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在一个软件愈发占据主导地位的世界里，索尼却是一家硬件公司。它需要从设备制造商转型为平台搭建者。
不论是公开还是私下，索尼的高层管理人员都对公司面临的许多基本挑战有着深刻的理解：不同部门需要更好地合作，以提供更加统一的用户体验，并进行创新。
然而索尼近几任领导都感到难以对这家庞大的公司行使权力。在索尼的传奇创始人一代退休以后，索尼就陷入了各派之间的无休止争吵之中，耗尽了推动前进所需的宝贵能量。
出井提出“要做第二次创业”，并制定了“Transformation 60”重组计划，旨在于2006年索尼60周年之际及时为公司注入新的活力，但这一重组努力基本没有奏效。斯金格上任后提出“Sony United”的口号，试图将历史错杂的各部门捏合成一个整体，但收效甚微。他在就任首席执行官的第一次新闻发布会上宣称，他将“加速公司跨部门合作，令索尼焕发活力并促进创造力”。然而，在2006年还信心满满想要改造索尼的他，到2013年已经完全放弃了这个想法。
斯金格的继任者平井一夫面临的最大挑战，仍然是打破部门内斗的封闭状态。他为此提出“One Sony”战略，呼吁各部门团结，努力将众多的子公司重组为更具凝聚力的整体。但是，一家老牌公司的惯性太过强大，以至于一两代领导人根本无法克服。索尼现任CEO吉田宪一郎（Kenichiro Yoshida）承认：“改变公司的文化需要时间。然而我们不得不做出改变，要更加扁平、更加快捷和更具协作性。”
斯金格曾经哀叹：“索尼是一家筒仓过多的公司！”这首先体现在，索尼制造了太多的产品型号，但对于它们当中的任何一个，制造者都不能说，“这个产品包含了我们最好、最前沿的技术”。苹果一次只专注几种设备，但索尼却在争夺若干生产线。
产品组合太杂、种类过多，导致索尼充斥了各种子品牌。从产品命名也能看出割据为王的倾向：电视叫Bravia、笔记本电脑叫Vaio、数码相机叫Cybershot、手机叫Xperia……不仅如此，每一条产品线都十分拥挤：10种不同的便携式摄像机、近30种不同的电视等等，所有这些都引起消费者的迷惑，相互重叠甚至彼此蚕食。
过多的电子产品和分散的关注点意味着，索尼要求顾客选择子品牌，而不是选择Sony本身。这和苹果完全不同：它也有子品牌，但消费者购买的却是Apple。那些产品是Apple iPhone、Apple iPad、Apple Macbook、Apple iTunes、Apple iPod。
胡泳 北京大学新闻与传播学院教授、“信息社会50人论坛”成员
在以上这些产品中，几乎可以在每一个身上都注意到一种通用的設计语言。相比之下，几乎所有的Sony产品似乎都可能来自一家独立的公司。从某种意义上说，它们也的确如此，无论是电视、扬声器、手机、照相机还是产品目录上的其他东西，似乎都是由戴着遮光眼罩的散居各处的工程师精心制作的。 没有团队合作，没有统一性，当然也不会有完整的消费体验。
更加糟糕的是产品开发中的内耗。索尼明明拥有强劲的屏幕、电池、相机系统，做出的手机在市场上却根本没有竞争力。这是因为索尼各部门都被绩效牵着鼻子走，压制了协作能力。比如，影像部门不肯给手机部门相机技术，是担心手机和微单有一样的拍照体验，会影响到自己部门的销售表现。竞争激烈的部门嫉妒彼此的预算，沟通障碍重重，令创新举步维艰。
大贺时代的杰出产品CD的商品化，是索尼的各个部门越过部门界限互相合作的结果。大贺后来说：“没有像CD这样将索尼集团全部力量充分利用的前例。”可惜的是，现在也没有后例了。关键在于，他一手奠定的硬件与软件两轮驱动索尼的战略，如果没有充分合作造就的协同（synergy），根本就无从谈起。索尼虽在单个产品上具有实力，但除非构建一个拥有强大用户基础的生态系统，否则永远不能达到苹果的高境界：硬件、软件和外围设备完美结合，创造一种绝妙的体验，从而使得某一个产品的成功也能促进所有关联产品的销售。
