供应商价值链成本优化
供应商价值链成本优化目的是与供应商建立起战略合作伙伴关系，使企业获得质量保证的同时，降低采购的成本，避免断货带来的时间成本和机会成本。在这环节，可以将企业设计的供应商进行罗列，然后对每个供应商进行定性和定量的分析并给出评价，根据评价结果筛选相应的供应商，评估供应商的价值理念与企业价值链的匹配性，完成供应商的价值链与企业价值链的合理对接。
2.企业内部价值链成本优化
根据企业成本形成机制，针对典型的产品成本构成要素，主要从产品设计、生产、销售三阶段构成一个相对独立的成本链。从企业内部价值链阶段性分析与优化而言，做好此方面价值链的分析，具有成本优化较强的针对性。 （1）产品设计阶段。产品设计作为源流控制的上游阶段，应以市场为导向，通过对市场进行调查、细分和预测，研发具有针对市场需求的新产品。充分考虑客户的需求，以设计出符合需求的个性化产品为主要目标，借以提高企业的产品竞争。
（2）产品生产阶段。生产阶段是成本支出的主要阶段，包括原材料、人工、器械、能源等，企业可以引入作业成本方法进行成本核算。首先是将产品、部门进一步的细化为具体的作业，只要有可计量的成本耗费就是一个作业，增强成本信息和决策适用性；其次以每个作业的成本动因为依据进行成本分配，确立成本对象与成本耗费之间的因果关系。最后通过及时的监督，发现偏差就采取措施加以改善，控制开支在规定范围之内。
（3）产品销售阶段。主要可以分为营销阶段和售后服务两部分。企业要选择合适的销售人员，在保证信息质量的前提下控制人员和时间成本，对客户进行及时的调查了解，记录客户的反馈，为顾客设计可接受的产品方案。
3.分销商价值链成本优化
分销商价值链分析的目的也是为了建立战略合作伙伴关系，使企业的销售渠道更加稳定，拓展市场份额，建立产销联盟。产销联盟是从企业长远发展的角度出发，与分销商签订协议，形成风险和利益的共同体。对于企业来说，具有稳定的销售渠道有利于产品的快速分销，减少积压成本，协调生产和销售。企业与分销商可以按照商定的协议，共同开发市场，共同管理，共同分担风险，共享收益等。
（三）发展成本控制信息系统，加强日常监督
管理的不到位主要原因有以下几个方面：一是管理观念上的不足，前面已经提到；二是没有符合需要的管理体系；三是对执行的监督不到位。建立成本控制信息系统，可以保障成本核算工作高效运行的同时，对生产、销售和库存的成本控制情况进行跟踪。通过集成和整合价值链信息，实现信息高度共享，在一定程度上降低企业内部信息的不对称，实现有力的监督。对于原材料的领用，可以实时地更新和审核批准，在不影响生产进度的同时，加强了材料浪费、丢失方面的控制。对于工程项目，还可快速地跟踪工程进度和质量检测等，而所搜集的信息可以对其分类保存，作为其他工程项目比较的依据，以利于项目管理的需求。总的来说，企业凭借成本控制信息系统，可以有效进行成本核算、数据汇总、信息加工，提高管理水平，减少不必要的管理成本。
（四）强化激励与考核，实现人的要素在价值链成本控制体系中的能动作用
积极挖掘员工的潜能，实现人的要素在价值链成本控制体系中的能动作用，对于成本控制将达到事半功倍的效果。因此，要充分激发员工的控制潜能，特别是价值链中关键环节中的能动作用，强化对员工的绩效考核，并建立相应的激励体系。例如对于采购人员能够争取到质优价廉的原材料、生产员工能够发挥才能降低人工和材料的投入、存货管理可以合理的安排而减少毁损和库存成本、销售人员能够取得高质回款快的订单等等制定具体明确的奖励制度，而对于那些造成成本超出一定范围的将给予相应的惩罚。在明确企业价值链的基础上，每个员工的绩效工资都含有相应的成本指标，考核其成本控制任务的执行情况。例如深南电路，公司的成本在总经理的带领下，各部门全部参与，分厂、分工序在分厂经理、工序主管管理下进行，通过事例剖析等相关培训，编制成本控制手册，使深南电路成本得到领导、广大中层干部和技术骨干的鼎力支持，也得到全员工的积极参与，为客户创造了价值，同时也降低了自身的成本。
四、结语
从价值链的角度考虑成本控制，既是传统成本管理体系的发展，也是市场经济条件下生产要素流动性加强发挥更大作用的需要。通过价值链各环节的分析，企业对于成本对象、成本要素可以有更深入的认识，可以为科学的控制成本提供管理依据。在日趋激烈的市场竞争环境下，企业应从价值链的整体性出发，致力于产品及企业的价值整体增值，对成本构成诸环节进行系统优化和控制，建立多部门、多环节、多层次的成本控制网络，提升人员在此过程中的能动作用，以实现企业成本的优化。
参考文献：
[1]赵超，张庆昌.基于价值链理论的中小企业成本控制系统构建[J].财会通讯，2011（10）.
[2]朱特红，邓超， 曹树芬.基于价值链的批发企业成本控制方法探讨[J].财会通讯，2011（03）.
[3]岑磊.基于价值链的企业成本控制优化分析[J].会计师，2012（27）.
（作者单位：浙江省通信产业服务有限公司台州市分公司）