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编者按:民营企业在三十年以来中国经济发展过程中扮演了举足轻重的角色，而在这其中，家族企业占领了民营经济的过半江山，家族企业的发展壮大，为中国的腾飞做出了卓著贡献，如何继续做大做强家族企业，成为各家族企业领袖最为关心的问题，答案无疑是这几个字：管理创新，治理完善。
我国家族企业公司治理结构不完善是最关键的因素，由于缺乏完善的公司治理所带来的约束、制衡、分担等机制，家族企业面临着更高的风险
在世界经济中，家族企业无论是在数量还是规模上，都占有较大份额。据统计，全世界约70％-80％的企业是家族企业，世界500强企业中，大约有40％是典型的家族企业，如美国的沃尔马、杜邦，日本的松下、三菱，韩国的三星、大宇等。在美国，家族企业雇用了全美78％的就业者，创造了50％的GDP。在我国，340多万家私营民营企业中90％以上是家族企业，2005年底，民营经济在GDP中所占比重为50%，民营经济提供的就业岗位占全社会的80%以上。预计未来5年，全部民营经济占全国GDP的比重将达3/4，私营企业数量将占全国企业总数的70%以上。
与国外相比，我国的家族企业存在着诸多弊病，如企业风险大、持续时间短等等，家族式企业进一步发展面临着严峻的挑战。美国企业的平均寿命是40年，中国企业的平均寿命则为不到5年，而中国的家族企业平均寿命目前只有2.6年。同时，超过平均寿命的家族企业80％不能通过传承和接班这一关。
分析其中原因，我国家族企业公司治理结构不完善是最关键的因素，由于缺乏完善的公司治理所带来的约束、制衡、分担等机制，家族企业面临着更高的风险。董事会作为企业的“大脑”，指引着企业前进的方向。因此，家族企业董事会的变化会直接影响到家族企业的走向。我们可以从表1中看到家族企业“新三会”设置情况。
家族企业与公司治理机制的结合是随着企业自身的发展，在其内部的自身需求与外部的环境压力的双重作用下而产生。作为公司治理的核心，我们可以从董事会在家族企业成长中的演变历程了解到家族企业公司治理的发展。从图（见P27）可以看到不同时期家族企业的演变分化情况。
我们将根据不同时期家族企业的特点，分析此阶段家族企业董事会的特征、构成与作用，从而得出家族企业公司治理及董事会机制的发挥。
1.初创期家族企业的董事会:不存在或为“橡皮图章”
初创时期的家族企业，首先存在着规模小、效率高的特点，据统计，我国家族企业平均雇工为60人，因此，在初创期企业层级短，上下沟通便捷。此时，企业可能不存在现代企业制度，而是大量的以手工作坊、家庭合伙企业的形式出现，当然也就不存在现代企业制度的基础——委托——代理关系，从而无董事会的形式;或者企业存在着董事会，但也是一元结构的，即董事会全部由创业者构成，此时由于所有者、董事会和管理者（代理人）三方通常由相同的人或者至少来自相同家庭的人来担任，使得职位、职责等重叠，有时候甚至完全融合，此时的董事会可称为“橡皮图章”。
2.成长期家族企业的董事会:扩大与引入
处于成长期的家族企业，企業发展比较平稳，逐步建立起比较正规的会计、采购、销售制度，企业规模不断扩大，同时更多的家族成员进入企业。由于企业从物质资源到人员资源需求的扩大，企业必须从家族内部（亲缘、血缘等）或家族外部（外部经理人市场）引入资源。企业如果从泛家族的内部引入人员进入董事会，此时董事会规模扩大，仍具有封闭性和家族化特征，董事会的重大决策仍由初创期的人员进行最终决定，但董事会其他人员具有监督、建议权利。如果企业从外部市场引入董事会成员，外部董事主要包括如行业专家、财务与资本运营专家、管理专家等。此时的董事会结构开始二元化，他们的引入丰富了董事会的知识专业构成，为董事会职责的良好履行提供了保障，同时董事会中家族企业成员与非家族成员间也存在信任、目标一致性等问题。调查数据显示，占31%的被调查的家族企业认为外部董事“有价值”，而认为内部董事没有价值的家族企业占到了33%。
3.成熟期家族企业的董事会:保持与分化