如果说索尼的麻烦引发比其他日本技术公司更多的叹息，那是因为它本来最有可能完成苹果的壮举：转向网络硬件和数字分发。它的电子部门可以制造一流的设备：音乐播放器、游戏机、手机和计算机，而它的娱乐部门——电影制片厂和音乐公司——拥有独家的娱乐内容。然而，这些部门各自为政，不能携手合作，反而让一家完全没有娱乐资产的利基计算机制造商—苹果公司席卷了这一领域。
《史蒂夫·乔布斯传》通过对比索尼与苹果，总结了两条为何苹果兴而索尼衰的教训。
一是索尼“组织肥大化”（借用大曾根的形容）之后，旗下拥有过多分支，每个分支又有自己的“损益底线”，难以让其为了共同目标而协同运作。而乔布斯绝不允许把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司统一核算，从不设立财务独立核算的事业部。
二是，任何一家有多条业务线的公司，都担心“内部相残”，索尼尤其如此。如果他们推出了一个音乐播放器，以及一个方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。乔布斯特立独行的一个商业原则却是：永远不要害怕内部相残。他说：“如果你不自残，就会被别人吃掉。”（If you don’t cannibalize yourself， someone else will.）所以，哪怕iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，他也要坚持开发新品。
除了以上两条，恐怕更关键的症结在于，在亟需转型的时刻，索尼对自己未来的商业模式出现了战略上的摇摆。
斯金格掌舵索尼后，做的第一件事就是请郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）出山为索尼提供咨询。斯金格反复阅读《谁说大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance？： Inside IBM’s Historic Turnaround， 2002），读毕告诉郭士纳：“我把书中每一页提到IBM的地方都用Sony加以替换，竟然没有任何阅读障碍。”
郭士纳给索尼下的诊断是：问题并不在于电视的薄利或是PS3何时发布，而是同索尼如何与微软、苹果等其他入侵传统领域的公司竞争的方式有关，因为这些公司是带着一套完全不同的技能和完全不同的对市场和消费者的态度而闯入的。
索尼衰落故事的第一章就是该公司未能及时调整其商业模式，尤其是创造价值的方式。随着技术创新的加速和行业的变化，公司应重新评估其战略，否则有面临灭绝的可能。这方面并不乏相近的例子，比如柯达经典的失败故事：柯达开发了世界上第一台数码相机，却继续将自己视为一家相机胶卷公司，最终走向破产，而其竞争对手富士胶卷则转向成像技术业务，并获得了医学成像市场的有力支持。
索尼从1950年代到1990年代的成功令它过分注重硬件业务，在21世纪初，尽管索尼仍然专注于创造和销售硬件，但出于多种原因，消费电子产品逐步走向商品化。首先是来自韩国和中国的低成本制造商的进入，这些制造商能够以较低的成本提供质量较低的电子产品。其次，信息技术以空前的速度和力度革新硬件。产品一度仅由机械和电子部件组成，但逐渐发展成为复杂的系统，以多种方式将硬件、传感器、数据存储、微处理器、软件和连接性结合在一起。这些智能互联的产品掀开了竞争的新纪元。
在此情况下，索尼未能重新评估其创造价值的方式，妨碍了自身从硬件向软件转变的能力。当然，要说索尼完全没有未雨绸缪也是不公道的。盛田和大贺为索尼留下的遗产正是软硬件协同发展——既在消费电子业中保持领先，又在娱乐业中独占鳌头。然而问题在于，索尼在进行双线作战时，不仅未能使内容与技术相得益彰，其作为内容所有者和设备制造商的双重作用，还在实际上被证明适得其反。
从历史上看，索尼两大业务之间产生的协同作用少得可怜。索尼的问题是，它的硬件需要内容商的广泛支持，但其自身的内容利益不可避免地使它和其他内容商产生既竞争又合作的复杂关系。苹果在不拥有唱片公司的情况下将iTunes发展为领先的音乐下载服务，并将iPod确立为主导的音乐播放器，证明了硬件公司没有内容业务反而可能是一个优势，因为它使苹果在内容谈判中显得一视同仁。
游戏市场或许是一个特例。这是一个相对不成熟的市场，没有通用的标准，只有竞争性的专有格式。但是索尼试图在音乐和电影中重现其游戏的成功的尝试失败了，没有人想要购买索尼设备来专门收听索尼旗下的歌手或观看索尼出产的电影。
所以，索尼硬件与软件双轮驱动的策略错了吗？还是它可能仍然是一个出色的战略，只是无能的管理者表述不清并执行不力？
索尼元老、曾任索尼音乐娱乐和索尼电脑娱乐社长的丸山茂雄（Shigeo Maruyama）认为，索尼未能理解到自己到底是家什么样的公司，不能将自己拥有的东西延伸和发散出去。索尼输给苹果的并不是技术，输的是idea，是设计，还有商业模式。因此，应该老老实实地承认，索尼的“硬件公司、技术公司”的时代已经完结了。
“太多的日本人对索尼抱有不切实际的幻想，他们以为索尼还能像以前一样，但索尼并不是一家技术公司。索尼要进入新的成长面，就必须先认清现实，逃离‘技术’这个像诅咒一样的东西。然后自由地去构思，才能看清接下来的路。”
所谓“接下来的路”，就是要承认索尼现在已经是以娱乐事业为核心、用软件与产品给用户带来快乐的公司，所以今后肯定不是电子向，而是以娱乐向的路线为中心。“索尼的本質就是高级玩具公司。”
丸山的这种判断，可能会令相当多的索尼人极度震惊。2019年CES上，索尼掌门人吉田宪一郎把索尼重新定位为“创意娱乐公司”，其实呼应了丸山的想法。从2019年4月1日起，索尼正式合并消费电子硬件部门，把家庭娱乐及音频业务、影像产品及解决方案业务和移动通信业务进行“三合一”，成立电子产品及解决方案业务。同时，吉田表示，索尼不仅不会退出影视和音乐业务，反而会像他的前任没有做到的那样，把这些业务放在优先地位。考虑到如果出售旗下的娱乐业务，眼下正是绝佳的时机（华纳和20世纪福克斯都刚刚打包出售），吉田此言，可以表明公司的决策层终于想清了索尼未来是什么。这是一个重大的转变。长期以来，索尼一直被视为消费电子超级巨头，其次才是一个好莱坞实体。
吉田说，三个独立经营的娱乐业务——音乐、游戏和电影——都已被高层告知，现在是进行更一致的合作的时候了。他希望更好地利用云游戏服务PlayStation Network，将索尼的电影、电视节目和音乐直接带给消费者。而在过去，PlayStation Network的经理们一直不愿与电影和音乐同行合作，担心如果索尼搭车推销其他娱乐，核心玩家会产生反感。吉田的这种推动再及时不过了：大数据现在成为主要的竞争力来源，但索尼拥有的最拿得出手的数据宝库就是PlayStation Network上的8 000万月活用户。而作为一个中等规模的好莱坞企业，索尼电影面临的最大挑战，正是其他制片厂纷纷行动，进军直接面向消费者的流媒体服务。
吉田声称：“娱乐是索尼的DNA。”“我们从事音乐业务已有50年，电影业务已有30年，游戏业务已有25年以上。”在上一财政年度，这三个部门贡献了索尼营业利润的47%，达67亿美元，创历史最高纪录。
由盛田和大贺开启的索尼基因改造工程，经历这么漫长的时间，成正果了吗？这是生死攸关的大事，索尼是在为自己的生存而战。放下硬件的包袱，通过软件和网络驱动的体验为用户创造价值，可能是这家曾经辉煌的公司防止自身灭绝的唯一正路。