进入成熟期的家族企业，企业具有相对稳定的市场份额，企业的组织结构处于相对稳定的状态。但在结构稳定的同时，企业的机构内容可能发生翻天覆地的变化，此时处于成熟期的家族企业，董事会逐渐开始多元化，企业也面临着几种选择:
一方面，企业可以继续保持家族企业的状态。如果利用家族企业内部创始人或传承人的个人、家庭能力，能够维系本企业的发展，此即家族企业持续态。如果家族企业在传承或其他重大事件中出现危机，家族企业面临倒闭夭折的结果。此两种状态的家族企业董事会均继续保持董事会中家族企业成员的全部占有或绝大多数占有，董事会与家庭或宗族重合。
另一方面，家族企业可以选择与现代企业制度结合，向现代家族企业制度迈进，即保留所有权与控制权统一的基础上做到职位、股权、财务的开放。此时家族企业将向泛家族企业转化，进而进一步地稀释成为家族（绝对、相对）控股公司，其形式又有企业网络联盟与家族上市公司两种。企业网络联盟是指企业间的相互结合与互补，这种形式在台湾的中小家族企业中较为常见，此时，家族企业的董事会中会逐渐进入企业家族企业成员;而在中国大陆，近年来大量的家族企业上市公司出现。1999年我国出现第一个由家族直接控股的上市公司——浙江天通电子股份有限公司。继浙江天通上市以后，又有一系列的家族式企业成为上市公司，到2004年年末上市公司中已经存在335家家族上市公司，如新希望、太太药业、广东榕泰等，这些家族上市公司的董事会在内部需求与外部要求的推动下，逐步引入外部董事与独立董事，根据“中国公司治理评价指数CCGINK”的分析，上市家族企业治理水平高于上市公司平均水平。应该说，处于成熟期的家族企业，董事会治理取得了长足的进步，从《中国私营企业调查报告》（见表2）历次报告中可以看出董事会的重要性正逐步加强。
因此，对于我国的家族企业来说，其成长路径可以选择多种途径，从而其治理结构、董事会机制也可以有多种选择。家族企业的家族、亲缘关系可以减少委托——代理带来的道德风险与逆向选择、机会主义等现代企业制度中的弊端;但同时由于信任等因素的影响，也会妨碍外部经理人市场、资本市场的进入，从而不利于家族企业规避风险。结合自身特点，选择合适的治理及董事会机制，是所有处于不同阶段家族企业面临的首要问题。
作者供职于西南大学经济管理学院
我国家族企业公司治理结构不完善是最关键的因素，由于缺乏完善的公司治理所带来的约束、制衡、分担等机制，家族企业面临着更高的风险
在世界经济中，家族企业无论是在数量还是规模上，都占有较大份额。据统计，全世界约70％-80％的企业是家族企业，世界500强企业中，大约有40％是典型的家族企业，如美国的沃尔马、杜邦，日本的松下、三菱，韩国的三星、大宇等。在美国，家族企业雇用了全美78％的就业者，创造了50％的GDP。在我国，340多万家私营民营企业中90％以上是家族企业，2005年底，民营经济在GDP中所占比重为50%，民营经济提供的就业岗位占全社会的80%以上。预计未来5年，全部民营经济占全国GDP的比重将达3/4，私营企业数量将占全国企业总数的70%以上。
与国外相比，我国的家族企业存在着诸多弊病，如企业风险大、持续时间短等等，家族式企业进一步发展面临着严峻的挑战。美国企业的平均寿命是40年，中国企业的平均寿命则为不到5年，而中国的家族企业平均寿命目前只有2.6年。同时，超过平均寿命的家族企业80％不能通过传承和接班这一关。
分析其中原因，我国家族企业公司治理结构不完善是最关键的因素，由于缺乏完善的公司治理所带来的约束、制衡、分担等机制，家族企业面临着更高的风险。董事会作为企业的“大脑”，指引着企业前进的方向。因此，家族企业董事会的变化会直接影响到家族企业的走向。我们可以从表1中看到家族企业“新三会”设置情况。
家族企业与公司治理机制的结合是随着企业自身的发展，在其内部的自身需求与外部的环境压力的双重作用下而产生。作为公司治理的核心，我们可以从董事会在家族企业成长中的演变历程了解到家族企业公司治理的发展。从图（见P27）可以看到不同时期家族企业的演变分化情况。