苹果的充裕现金流取决于建立在尖端硬件之上的生态系统。它首创的iTunes模式为亚马逊、谷歌等公司的发展提供了先导。索尼必须步入同一条道路，可以围绕PlayStation Network打造一个集成的通用娱乐平台，分发游戏、音乐、电影和其他内容。忠实的客户群体所产生的收入流正在巩固索尼的利润。也因此，索尼的工作重心应当转移到提供经常性收入的订阅业务上，而不仅仅是出售一台台更好的硬件。索尼需要找到自身在媒体和娱乐领域的位置，而这个领域已经被谷歌、苹果、Facebook、亚马逊和Netflix彻底改变。
当然，硬件退居次位，不等于就是完全放弃。在这方面，索尼需要回归本源，重新植根于优雅的电子设备的创造和完善，无论这意味着智能手机、游戏机、手表还是其他可穿戴设备。更好的是设计出人们从未见过的东西——一个令全球感到惊讶和高兴的新产品。换句话说，重新获得曾经改变世界的创新魔力。
经过平井、吉田两任领导团队的努力，索尼终于止血复活。然而，现在它正站在一条新的起跑线上，为接下来的10至20年赶上竞争对手而刚刚铺平道路。索尼曾经看到未来；盛田昭夫早在1968年决定与当时世界上最大的唱片公司哥伦比亚广播公司（CBS）建立日本第一家合资唱片公司、迈出进军音乐娱乐业的第一步之际，就将“软件”业务与“硬件”业务一同定位为索尼集团的核心业务，认为“硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转”。可惜，当这样的未来真正到来时，荣光却不属于索尼。
索尼最严重的错误是，它未能驾驭最近几十年的一些最大的技术创新浪潮：数字化、向软件的转变以及互联网，以至于“索尼今天破产了吗”成为科技圈的陈年老梗。痛定思痛之后，索尼能否再现随身听时代的荣耀？重拾创新、复兴品牌，唯有时间才能告诉我们。
耗尽前进能量的筒仓文化
不论是公开还是私下，索尼的高层管理人员都对公司面临的许多基本挑战有着深刻的理解：不同部门需要更好地合作，以提供更加统一的用户体验，并进行创新。
然而索尼近几任领导都感到难以对这家庞大的公司行使权力。在索尼的传奇创始人一代退休以后，索尼就陷入了各派之间的无休止争吵之中，耗尽了推动前进所需的宝贵能量。
出井提出“要做第二次创业”，并制定了“Transformation 60”重组计划，旨在于2006年索尼60周年之际及时为公司注入新的活力，但这一重组努力基本没有奏效。斯金格上任后提出“Sony United”的口号，试图将历史错杂的各部门捏合成一个整体，但收效甚微。他在就任首席执行官的第一次新闻发布会上宣称，他将“加速公司跨部门合作，令索尼焕发活力并促进创造力”。然而，在2006年还信心满满想要改造索尼的他，到2013年已经完全放弃了这个想法。
斯金格的继任者平井一夫面临的最大挑战，仍然是打破部门内斗的封闭状态。他为此提出“One Sony”战略，呼吁各部门团结，努力将众多的子公司重组为更具凝聚力的整体。但是，一家老牌公司的惯性太过强大，以至于一两代领导人根本无法克服。索尼现任CEO吉田宪一郎（Kenichiro Yoshida）承认：“改变公司的文化需要时间。然而我们不得不做出改变，要更加扁平、更加快捷和更具协作性。”
斯金格曾经哀叹：“索尼是一家筒仓过多的公司！”这首先体现在，索尼制造了太多的产品型号，但对于它们当中的任何一个，制造者都不能说，“这个产品包含了我们最好、最前沿的技术”。苹果一次只专注几种设备，但索尼却在争夺若干生产线。
产品组合太杂、种类过多，导致索尼充斥了各种子品牌。从产品命名也能看出割据为王的倾向：电视叫Bravia、笔记本电脑叫Vaio、数码相机叫Cybershot、手机叫Xperia……不仅如此，每一条产品线都十分拥挤：10种不同的便携式摄像机、近30种不同的电视等等，所有这些都引起消费者的迷惑，相互重叠甚至彼此蚕食。
过多的电子产品和分散的关注点意味着，索尼要求顾客选择子品牌，而不是选择Sony本身。这和苹果完全不同：它也有子品牌，但消费者购买的却是Apple。那些产品是Apple iPhone、Apple iPad、Apple Macbook、Apple iTunes、Apple iPod。
在以上这些产品中，几乎可以在每一个身上都注意到一种通用的設计语言。相比之下，几乎所有的Sony产品似乎都可能来自一家独立的公司。从某种意义上说，它们也的确如此，无论是电视、扬声器、手机、照相机还是产品目录上的其他东西，似乎都是由戴着遮光眼罩的散居各处的工程师精心制作的。 没有团队合作，没有统一性，当然也不会有完整的消费体验。
更加糟糕的是产品开发中的内耗。索尼明明拥有强劲的屏幕、电池、相机系统，做出的手机在市场上却根本没有竞争力。这是因为索尼各部门都被绩效牵着鼻子走，压制了协作能力。比如，影像部门不肯给手机部门相机技术，是担心手机和微单有一样的拍照体验，会影响到自己部门的销售表现。竞争激烈的部门嫉妒彼此的预算，沟通障碍重重，令创新举步维艰。
大贺时代的杰出产品CD的商品化，是索尼的各个部门越过部门界限互相合作的结果。大贺后来说：“没有像CD这样将索尼集团全部力量充分利用的前例。”可惜的是，现在也没有后例了。关键在于，他一手奠定的硬件与软件两轮驱动索尼的战略，如果没有充分合作造就的协同（synergy），根本就无从谈起。索尼虽在单个产品上具有实力，但除非构建一个拥有强大用户基础的生态系统，否则永远不能达到苹果的高境界：硬件、软件和外围设备完美结合，创造一种绝妙的体验，从而使得某一个产品的成功也能促进所有关联产品的销售。
如果说索尼的麻烦引发比其他日本技术公司更多的叹息，那是因为它本来最有可能完成苹果的壮举：转向网络硬件和数字分发。它的电子部门可以制造一流的设备：音乐播放器、游戏机、手机和计算机，而它的娱乐部门——电影制片厂和音乐公司——拥有独家的娱乐内容。然而，这些部门各自为政，不能携手合作，反而让一家完全没有娱乐资产的利基计算机制造商—苹果公司席卷了这一领域。
终结战略不确定
《史蒂夫·乔布斯传》通过对比索尼与苹果，总结了两条为何苹果兴而索尼衰的教训。
一是索尼“组织肥大化”（借用大曾根的形容）之后，旗下拥有过多分支，每个分支又有自己的“损益底线”，难以让其为了共同目标而协同运作。而乔布斯绝不允许把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司统一核算，从不设立财务独立核算的事业部。
二是，任何一家有多条业务线的公司，都担心“内部相残”，索尼尤其如此。如果他们推出了一个音乐播放器，以及一个方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。乔布斯特立独行的一个商业原则却是：永远不要害怕内部相残。他说：“如果你不自残，就会被别人吃掉。”（If you don’t cannibalize yourself， someone else will.）所以，哪怕iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，他也要坚持开发新品。
除了以上两条，恐怕更关键的症结在于，在亟需转型的时刻，索尼对自己未来的商业模式出现了战略上的摇摆。