我们将根据不同时期家族企业的特点，分析此阶段家族企业董事会的特征、构成与作用，从而得出家族企业公司治理及董事会机制的发挥。
1.初创期家族企业的董事会:不存在或为“橡皮图章”
初创时期的家族企业，首先存在着规模小、效率高的特点，据统计，我国家族企业平均雇工为60人，因此，在初创期企业层级短，上下沟通便捷。此时，企业可能不存在现代企业制度，而是大量的以手工作坊、家庭合伙企业的形式出现，当然也就不存在现代企业制度的基础——委托——代理关系，从而无董事会的形式;或者企业存在着董事会，但也是一元结构的，即董事会全部由创业者构成，此时由于所有者、董事会和管理者（代理人）三方通常由相同的人或者至少来自相同家庭的人来担任，使得职位、职责等重叠，有时候甚至完全融合，此时的董事会可称为“橡皮图章”。
2.成长期家族企业的董事会:扩大与引入
处于成长期的家族企业，企業发展比较平稳，逐步建立起比较正规的会计、采购、销售制度，企业规模不断扩大，同时更多的家族成员进入企业。由于企业从物质资源到人员资源需求的扩大，企业必须从家族内部（亲缘、血缘等）或家族外部（外部经理人市场）引入资源。企业如果从泛家族的内部引入人员进入董事会，此时董事会规模扩大，仍具有封闭性和家族化特征，董事会的重大决策仍由初创期的人员进行最终决定，但董事会其他人员具有监督、建议权利。如果企业从外部市场引入董事会成员，外部董事主要包括如行业专家、财务与资本运营专家、管理专家等。此时的董事会结构开始二元化，他们的引入丰富了董事会的知识专业构成，为董事会职责的良好履行提供了保障，同时董事会中家族企业成员与非家族成员间也存在信任、目标一致性等问题。调查数据显示，占31%的被调查的家族企业认为外部董事“有价值”，而认为内部董事没有价值的家族企业占到了33%。
3.成熟期家族企业的董事会:保持与分化
进入成熟期的家族企业，企业具有相对稳定的市场份额，企业的组织结构处于相对稳定的状态。但在结构稳定的同时，企业的机构内容可能发生翻天覆地的变化，此时处于成熟期的家族企业，董事会逐渐开始多元化，企业也面临着几种选择:
一方面，企业可以继续保持家族企业的状态。如果利用家族企业内部创始人或传承人的个人、家庭能力，能够维系本企业的发展，此即家族企业持续态。如果家族企业在传承或其他重大事件中出现危机，家族企业面临倒闭夭折的结果。此两种状态的家族企业董事会均继续保持董事会中家族企业成员的全部占有或绝大多数占有，董事会与家庭或宗族重合。
另一方面，家族企业可以选择与现代企业制度结合，向现代家族企业制度迈进，即保留所有权与控制权统一的基础上做到职位、股权、财务的开放。此时家族企业将向泛家族企业转化，进而进一步地稀释成为家族（绝对、相对）控股公司，其形式又有企业网络联盟与家族上市公司两种。企业网络联盟是指企业间的相互结合与互补，这种形式在台湾的中小家族企业中较为常见，此时，家族企业的董事会中会逐渐进入企业家族企业成员;而在中国大陆，近年来大量的家族企业上市公司出现。1999年我国出现第一个由家族直接控股的上市公司——浙江天通电子股份有限公司。继浙江天通上市以后，又有一系列的家族式企业成为上市公司，到2004年年末上市公司中已经存在335家家族上市公司，如新希望、太太药业、广东榕泰等，这些家族上市公司的董事会在内部需求与外部要求的推动下，逐步引入外部董事与独立董事，根据“中国公司治理评价指数CCGINK”的分析，上市家族企业治理水平高于上市公司平均水平。应该说，处于成熟期的家族企业，董事会治理取得了长足的进步，从《中国私营企业调查报告》（见表2）历次报告中可以看出董事会的重要性正逐步加强。
因此，对于我国的家族企业来说，其成长路径可以选择多种途径，从而其治理结构、董事会机制也可以有多种选择。家族企业的家族、亲缘关系可以减少委托——代理带来的道德风险与逆向选择、机会主义等现代企业制度中的弊端;但同时由于信任等因素的影响，也会妨碍外部经理人市场、资本市场的进入，从而不利于家族企业规避风险。结合自身特点，选择合适的治理及董事会机制，是所有处于不同阶段家族企业面临的首要问题。
作者供职于西南大学经济管理学院