斯金格掌舵索尼后，做的第一件事就是请郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）出山为索尼提供咨询。斯金格反复阅读《谁说大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance？： Inside IBM’s Historic Turnaround， 2002），读毕告诉郭士纳：“我把书中每一页提到IBM的地方都用Sony加以替换，竟然没有任何阅读障碍。”
郭士纳给索尼下的诊断是：问题并不在于电视的薄利或是PS3何时发布，而是同索尼如何与微软、苹果等其他入侵传统领域的公司竞争的方式有关，因为这些公司是带着一套完全不同的技能和完全不同的对市场和消费者的态度而闯入的。
索尼衰落故事的第一章就是该公司未能及时调整其商业模式，尤其是创造价值的方式。随着技术创新的加速和行业的变化，公司应重新评估其战略，否则有面临灭绝的可能。这方面并不乏相近的例子，比如柯达经典的失败故事：柯达开发了世界上第一台数码相机，却继续将自己视为一家相机胶卷公司，最终走向破产，而其竞争对手富士胶卷则转向成像技术业务，并获得了医学成像市场的有力支持。
索尼从1950年代到1990年代的成功令它过分注重硬件业务，在21世纪初，尽管索尼仍然专注于创造和销售硬件，但出于多种原因，消费电子产品逐步走向商品化。首先是来自韩国和中国的低成本制造商的进入，这些制造商能够以较低的成本提供质量较低的电子产品。其次，信息技术以空前的速度和力度革新硬件。产品一度仅由机械和电子部件组成，但逐渐发展成为复杂的系统，以多种方式将硬件、传感器、数据存储、微处理器、软件和连接性结合在一起。这些智能互联的产品掀开了竞争的新纪元。
在此情况下，索尼未能重新评估其创造价值的方式，妨碍了自身从硬件向软件转变的能力。当然，要说索尼完全没有未雨绸缪也是不公道的。盛田和大贺为索尼留下的遗产正是软硬件协同发展——既在消费电子业中保持领先，又在娱乐业中独占鳌头。然而问题在于，索尼在进行双线作战时，不仅未能使内容与技术相得益彰，其作为内容所有者和设备制造商的双重作用，还在实际上被证明适得其反。
从历史上看，索尼两大业务之间产生的协同作用少得可怜。索尼的问题是，它的硬件需要内容商的广泛支持，但其自身的内容利益不可避免地使它和其他内容商产生既竞争又合作的复杂关系。苹果在不拥有唱片公司的情况下将iTunes发展为领先的音乐下载服务，并将iPod确立为主导的音乐播放器，证明了硬件公司没有内容业务反而可能是一个优势，因为它使苹果在内容谈判中显得一视同仁。
游戏市场或许是一个特例。这是一个相对不成熟的市场，没有通用的标准，只有竞争性的专有格式。但是索尼试图在音乐和电影中重现其游戏的成功的尝试失败了，没有人想要购买索尼设备来专门收听索尼旗下的歌手或观看索尼出产的电影。
所以，索尼硬件与软件双轮驱动的策略错了吗？还是它可能仍然是一个出色的战略，只是无能的管理者表述不清并执行不力？
放弃幻想，放下包袱，为生存而战斗
索尼元老、曾任索尼音乐娱乐和索尼电脑娱乐社长的丸山茂雄（Shigeo Maruyama）认为，索尼未能理解到自己到底是家什么样的公司，不能将自己拥有的东西延伸和发散出去。索尼输给苹果的并不是技术，输的是idea，是设计，还有商业模式。因此，应该老老实实地承认，索尼的“硬件公司、技术公司”的时代已经完结了。
“太多的日本人对索尼抱有不切实际的幻想，他们以为索尼还能像以前一样，但索尼并不是一家技术公司。索尼要进入新的成长面，就必须先认清现实，逃离‘技术’这个像诅咒一样的东西。然后自由地去构思，才能看清接下来的路。”
所谓“接下来的路”，就是要承认索尼现在已经是以娱乐事业为核心、用软件与产品给用户带来快乐的公司，所以今后肯定不是电子向，而是以娱乐向的路线为中心。“索尼的本質就是高级玩具公司。”
丸山的这种判断，可能会令相当多的索尼人极度震惊。2019年CES上，索尼掌门人吉田宪一郎把索尼重新定位为“创意娱乐公司”，其实呼应了丸山的想法。从2019年4月1日起，索尼正式合并消费电子硬件部门，把家庭娱乐及音频业务、影像产品及解决方案业务和移动通信业务进行“三合一”，成立电子产品及解决方案业务。同时，吉田表示，索尼不仅不会退出影视和音乐业务，反而会像他的前任没有做到的那样，把这些业务放在优先地位。考虑到如果出售旗下的娱乐业务，眼下正是绝佳的时机（华纳和20世纪福克斯都刚刚打包出售），吉田此言，可以表明公司的决策层终于想清了索尼未来是什么。这是一个重大的转变。长期以来，索尼一直被视为消费电子超级巨头，其次才是一个好莱坞实体。
吉田说，三个独立经营的娱乐业务——音乐、游戏和电影——都已被高层告知，现在是进行更一致的合作的时候了。他希望更好地利用云游戏服务PlayStation Network，将索尼的电影、电视节目和音乐直接带给消费者。而在过去，PlayStation Network的经理们一直不愿与电影和音乐同行合作，担心如果索尼搭车推销其他娱乐，核心玩家会产生反感。吉田的这种推动再及时不过了：大数据现在成为主要的竞争力来源，但索尼拥有的最拿得出手的数据宝库就是PlayStation Network上的8 000万月活用户。而作为一个中等规模的好莱坞企业，索尼电影面临的最大挑战，正是其他制片厂纷纷行动，进军直接面向消费者的流媒体服务。
放下硬件的包袱，通过软件和网络驱动的体验为用户创造价值，可能是这家曾经辉煌的公司防止自身灭绝的唯一正路。
吉田声称：“娱乐是索尼的DNA。”“我们从事音乐业务已有50年，电影业务已有30年，游戏业务已有25年以上。”在上一财政年度，这三个部门贡献了索尼营业利润的47%，达67亿美元，创历史最高纪录。
由盛田和大贺开启的索尼基因改造工程，经历这么漫长的时间，成正果了吗？这是生死攸关的大事，索尼是在为自己的生存而战。放下硬件的包袱，通过软件和网络驱动的体验为用户创造价值，可能是这家曾经辉煌的公司防止自身灭绝的唯一正路。
苹果的充裕现金流取决于建立在尖端硬件之上的生态系统。它首创的iTunes模式为亚马逊、谷歌等公司的发展提供了先导。索尼必须步入同一条道路，可以围绕PlayStation Network打造一个集成的通用娱乐平台，分发游戏、音乐、电影和其他内容。忠实的客户群体所产生的收入流正在巩固索尼的利润。也因此，索尼的工作重心应当转移到提供经常性收入的订阅业务上，而不仅仅是出售一台台更好的硬件。索尼需要找到自身在媒体和娱乐领域的位置，而这个领域已经被谷歌、苹果、Facebook、亚马逊和Netflix彻底改变。
当然，硬件退居次位，不等于就是完全放弃。在这方面，索尼需要回归本源，重新植根于优雅的电子设备的创造和完善，无论这意味着智能手机、游戏机、手表还是其他可穿戴设备。更好的是设计出人们从未见过的东西——一个令全球感到惊讶和高兴的新产品。换句话说，重新获得曾经改变世界的创新魔力。
经过平井、吉田两任领导团队的努力，索尼终于止血复活。然而，现在它正站在一条新的起跑线上，为接下来的10至20年赶上竞争对手而刚刚铺平道路。索尼曾经看到未来；盛田昭夫早在1968年决定与当时世界上最大的唱片公司哥伦比亚广播公司（CBS）建立日本第一家合资唱片公司、迈出进军音乐娱乐业的第一步之际，就将“软件”业务与“硬件”业务一同定位为索尼集团的核心业务，认为“硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转”。可惜，当这样的未来真正到来时，荣光却不属于索尼。
索尼最严重的错误是，它未能驾驭最近几十年的一些最大的技术创新浪潮：数字化、向软件的转变以及互联网，以至于“索尼今天破产了吗”成为科技圈的陈年老梗。痛定思痛之后，索尼能否再现随身听时代的荣耀？重拾创新、复兴品牌，唯有时间才能告诉我们。